論中油碧辟績效管理的借鑒作用.doc

中油碧辟績效管理的借鑒作用楊鵬飛績效管理是企業(yè)管理的一個重要方面，很難量化并執(zhí)行到位。中油碧辟將績效管理作為實現(xiàn)公司和員工成長價值的有效手段，貫穿于企業(yè)管理的全過程，對業(yè)績目標的設定遵循了SMART要求（具體、可衡量、被接受、現(xiàn)實、有時間限制、提高能力、季節(jié)性檢查），從而形成了獨特的工作亮點。中油碧辟每年都與總部員工和油站簽訂績效合同，將公司的經(jīng)營目標分解細化，員工明白公司的績效要求和期望，清楚應該做什么以及怎么做，確保所做的一切與公司及部門的最終目標一致。公司在績效管理實施過程中進行持續(xù)反饋，年終對目標完成情況進行評估和總結，幫助員工提高業(yè)績水平和完善個人發(fā)展。這種績效管理模式，營造了“溝通、分享、合作、改進”的良好工作氛圍，彰顯了中油碧辟基業(yè)常青的動力和品牌形象的魅力。一、中油碧辟績效管理體系的建立中油碧辟石油有限公司（以下簡稱“中油碧辟”）自2004年成立至今，已發(fā)展成為中國最大的中外合資成品油零售公司，形成了覆蓋廣東全省的零售網(wǎng)絡，以及華南地區(qū)最大的便利店連鎖網(wǎng)絡。中油碧辟創(chuàng)造的極具特色的經(jīng)營理念和運營模式得到股東雙方的肯定，引起國家商務部、交通部等有關政府部門和業(yè)界的關注。從中油碧辟取得的一系列經(jīng)營業(yè)績來看，企業(yè)的核心價值觀、共同愿景與組織架構、運作程序、執(zhí)行效率是建立績效管理體系的前提。（一）中油碧辟的宣言與目標中油碧辟的公司宣言和目標是：“創(chuàng)造一流的加油站品牌，持之以恒地實現(xiàn)：出色的HSE表現(xiàn)，高盈利的回報，一流的客戶服務，完善的員工發(fā)展計劃，嚴謹?shù)牡赖滦袨橐?guī)范”。這個宣言和目標可以理解為企業(yè)的核心價值觀和共同愿景，其中包含了三個層次的內(nèi)容：一是目標與定位，二是行動與實踐，三是過程與控制。首先，創(chuàng)造加油站品牌是公司的專業(yè)化定位，“一流”是公司的追求目標，明確了合資公司要做成什么樣的公司；第二，靠什么達到公司目標，宣言提出了五個方面的行動，出色的HSE表現(xiàn)與嚴謹?shù)牡赖滦袨橐?guī)范是運行的軌道，高盈利的回報與一流的客戶服務是運行的工具，完善的員工發(fā)展計劃是運行的動力；第三，“持之以恒”表達了企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)是一個循環(huán)往復、持續(xù)改善、持續(xù)提高、銳意進取的過程。公司的宣言和目標也確定了關鍵業(yè)績指標的基本內(nèi)容，HSE與道德行為規(guī)范是“紅線”，屬于一票否決的絕對性指標，高盈利是結果性財務類指標，客戶服務與員工發(fā)展是符合度考核指標。因此，中油碧辟的公司宣言和目標，絕對不是一句口號，也不是某位領導的思想，而是企業(yè)合作發(fā)展的基石，是公司管理層的承諾，是企業(yè)運作的依據(jù)。（二）中油碧辟的組織構架與運作程序企業(yè)文化的形成與企業(yè)組織結構的設計都對組織績效起到重要的作用，它們之間在企業(yè)成長的不同階段既動態(tài)聯(lián)系又相互制約，共同影響著企業(yè)的發(fā)展。中油碧辟的加油站分布在廣東全省，2008年底共有運作油站380座。公司采用的組織架構是只設總部一級管理機構，不設領導班子和二級單位，下屬六個職能部門和HSE、內(nèi)控兩個團隊，直接管理所屬的每一座加油站。圖1 中油碧辟組織架構為了使管理更加精簡高效，中油碧辟將廣東市場分為廣州、粵東、粵西3個大區(qū)，每個大區(qū)劃分為8個區(qū)域，每個區(qū)域管理15-20座油站。