第二部分 成本控制的案例分析.doc

第二部分 成本控制的案例分析案例一 美的的成本控制中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。 零庫存夢想 美的雖多年名列空調產業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經悄悄為終端經銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”中的一個步驟。 對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內銷產品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內實現(xiàn)了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。 在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權，才由供應商轉移到美的手上而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經合法化了。 實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯?。供應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。 庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。 消解分銷鏈存貨 在業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進行業(yè)務往來的實時對帳和審核。 在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”不存在以后聽淡季打款。經銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。 2002年，美的以空調為核心對整條供應鏈資源進行整合，更多的優(yōu)秀供應商被納入美的空調的供應體系，美的空調供應體系的整體素質有所提升。依照企業(yè)經營戰(zhàn)略和重心的轉變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應資源布局進行了結構性調整，供應鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應鏈在“成本”、“品質”、“響應期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應鏈能力得到提升。 目前，美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率提高1.52次。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當?shù)睦麧?。案例? 正泰的成本控制2004年初，1.2萬1.3萬元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬元/噸；11月份，漲到了2.7萬2.8萬元/噸；2005年初，漲到了4.2萬4.3萬元/噸。僅一年時間漲幅超過200%。 與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產企業(yè)的“開三停四”的供電計劃。霎時間將很多低壓電器生產廠至于水與火的煎熬當中，很多企業(yè)產品尚未銷售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價，向市場轉移成本，以求暫避劫難。 正泰卻逆市飚揚，質量不僅沒有因為壓力而縮水，而且價格保持著足夠的競爭力，“這是一次利用價格杠桿實現(xiàn)產業(yè)集中的機遇，我們必須做到利潤和份額的同步增長。挺過去，正泰就可以邁進行業(yè)第一！” “混合型”生產 正泰所在的溫州柳市雖然是個群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地擠在這個小鎮(zhèn)中，電力供應的矛盾非常嚴峻，而這時人機交互式生產在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢就顯而易見。 同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，對設備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響?！爱吘乖O備又不會像員工那樣可以招之即來揮之即去?！?雖然自動化生產效率高，但是設備購置費是一筆最大的投入，終端車間的4條自動生產線，一條要500多萬元人民幣，設備的逐年折舊肯定會加大企業(yè)的生產成本?！岸?，越是復雜的設備，維修成本也越高。目前終端車間的自動線每年的維修費也要幾十萬元。一條自動線一般能夠替代五六十個工人，按目前正泰的工資水平計算，這些工人一年的工資才只有10多萬元?！庇萌斯み€是機器，正泰的角度就是看成本。 “人要比機械更靈活。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點變形，人會自動調整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質量和成本，同時生產的材料消耗也隨之上升?！闭┥a采購中心總經理鄧華祥說， 這也是正泰上下的共識。在整個正泰工業(yè)園，只有12條全自動生產線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。 在正泰終端電器公司的第一間生產車間，通道右邊是真正的手工生產線，一排排望不到頭的工作臺，沒有我們慣常所見的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運工送到下一個工序。幾千個工作臺上同時傳來的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。 另一邊是四條純粹的自動化生產線，工件由機器手傳到下一個工序，長長的生產線上只有兩個工人走來走去，來回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個工序已經都由機器來完成。 正是采用了這種混合式生產單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯。這里也因此成為目前全球最大的小型斷路器生產中心，目前日產量可以達到24萬臺。 拆分流水線 “不要迷信自動化?！痹趯θ肆Φ膽蒙?，正泰仔細研究生產線分解與勞動力要素配置的關系，根據每一道工序對生產速度的要求，對上游的工序進行重新整合。 “定型的、量大的產品就用自動線?！?鄧華祥說，“訂單小的用自動線做效率反而低，特別是一些有客戶附加要求比較特殊的產品，我們需要在生產線中間加工序，如果是自動線就無法加工序?！?正泰對處理不同型號訂單的生產方式別出心裁，由于訂單的多樣性，必然使固定的自動流水線生產變得困難，并且不經濟，而采用人機混合的方式就可以合理調度這種變動。 另外，對于一些經常自動流水線生產效率并不高的工序，也從整條生產線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨進行加工，這樣改進后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。正泰對生產成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計算生產線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進自動線，這似乎不能被簡單指責為拒絕技術升級的保守。 在降低生產成本方面的舉措不僅體現(xiàn)在對生產線的生產要素分解、組合與替代的理解上，也體現(xiàn)在它們對生產損耗的控制上。 “機器對標準的要求較高，而人就具有足夠的適應能力?！闭⒃牧线M行分級處理，充分利用人力和機器的不同特點實現(xiàn)原料的最大利用。 在對純粹人工操作的生產線上，一道工序和另一道工序之間的搬運時間都被精確測量，直至整體效率達到最佳。對于工序的設計，也是秉持最佳效率原則，經過試驗，一個人負責的工序越少，速度才能更快，就將工序進一步細分，更密集地使用人力，從而使正泰的流水線保證了對大量訂單的處理能力。 人機合成模式雖然可以降低成本，但是如果沒有工人良好的素質，一切都白搭。特別是在中國大多數(shù)還是受教育水平很低、流動頻繁的普通民工。 為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓成本，對于包括技術文件等很小的細節(jié)，正泰也正在進行適當?shù)男薷??！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學，整體素質提高很快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達方式。 此外，人的效率不同于流水線，需要不斷摸索、改進和提高。而正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標定人定崗承包等方式，不斷調動非流水線部分的工人效率。同時建立了內部計算機網，隨時了解一線生產情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產情況，缺勤的原因等。案例三: 百安居的成本控制節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。 百安居（），隸屬于世界強企業(yè)之一、擁有多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團英國翠豐集團，從1999年進入中國內地，至今已開設了23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達7000萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。 客戶不會為你的奢侈買單 北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。 辦公用品適用而不奢華 華北區(qū)總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。 總經理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？ 這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。 于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！ 正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的12，營運費用卻比金四季店多出一倍。 價值分析的全球坐標 價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。 通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據，并據此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據。 以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。 萬多平方米的賣場，只有多名員工，平均平方米配置名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。 此外，臨時工占員工總數(shù)的，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。 在此后的運營過程中，會根據實際情況繼續(xù)對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率部門銷售實際部門人時；前后臺部門員工效率商店銷售實際部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。 