底線的背后是合作.doc

我們可以把復(fù)雜的問題簡單化，員工們與老板間歸根到底是一種合作關(guān)系。在有效率的合作中，各方的底線不僅是明確的，而且是清晰的，并且有好的制度保證。底線的背后是合作文/郭梓林作者簡介：郭梓林，北京大學(xué)產(chǎn)業(yè)與文化研究所常務(wù)副所長，科瑞集團副董事長周其仁教授曾說，當(dāng)你對復(fù)雜世界某種現(xiàn)象一時無法做出解釋的時候，你不妨退回到一個基本的理論范式，然后再往外推，這時候你就可以避免犯一些常識性錯誤，比較容易找到問題的答案，做出令人滿意的解釋。 所以，關(guān)于老板底線的問題，看似復(fù)雜，其實只要我們把問題退到人與人的合作來討論，我們就能比較容易地擺脫個案的困擾，從更深的層面向讀者提供一些具有一般性意義的知識，而不僅僅是對一些個案特殊性的認(rèn)識。 幸福的合作都是一樣的，不幸的合作各有各的不幸。非要把合作破裂的原因完全歸于被權(quán)力者觸犯了權(quán)力者的底線，而權(quán)力者永遠(yuǎn)都是正確的，并且還片面地要求大家來理解權(quán)力者，顯然是有失公允的。 在市場經(jīng)濟條件下，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的關(guān)系，本質(zhì)上說是平等的雙向選擇的關(guān)系。誰是真正的弱者？誰來理解弱者？誰更值得同情？都不是想象中那么簡單。合作是怎么形成的 人類的一切合作都是為了得到好處。這個結(jié)論或許可以被定義為所有合作者參與合作的底線，也就是說，沒有好處，人們是不會選擇合作的。 在有效率的合作中，各方的底線不僅是明確的，而且是清晰的。盡管合作的前景總是存在巨大的不確定性，但好的制度安排，往往體現(xiàn)在能夠保證合作各方的權(quán)利與義務(wù)是建立在平等和公平基礎(chǔ)上的。由此，各方都能夠形成穩(wěn)定的預(yù)期，從而在正常情況下，各方的利益都能得到既定的可靠保證。即使出現(xiàn)意外，也能夠在既定程序中劃定相應(yīng)的責(zé)任，以及按約定承擔(dān)各自的風(fēng)險。 在有效率的合作中，論及底線問題，往往不是看對方，而是看自己，因為，底線問題已經(jīng)不是一個內(nèi)部問題，而是轉(zhuǎn)化為了外部問題。也就是說，一個人在合作中遵守契約的意義，不在于猜測別人的底線，以及決定是否要突破別人的底線，而是變?yōu)樾枰J(rèn)真拈量自己是否愿意放棄承諾，突破自己在一定的社會圈子里的做人原則和底線。因為合作制度的真正意義在于：讓合作各方承擔(dān)起法律和社會責(zé)任以及個人聲譽。在這個問題上，許多企業(yè)家已經(jīng)把它通俗地表述為：“做事先做人”。當(dāng)然，多數(shù)情況下，他們是用這句話來標(biāo)榜自己：“我做人向來是有原則有底線的?！辈慌懦谟械臅r候，他們也用這句話來批評和規(guī)勸別人。 合作是關(guān)于定價的博弈 如果說，人們是為了好處才參與合作，那么，如何分配未來的好處，對于合作者來說就是一個非常敏感的問題。在合作中的一切矛盾和沖突往往都是由于分配上出了問題而引發(fā)的。從這個意義上說，把合作的本質(zhì)問題理解為合作者之間關(guān)于定價的博弈，是有道理的。恰當(dāng)?shù)亟o自己和他人定價，這是合作博弈的必修課。在合作中給自己定一個可以持續(xù)擁有的價格，既是一個表達(dá)自我預(yù)期的過程，也是自我預(yù)期修正的過程。 在企業(yè)的發(fā)展過程中，高層裂 變也好，集體跳槽也好，兄弟分家也好，都因合作者之間的定價出了問題。原有的價格體系，由于沒有與時俱進(jìn)，結(jié)果造成了分配上的不合理。當(dāng)這種不合理達(dá)到某一個閥值（也就是人們說的底線）時，合作開始面臨制度的變遷或不得不使合作解體。 底線，也就是商人說的底價。要不要拋出底價？什么時候拋出底價？這往往被當(dāng)作商業(yè)機密?！