公司授予運作部加油站運營管理權，大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理向運作部經(jīng)理匯報工作，其他部門采取類似的劃分方式進行工作分工，派駐人員協(xié)助大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理開展工作。公司所有支持團隊的指令信息必須通過運作部一個渠道向下傳遞，以減少中間環(huán)節(jié)，保證信息的準確度和透明度，進而提高公司的執(zhí)行力。支持團隊運作部加油站加油站加油站加油站管理人員圖2 中油碧辟組織運行流程（三）中油碧辟的管理模式與執(zhí)行文化中油碧辟的扁平化管理模式具有企業(yè)組織形式的先進性，通過縮短經(jīng)營管道和路徑，縮短信息鏈、決策鏈、執(zhí)行鏈，提高了企業(yè)的經(jīng)營管理效率和市場競爭能力。中油碧辟采取以下措施，發(fā)揮了扁平化管理的系統(tǒng)效率：1.公司各部門職責界面清晰，執(zhí)行權與監(jiān)督權分置。企業(yè)的高效運營有賴于業(yè)績指標的分解落實和監(jiān)督控制兩個方面，公司對各部門實行業(yè)績合同管理，業(yè)績指標都是跨部門共享指標，運作部是執(zhí)行部門，其他部門互為支持、監(jiān)督，這種執(zhí)行權與監(jiān)督權分離的業(yè)績考核制度激勵各部門通力協(xié)作、降低風險、爭取共贏。2.實行一對一管理，避免越級指揮和多頭匯報。中油碧辟的每個員工只有一個老板，實行一對一管理、一對一負責，員工的聘任、目標、考核、獎懲、分配、辭退全部由員工的直接上級負責，減少了交叉管理，提高了工作效率。3.程序至上，強化執(zhí)行。中油碧辟的運作是目標可量化、執(zhí)行有標準，每項工作都制定了具體、詳細的操作手冊，有加油站運作手冊、便利店操作手冊、設備設施管理手冊、人事管理手冊等。每項新業(yè)務先定程序，再開始實施；沒有程序、不按程序辦事，就要受到處罰。程序至上，自我退后，鎖定目標，專注重復，零售就是細節(jié)，是中油碧辟深入人心的執(zhí)行理念。4.一崗雙責、管理下沉?！耙粛忞p責”是指每一位領導既是某層級的領導者，同時又是下一層級的管理者。采取一人擔任兩個崗位，其職責既包括決策又包括執(zhí)行，這體現(xiàn)在公司管理層面、大區(qū)經(jīng)理層面、區(qū)域經(jīng)理層面等。在公司管理層面，兩名總經(jīng)理和八名部門經(jīng)理構成公司管理層，八名部門經(jīng)理既參與制定決策，又負責執(zhí)行相關決策；在大區(qū)經(jīng)理層面，各大區(qū)僅設一名大區(qū)經(jīng)理，各支持部門的崗位實行一崗雙責，如人事、培訓、安全、內(nèi)控、財務、證照、工程等主管6-7人，這些人員的工作崗位在總部機關，職責是為大區(qū)經(jīng)理提供專業(yè)支持；在區(qū)域經(jīng)理層面，僅設一名區(qū)域經(jīng)理，另外6-8名主管由油站經(jīng)理兼職，負責區(qū)域的人事、培訓、內(nèi)控、安全、財務、證照等管理工作。這種運作方式使管理層級簡化，信息直達基層，保持了很高的透明度和市場反應能力，增強了組織運營效率。5.公開透明、信息對稱。公司實行移動辦公、走動管理，建立總部員工油站服務日制度，所有大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、油站經(jīng)理的辦公場所面向油站現(xiàn)場。在辦公室設計方面，設立部門信息欄、共享座位，所有銷售動態(tài)與基層連線，總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門經(jīng)理、普通員工在公司的資源使用上保持一致。公司實行領導者上行反饋制度和員工滿意度調(diào)查制度，形成了平等、開放的溝通氛圍。