okrs(目標(biāo)和關(guān)鍵成果)入門

okrs(目標(biāo)和關(guān)鍵成果)入門 凱鵬華盈合伙人，JohnDoerr引言從20世紀(jì)50年代（1950S）起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始嘗試采用一系列的管理技術(shù)來提高員工的績效。 彼得德魯克介紹了目標(biāo)管理（MBOS）,是指管理層和員工共同設(shè)計(jì)目標(biāo)，就目標(biāo)達(dá)成一致，并想辦法把目標(biāo)成成的管理過程。 到20世紀(jì)80年代早期，在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時(shí)SMART原則和KPI的方法開始流行。 到1999年John Doerr把從Intel學(xué)到的OKR的方法介紹給了Google,變革了Google的目標(biāo)設(shè)定方法。 今天，OKRs已經(jīng)成為一位一種對標(biāo)公司和員工個(gè)人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)方法。 作為一種幫助企業(yè)把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已經(jīng)在一些行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比如Intel,Oracle,Google和其他一些企業(yè)成為提高卓越運(yùn)營的基石。 寫這篇文章的目的是幫助企業(yè)?解理解OKRs的的價(jià)值?開始置有選擇性的設(shè)置OKRs?選擇的正確的OKR管理軟件196719841973198119901999xxOKRs John Doerr將OKRs引入谷歌S.M.A.R.T GeorgeDoran的“SMART原則”MBOs者卓有成效的管理者Peter DruckerKPIs基本概念什么是OKRs？OKRs是一個(gè)雇主和雇員探討如何將員工個(gè)人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架。 如果OKRs被管理層擁護(hù)，并且在整個(gè)組織實(shí)施，OKRs將為組織帶來以下價(jià)值?采用受過訓(xùn)練邏輯嚴(yán)密的思考方式，讓主要目標(biāo)浮出水面?告知每一個(gè)人什么是重要的?使溝通傳達(dá)更加準(zhǔn)確?建立衡量進(jìn)展的指標(biāo)體系?集中精力并確保跟組織目標(biāo)對齊因?yàn)槟繕?biāo)對每個(gè)人都是透明的從上到下，從下到上，各跨職能的部門，所以O(shè)KRs確保每個(gè)人的工作都朝著同一個(gè)目標(biāo)和結(jié)果。 什么是目標(biāo)？我想要完成什么目標(biāo)應(yīng)該對公司有重要意義同時(shí)也有個(gè)人意義，并且具有挑戰(zhàn)性。 他們也應(yīng)該在整個(gè)組織目標(biāo)對齊，由整個(gè)組織支持。 ?舉例十年內(nèi)將一個(gè)人載到月球上什么是關(guān)鍵結(jié)果？我如何完成目標(biāo)關(guān)鍵成果（Key Results）應(yīng)該明確地將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變成可能，并且關(guān)鍵成果應(yīng)該是可測量的，數(shù)量有限的，有時(shí)間限制的。 ?舉例1965年12年底之前建造一個(gè)重量在40000磅以下的登月艙“每年一次或者每六個(gè)月一次的反饋是不夠頻繁的，不足以滿足不斷變化的業(yè)務(wù)情況。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司，xx.7.2（他們還表示“通過影響員工的績效過程是可以滿足業(yè)務(wù)和客戶的需求的”。 ）設(shè)置多少個(gè)OKRs是比較理想的呢？最佳實(shí)現(xiàn)表明設(shè)置4-6個(gè)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)設(shè)置5個(gè)或5個(gè)以下關(guān)鍵成果是比較理想的，合適的。 這些OKRs之間應(yīng)該如何關(guān)聯(lián)呢？通過Q 1、Q 2、Q 3、Q4每個(gè)季度召開全公司范圍的跟蹤進(jìn)展會議，掌握目標(biāo)的進(jìn)展和執(zhí)行情況。 并且通過OKRs儀表板，演示個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司的目標(biāo)級聯(lián)，并設(shè)置相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)。 