柳傳志培養(yǎng)帥才三式的共享.doc

柳傳志培養(yǎng)帥才三式：扎鞋墊、賽馬、索驥 柳傳志說，自己在企業(yè)生存問題基本解決后就開始注意培養(yǎng)接班人問題。那聯想究竟是怎樣孵化帥才的呢？第一式：扎鞋墊法柳傳志說，培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。神州數碼總裁郭為做聯想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到公關部做經理。一年后做集團辦公室主任經理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經理、企業(yè)部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，也去過香港聯想負責投資事務。而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部CAD部門的經理。做業(yè)務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢?yōu)秀的隊伍，因工作出色調到聯想微機事業(yè)部做總經理。在微機事業(yè)部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯想集團總裁位置。柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。第二式：賽馬法聯想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。聯想從1994年開始，每到新年度的3-4月間都會進行組織機構、業(yè)務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。上世紀九十年代初，聯想人員的年齡結構存在一個很大矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總人數的40%，平均年齡46歲以上；另外60%是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年后，當老一代聯想人需要退居二線時，聯想可能會后繼乏人；二是五年后，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯想可能會掉隊。聯想意識到了這點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。第三式：索驥法柳傳志說，接班人問題要早做考慮；辦公司就是辦人；德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能兼得時，應該將“德”放在第一位；一流的人才都是善于總結的。聯想在創(chuàng)業(yè)初期，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)洹?。到上世紀80年代末，聯想開始將人才分成“三個層次”好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人；骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人；領軍人物（即帥才）：有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領一個團隊制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。聯想還把帥才細化為十項全能：很強的適應能力；很強的學習能力；很強的總結能力；很強的溝通能力；很強的決策能力；正確認識自我的能力；顧全大局；實事求是；敢于承擔風險，敢于面對困難；勤奮、吃苦。楊元慶當初是抱著做技術工作的想法進入聯想的，但進去后發(fā)現自己原來要每天往外跑。結果性格內向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售，最后做到了總裁。其適應能力不可謂不強。而1991年楊元慶所去的CAD部實際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中，學會了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷售模式：代理和分銷。他以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達到1993年的2.3億元。后來聯想在中國市場屢屢打敗HP、IBM.聯想也是在企業(yè)不斷成長中，逐步完善自己對帥才的要求，形成系統的職業(yè)素質要求。最后通過這個成