中油碧辟擁有多套信息系統(tǒng)，RMS零售管理系統(tǒng)、7.0財務系統(tǒng)、OPS運作信息系統(tǒng)等，這些信息系統(tǒng)實現(xiàn)了資源共享，使組織結構運行更加順暢、更加有效。6.培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍。高素質(zhì)的員工隊伍是扁平化組織高效運作的關鍵。中油碧辟一方面通過培訓使員工具備基本素質(zhì)，另一方面通過團隊與伙伴管理，激發(fā)員工恪盡職守、積極主動的潛在能力。二、中油碧辟績效管理體系的運行1目標設定績效目標由上級與下屬共同討論決定，績效表格需雙方簽名確認方可生效。在績效目標簽訂過程中，需要雙方反復交流和溝通，并由上級主管對員工不斷給予輔導。根據(jù)業(yè)務需要，績效目標可以修改及更新。2持續(xù)反饋與輔導雙向溝通是持續(xù)反饋與輔導員工績效管理的主要方式。主管與員工之間持續(xù)不斷地溝通和交流，貫穿于簽訂績效合同到完成績效評估并制定個人發(fā)展計劃的整個過程。通過工作溝通，雙方對如何共同努力、如何排除績效障礙等問題產(chǎn)生高度的認同感，促進上下級之間的理解和團隊開放式工作氛圍的形成。3績效評估績效評估是對員工的工作業(yè)績和工作行為的綜合回顧，績效評估結果用于主管和員工共同制定員工個人發(fā)展計劃，列出員工需要提高和改進的項目，以及為改進這些項目需要采取的具體行動和時間安排等。（1）中期回顧：員工自我總結上半年工作成績，主管與員工認可所做業(yè)績并確定下半年工作安排。（2）年終回顧：員工自我評估年內(nèi)取得的主要成績，以及遇到的工作困難，討論原設定目標中有關未涉及事項；上級主管根據(jù)員工的工作目標及實際表現(xiàn)做出評估。三、中油碧辟績效管理體系的保障（一）實行滾動預算管理，發(fā)揮業(yè)績指標的導向功能。中油碧辟采取以利潤為核心的預算管理模式，將公司各部門所承擔經(jīng)濟業(yè)務指標納入預算管理，實行扁平化直線式的預算管理體制。公司管理層依據(jù)市場變化、社會經(jīng)濟整體發(fā)展水平，結合實際經(jīng)營狀況，確定預算關鍵目標。具體包括：油站/非油品業(yè)務數(shù)量、單站年銷售量、升油毛利、升油運費、站內(nèi)可控費用、便利店單站年銷售額、便利店毛利、總部費用等。通過對關鍵業(yè)績指標的確定，進一步對指標責任進行分工，使責任清晰，指標落實到位。（二）采取靈活的價格策略，提高合資公司的盈利能力。一是每天通過調(diào)查收集價格信息，分析網(wǎng)絡價格走勢和競爭對手定價策略，進行針對性價格銷售；二是通過數(shù)據(jù)模型，進行量本利分析，制定引導性價格政策。目前采取的定價措施是：所有站97#汽油不參與降價，網(wǎng)絡重點站保持競爭力降價，新站開業(yè)一個月內(nèi)降價促銷，除重點站和新開業(yè)站外，其余站價格持平或略高于中石化；對掛帳、一次性現(xiàn)場、大油車、小油車等大客戶實行優(yōu)惠。（三）運用績效管理工具，不斷加強油站稽查和業(yè)績輔導。中油碧辟通過開展基礎工作檢查、運營基礎檢查、MMP檢查、CSM檢查等手段，以及運用銷售周報與毛利分析、價格彈性分析表、RMS系統(tǒng)查詢等工具，不斷進行油站業(yè)績跟進，及時提高了公司的管理技巧和輔導能力。四、本企業(yè)績效管理現(xiàn)狀（一）績效管理方式1采取兩級考核、逐級兌現(xiàn)的考核模式。即年初由省公司分別與各機關處室、各地區(qū)分公司簽訂年度業(yè)績合同，各地區(qū)分公司與所屬科室、加油站分別簽訂年度業(yè)績合同；省公司按月度考核、季度兌現(xiàn)的原則，發(fā)放各處室、各地區(qū)分公司機關員工業(yè)績工資，月度考核效益類、營運類指標，季度考核控制類指標以及成本控制費用、跨月進展項目等，同時將汽柴油銷售量按一定分值兌現(xiàn)加油站員工工資總額，各地區(qū)分公司結合加油站業(yè)績指標完成情況以及綜合管理情況進行加油站工資二次分配。