精細化管理的立體行動 有了價值分析，有了全球數(shù)據庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000 平方米的營業(yè)區(qū)內將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！ 沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。 對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說。 “員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元。 每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。 預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。 一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7:00到23:30，依據營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。 “我們希望所有員工不要混淆摳門與成本控制的關系，原則上，要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢，我們要講究花錢的效益?！睜I運控制手冊的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。 當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億“其實在看來100億是不求上進的目標”，自然很容易做到。案例四: 美心的成本控制2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售賣得越多，虧得越多；漲價銷售信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！ 夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。 這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？ 在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。 聯(lián)合采購，分別加工 針對中小供應商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領回原材料進行加工，生產出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。 原材料供應，戰(zhàn)略伙伴 針對上游的特大供應商即國內外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經銷商低5%8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。 隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節(jié)約600元” 新品配套，合作共贏 對于新配套品種的生產，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導致新配套產品與其他配套產品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產品，價格只能略高于生產成本的。這樣一來，合作方在新品的生產上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜 循環(huán)取貨，優(yōu)化物流 解決了原材料和配套產品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產品直接拉到生產車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。 美心通過與原材料供應商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。 2002年，美心門的產銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂案例五:格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，采取給別人代工OEM的方式換取生產線，然后采取內部挖潛，壓榨生產線的剩余生產能力為自己生產產品。這種使用權的虛擬擴張方式迅速構造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。 降價成長的優(yōu)美曲線 “價格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。 當梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價40。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬臺，市場占有率已經達到471。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25，一般都在3040，被業(yè)界喻為“價格殺手”。 規(guī)模擴大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應增加，企業(yè)規(guī)模再次擴大，成本再次下降這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產銷售量已達到1500萬臺，國內市場占有率高達70，國際市場占有率高達35，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。 價格屠夫的真正底牌 格蘭仕能夠打“價格戰(zhàn)”的基礎就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設備投資，制造企業(yè)的設備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產的折舊也會導致價格競爭力的下滑。 與收購國外企業(yè)或者生產線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產的虛擬式擴張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經典注解。 本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優(yōu)價廉的生產能力。在認清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標后，梁慶德運用成本優(yōu)勢的支點，“虛擬”出了自己的生產線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑牵粭l條先進的生產線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產變壓器的實際成本只要美元。 與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創(chuàng)造出相當于歐美企業(yè)的67條生產線的產能?！拔覀兤催M去的是工與費，換回來的是一周六天的生產效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠遠拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。 緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業(yè)戰(zhàn)略轉移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發(fā)達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。 虛擬擴張的整合思維 格蘭仕這種虛擬擴張的要訣在于其特殊的資源嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標志的微波爐從這里運往世界各地。 這種通過合理整合全球家電產品生產力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風險、固定資產投資風險等“三大風險”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。 經濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?！崩妙愃妻k法，格蘭仕將自己的觸角伸入到了空調行業(yè)，先后引進了80條組裝及零配件生產線。格蘭仕的出口額已經從2004冷凍年度（指2003年秋天至2004年夏天）的國內企業(yè)第三名沖向第二名。案例六: 邯鋼的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產的行業(yè)，由于生產過程的高度計劃性決定了必須對生產流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據流程將整個生產線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)。 “倒”出來的利潤 對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產品目標成本。公司根據一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。 如三軋鋼分廠生產的線材，當時每噸成本高達1649元，而市場價只能賣到1600元，每噸虧損49元。經過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經濟指標都優(yōu)化達到歷史最好水平比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產品的包裝質量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達上百噸，由此造成的損失超過6萬元，為了降低成本對卷線機進行了技術改造，在充分保證包裝質量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下這樣環(huán)環(huán)相扣8+5+24.12+（780750）49就可扭虧為盈。 當時，總廠分別對各生產單元下達了目標成本，其中對三軋鋼分廠下達了噸材1329元的不賠錢成本指標。面對這一似乎高不可攀的指標，分廠領導班子對這個指標既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。因為這既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進水平測算出來的，再下調就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。 三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進行層層分解，將總廠下達的新成本“倒推”的辦法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項費用指標等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，小到僅0.03元的印刷費、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