OKRs是如何契合S.M.A.R.T原則的？SMART原則是目標(biāo)設(shè)置的基本原則，因?yàn)樗嵝褑T工在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時(shí)，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該是SSpecific，具體的MMeasurable，可衡量（測量）的AAttainable，可實(shí)現(xiàn)的RRelevant，相關(guān)聯(lián)的TTemporal，有時(shí)限的但是，這30多年來目標(biāo)設(shè)置的SMART原則也發(fā)生了一些變化。 最佳實(shí)踐表明還是應(yīng)該設(shè)置specific（明確的）,measurable（可測量的）,relevant（相關(guān)聯(lián)的）and time-related（有時(shí)限的）OKRs，但是“A”不僅僅是“attainable”可實(shí)現(xiàn)的,而應(yīng)該是“aspirational”有挑戰(zhàn)性的。 那些把“A”從“attainable”調(diào)整為“aspirational”有挑戰(zhàn)性的公司，他們的目標(biāo)不是總能實(shí)現(xiàn)，但是他們通過鼓勵(lì)員工突破自我?guī)砀嗟膭?chuàng)新。 OKRs更像延展目標(biāo)-一點(diǎn)兒不舒服，一點(diǎn)兒難實(shí)現(xiàn)。 除了SMART，OKRs也幫助企業(yè)回答了一些其他的有意義的話題，比如一個(gè)目標(biāo)有哪些人參與？如何設(shè)置目標(biāo)、獲得反饋、跟蹤進(jìn)展？為什么一個(gè)目標(biāo)對個(gè)人和公司都很重要？$32,000適用性O(shè)KRs是只對一些特定的組織有效嗎？毋庸置疑，OKRs適合各種類型和規(guī)模的組織，因?yàn)樗麄兺ㄟ^推進(jìn)組織目標(biāo)對齊，推動(dòng)組織卓越運(yùn)營。 大型企業(yè)在由很多部門組成的大型組織，對于所有的團(tuán)隊(duì)成員能夠自上而下、跨團(tuán)隊(duì)、跨職能提供目標(biāo)反饋和目標(biāo)設(shè)定流程是非常關(guān)鍵的。 通過讓每一個(gè)的目標(biāo)透明、可視，組織可以進(jìn)行目標(biāo)對齊并保持目標(biāo)對齊。 跟蹤記錄日常運(yùn)營目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程，將推動(dòng)組織卓越運(yùn)營。 Google通過OKRs的成功應(yīng)用，人員規(guī)模從40發(fā)展到40000.OKRs還是一個(gè)保留公司核心關(guān)鍵人才的有效工具。 中小型企業(yè)當(dāng)公司試圖適應(yīng)市場或者保持競爭優(yōu)勢時(shí)，OKRs可以讓員工朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。 中小型企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定和評價(jià)可以比大型企業(yè)更頻繁一些。 服務(wù)企業(yè)在匯報(bào)結(jié)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)的企業(yè)，比如一些咨詢公司，員工經(jīng)常在不同的項(xiàng)目間流動(dòng)，那么給員工提供一個(gè)途徑讓他能夠查看和支持其他團(tuán)隊(duì)成員的工作包括現(xiàn)場和非現(xiàn)場的，將非常重要。 設(shè)置OKRs從哪里開始？“沒有執(zhí)行的創(chuàng)新都只是空談。 Albert Einstein對很多企業(yè)來說最困難的步驟是決定采用OKRs的過程。 企業(yè)應(yīng)該確定一個(gè)推動(dòng)OKRs的“負(fù)責(zé)人”，這個(gè)人完全理解這個(gè)方法的好處，能夠幫助開始或者堅(jiān)持這種管理方法有困難的團(tuán)隊(duì)。 這個(gè)人通常是CEO,業(yè)務(wù)條線的領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)營總裁或者人力資源專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。 OKRs是一個(gè)由多個(gè)步驟組成的過程，企業(yè)可以一次推廣OKRs的整個(gè)過程或者一個(gè)步驟一個(gè)步驟來。 ?