爱?dāng)你知道別人的選擇之后，你就能做出對你有利的選擇”，這是另一位諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主納什說的。這句話的潛臺詞是：對你有利的選擇并不一定對別人有利，所以別人并不會輕易拋出自己的底價，所以，這個底價常常是看不見的，需要去猜的。 男人與男人的合作永遠(yuǎn)都是實力的合作?！暗甏笃劭汀迸c“客大欺店”說的都是實力強的就敢拋出一個讓人不得不接受的底價。這就是所謂“不同重量級的人，底線也是不同的。”因為，不是每個人都能輸?shù)闷鸷唾r得起。所以底線的不同，實際上是重量級的不同。對于輕量級（定價相對低的）一方來說，只有積蓄力量，并等待對手實力的衰弱，才有可能在同一水平線上進(jìn)行新的合作。 需要特別提請注意的是：由于恐懼對人的行為的影響往往會超出人們的想象。所以從某種角度說，恐懼就是合作雙方的底線。在合作中對弱者的過分輕視，后果是嚴(yán)重的。以弱勝強，往往是因為弱者因巨大的恐懼壓力，而把自己的底線調(diào)到了“不活了！”于是，無所畏懼者，就無往不勝。合作是不能把對手逼到絕境的，一旦突破了對手求生的底線，博弈的結(jié)果就會發(fā)生逆轉(zhuǎn)。 如果說底線的變化，是因為相對價格的變化，那么在價格基本不變的情況下，底線也是可以進(jìn)行調(diào)整的，因為利弊的權(quán)衡不是靜止的，而是動態(tài)的。底線的調(diào)整往往取決于信息的對稱，而信息對稱的途徑就是溝通。合作中的權(quán)力與權(quán)利之爭 “權(quán)力”是能夠?qū)λ水a(chǎn)生影響的力量，“權(quán)利”是不被他人影響的權(quán)益。企業(yè)中不同層面合作的絕大多數(shù)矛盾，大致都是在這兩個層面展開的。 當(dāng)我們觀察一個企業(yè)的老板與高管之間的矛盾時，通?？梢詮倪@樣幾個角度入手：是權(quán)力沖突，還是權(quán)利沖突？是關(guān)于眼前的權(quán)利沖突，還是關(guān)于未來的權(quán)利沖突？是關(guān)于經(jīng)營權(quán)問題的沖突，還是關(guān)于所有權(quán)問題的沖突？而要對這些問題做出準(zhǔn)確的判斷，往往不是局外人一眼能看明白的。 高管要想有尊嚴(yán)地處理好與老板的關(guān)系，應(yīng)明白以下四個道理： 1承認(rèn)一個人的歷史貢獻(xiàn)，并不意味著相信他還能給合作體繼續(xù)帶來好處。因此，在做錯了事之后，千萬不要在老板面前說：“我曾經(jīng)為黨國立過戰(zhàn)功！”這一類的話，你必須回答：“為什么一個團守不住一個車站！”否則，“崩”了你不算冤枉。 2當(dāng)你的權(quán)力還沒有達(dá)到“舍我其誰”的時候，你的老板關(guān)注的是你在利益上是否過于計較；而當(dāng)你的權(quán)力已經(jīng)達(dá)到“舍我其誰”“尾大不掉”的時候，老板會更愿意用利益來換取你手中的權(quán)力。那些事業(yè)已經(jīng)達(dá)到巔峰的經(jīng)理人，一夜之間被高價炒掉的故事背后，往往隱含了老板對權(quán)力喪失的恐懼。當(dāng)你讓別人產(chǎn)生恐懼感的時候，你真正的恐懼就來了。 3自尊與自信，是老板的底線，也是企業(yè)的無形資產(chǎn)。因此，在不傷及老板的自尊與自信的前提下，權(quán)力可以爭，利益也可以爭。把人當(dāng)人的時候，人家也把你當(dāng)人。萬萬不可以“忠言逆耳”來為自己的魯莽作辯護(hù)。應(yīng)牢記古人的話：“未信而諫，則以為謗己；信而不諫，則謂之尸祿。”，這句話其實應(yīng)該反過來說：盡管在得到信任的情況下，有話不說是失職，但在沒有取得信任或已經(jīng)失去信任的情況下，諫言是沒有好效果的，甚至是會產(chǎn)生壞效果的（如彭大將軍）。千萬不要抱怨老板的度量不大，誰讓你跟度量不大的人合作呢？ 4“善良是善良者的墓志銘，卑鄙是卑鄙者的通行證