2機關處室業(yè)績考核指標：效益類權重5%（噸油凈利潤）、營運類權重95%（包括本部門關聯(lián)業(yè)務指標、辦公費、差旅費、招待費、內(nèi)控體系、HSE體系、領導考核等項目）、控制類（安全管理，扣分項）。3地區(qū)分公司業(yè)績考核指標：效益類權重5%（噸油凈利潤）、營運類權重95%（包括噸油商流費用、資產(chǎn)型加油站銷量、批發(fā)量、汽油銷量、非油品銷售收入、非油品銷售毛利、新增加油站開發(fā)數(shù)量、加油站投運數(shù)量、內(nèi)控體系、HSE體系、領導考核等項目）、控制類（包括辦公費、差旅費、招待費、會議費、修理費、安全管理，為扣分項）。4地區(qū)分公司科室業(yè)績考核指標：營運類權重100%（與機關處室類似）、控制類（發(fā)生0.3萬元以上責任事故，每起扣5分；客戶開發(fā)與管理，每月新增1個小型客戶加2分，每月新增1個大型客戶加5分）。5加油站業(yè)績考核指標：營運類權重100%（包括油品、非油品銷售、安全管理、綜合稽查、油品管理、費用管理、內(nèi)控體系、團隊建設、領導考核）、控制類（柴油直銷貢獻度，為加、扣分項）。（二）考核中遇到的有關問題1機關處室的業(yè)績考核符合度不強。由于這些部門事務性工作居多、工作任務時間跨度長、計劃性較弱、工作成果不顯化，一些業(yè)績考核指標很難量化評估，考核結果的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑，特別是缺乏類似的詳細數(shù)據(jù)和依賴定性指標，往往使職能部門的考核流于形式，影響整體業(yè)績考核工作的開展。2個別單位存在平時月份均攤費用、年底突擊超預算現(xiàn)象。由于業(yè)績考核部門不能及時掌握各單位的財務運行情況，同時業(yè)績考核指標存在“頭輕腳重”現(xiàn)象，致使前三季度任務指標容易兌現(xiàn)，其余月份考核又缺少必要的制衡手段，因此造成一些單位年底突擊花錢、從中取巧。3在銷售異常時期，部分業(yè)績考核指標顯失公平，容易挫傷員工的工作積極性。比如，在油品資源緊張、批零價格倒掛階段，銷量和效益產(chǎn)生矛盾，以目前的考核模式很難發(fā)揮平衡杠桿作用，同時受加油站工資總額限制，將會出現(xiàn)員工工資不升反降、工資分配不合理現(xiàn)象。4本企業(yè)的業(yè)績考核針對機關員工還有盲區(qū)，針對加油站還很難考核到班組和個人，往往考核工作越深入細化，員工的適應能力和創(chuàng)新能力越受到限制。五、關于績效管理的思考（一）應該樹立正確的業(yè)績導向。在某些階段，銷售行業(yè)為了履行社會責任和政治責任，突出銷量指標，粗放經(jīng)營，無形中造成企業(yè)虧損。如果以利潤貢獻率考核為導向，加強財務經(jīng)營分析，形成完善的價格管理體系，豐富經(jīng)營能力和經(jīng)營手段，將對改進績效考核辦法、細化績效考核指標奠定堅實的基礎。（二）績效管理不僅是一個企業(yè)管理過程，更是一項系統(tǒng)工程。它與企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連，貫穿于企業(yè)管理的各個方面，需要全員、全過程參與，績效管理切忌虎頭蛇尾、不能落實到位，因此要持續(xù)跟進，周期性開展業(yè)績回顧和績效評估，運用先進的管理工具，提高績效管理水平。（三）要解決好績效管理與企業(yè)經(jīng)營中、長期目標的關系。績效管理的時效性決定了它往往反映的是公司短期或階段性的經(jīng)營目標。作為公司經(jīng)營者，