人要求員工設(shè)置個(gè)人OKRs；?在員工設(shè)置目標(biāo)一天（一周或者一個(gè)月，各企業(yè)根據(jù)自身情況確定）后，安排一個(gè)時(shí)間，經(jīng)理整一對一的跟員工溝通、調(diào)整OKRs；?門在安排一個(gè)時(shí)間，在更大的群體討論確定部門OKRs；?司安排一次全體會議向每位員工傳達(dá)公司OKRs。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)一次聚焦4-6個(gè)目標(biāo)并且一個(gè)目標(biāo)5個(gè)或5個(gè)以下關(guān)鍵成果，很重要。 聚焦講給每個(gè)層級的員工帶來最好的結(jié)果。 從實(shí)用的情況來看，OKRs通常分為兩大類行動(dòng)性目標(biāo)這些目標(biāo)是公司必須做的，比如產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃、招聘、市場份額等等。 他們是公司日常運(yùn)營的節(jié)奏。 通常管理層設(shè)置公司級別的目標(biāo)，員工設(shè)置部門級別的目標(biāo)。 挑戰(zhàn)性目標(biāo)跟日常運(yùn)營類指標(biāo)相對而言，挑戰(zhàn)性目標(biāo)是公司以后如何改變世界的更大構(gòu)想。 挑戰(zhàn)性目標(biāo)旨在幫助員工找出他們?nèi)绾螢楣咎魬?zhàn)性性目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可以公司的各個(gè)層面。 兩類目標(biāo)的設(shè)置都必須是可衡量的，比如“我將實(shí)現(xiàn)某目標(biāo)通過完成X,Y,Z.”當(dāng)日常操作性目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)都在整個(gè)公司透明和公開，那么員工將知道公司倡導(dǎo)什么，也會理解更大的夢想是需要的。 另外，有一些日常運(yùn)營類的目標(biāo)也會有挑戰(zhàn)性，各單位根據(jù)本單位實(shí)際情況進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置。 進(jìn)一步了解John Doerr是如何解釋OKRs的？John Doerr在談到谷歌的高管們是如何執(zhí)行OKRs的時(shí)候，他拿足球運(yùn)動(dòng)做了一個(gè)類比John Doerr“沙丘獨(dú)角獸”總經(jīng)理目標(biāo)為俱樂部所有人賺錢關(guān)鍵成果1.在足球聯(lián)賽中贏得超級碗2.比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到88%Larry Page主教練帶領(lǐng)球隊(duì)贏得超級碗1.在比賽中球員要完成200次傳球進(jìn)攻2.在聯(lián)盟賽中球隊(duì)的防御能力要提高到第三名3.踢懸空球的水平要提高到平均水平Jack公關(guān)主管比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到88%1聘請3名外籍球員2協(xié)調(diào)2場周一晚上的比賽3突出關(guān)鍵球員Doerr的示例John Doerr“沙丘獨(dú)角獸”總經(jīng)理目標(biāo)為俱樂部所有人賺錢關(guān)鍵成果1.在足球聯(lián)賽中贏得超級碗2.比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到88%Larry Page主教練帶領(lǐng)球隊(duì)贏得超級碗1.200碼范圍內(nèi)或比賽中進(jìn)行傳球進(jìn)攻2.在聯(lián)盟賽中球隊(duì)的防御能力要提高到第三名3.踢踢25碼高懸空球的水平要提高到平均水平Jack公關(guān)主管比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到88%1.聘請3名新球員2.采訪2場周一晚上的比賽3.突出關(guān)鍵球員后防3號后防100碼內(nèi)傳球不被截?cái)嗲颁h200碼范圍內(nèi)進(jìn)行傳球進(jìn)攻完成率75%特攻隊(duì)踢踢25碼高懸空球的水平要提高到平均水平3次被截?cái)鄳铱涨蛐侣劰ぷ魅藛T采訪2場周一晚上的比賽在在ESPN做做6次特別報(bào)道球探聘請3名新球員前拜訪排名前25的大學(xué)宣傳人員聯(lián)絡(luò)媒體進(jìn)行報(bào)道傭雇傭10名新拉拉隊(duì)成員更多示例表1是高管設(shè)置OKR的示例。 員工目標(biāo)通常是從公司級的管理目標(biāo)衍生而來的，因此表2為我們展示了全國各個(gè)業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理設(shè)置OKR的示例。 高管OKRs類型行動(dòng)性目標(biāo)關(guān)鍵成果提高客戶滿意度-通過升級使客戶滿意度增加10%-通過投票功能讓客戶參與進(jìn)來（參考下表“創(chuàng)新”這一目標(biāo)）提高財(cái)務(wù)績效-簽訂3個(gè)交易額超過1000萬美元的訂單衡量員工敬業(yè)度-在全公司進(jìn)行一年兩次的NPS調(diào)查-60天內(nèi)公布結(jié)果目標(biāo)類型挑戰(zhàn)性目標(biāo)關(guān)鍵成果直線經(jīng)理OKRs類型行動(dòng)性目標(biāo)關(guān)鍵成果創(chuàng)新提高市場領(lǐng)導(dǎo)地位加快戰(zhàn)略性增長目標(biāo)-在產(chǎn)品中加入自己的特色-進(jìn)入Gartner魔力象限（MQs）中的“挑戰(zhàn)者”象限-截至2季度末，與合作伙伴簽署協(xié)議將公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到拉丁美洲提高客戶滿意度-通過設(shè)置個(gè)性化的內(nèi)容使每天的訪問量增加到10,000-每季度對100位大客戶進(jìn)行電話回訪提高財(cái)務(wù)績效-在采購訂單上啟用數(shù)字簽名衡量員工敬業(yè)度-開展NPS調(diào)查-自動(dòng)發(fā)布調(diào)查、收集答案-30天內(nèi)公布結(jié)果目標(biāo)類型挑戰(zhàn)性目標(biāo)關(guān)鍵成果設(shè)置比較好的OKRs體系是非常有力的管理工具。 全公司的員工可以把他們的目標(biāo)和公司總部門關(guān)聯(lián)起來，知道他們自己的工作對公司的商業(yè)成功有直接影響。 而且公司總體目標(biāo)應(yīng)該包括讓高級領(lǐng)導(dǎo)與組織保持一致的個(gè)人貢獻(xiàn)目標(biāo)。 比如，在很多公司至少60%的目標(biāo)是自下而上得來的，因?yàn)樘嗟淖陨隙碌拿顣髿T工的工作動(dòng)力和愿望。 驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新提高市場領(lǐng)導(dǎo)地位加快戰(zhàn)略性增長目標(biāo)-每季度嘗試做出3個(gè)相似的產(chǎn)品功能，讓用戶進(jìn)行投票選擇-收集投票結(jié)果，征求用戶的其他建議-將最受歡迎的功能放到二季度的待發(fā)布產(chǎn)品中-與發(fā)布MQs相關(guān)內(nèi)容的Gartner分析師進(jìn)行會談-挑選3位樣板客戶與Gartner分析師進(jìn)行對話-找到5個(gè)可能的合作伙伴-截至1季度末完成5個(gè)可能的合作伙伴的背景調(diào)查任務(wù)-截至2季度末與法務(wù)部合作制定合同條款周期應(yīng)該多久設(shè)置一次OKRs？大部分組織是按照季度進(jìn)行OKRs設(shè)置，也有一些企業(yè)按照月度、或者6周。 關(guān)鍵是OKRs的設(shè)置周期要跟公司整體的節(jié)奏和企業(yè)文化相匹配。 例如，按照季度進(jìn)行OKRs的設(shè)置對于一個(gè)初創(chuàng)期的正在尋找市場定位的公司，周期就太長了。 間隔周期之所以重要，是因?yàn)樵诳焖僮兓纳虡I(yè)環(huán)境下，隨著時(shí)間的推移目標(biāo)的實(shí)用性和關(guān)聯(lián)性會慢慢降低。 不管周期是6周，月度還是季度，公司都將看到從年度評估轉(zhuǎn)換成更頻繁的評估帶來的巨大成效。 而且因?yàn)槊艚菪员旧硎巧虡I(yè)成功的一個(gè)重要指標(biāo)，公司應(yīng)該為員工提供一種途徑可以每天記錄目標(biāo)的進(jìn)展，對進(jìn)展結(jié)果進(jìn)行反饋。 過通過OKRs保證一致性自從1999年JohnDoerr將OKRs引入到谷歌，按照季度設(shè)置OKRs已經(jīng)成為了谷歌的文化。 最近它又提升了OKRs的重要性，將季度OKRs全體會議作為激發(fā)所有的著力點(diǎn)。 在季度會議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)陳述他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并說明目標(biāo)完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后，它們將這些在公司內(nèi)進(jìn)行公示，讓每個(gè)員工都可以查看。 為了保證我們的產(chǎn)品能夠在谷歌內(nèi)使各部門協(xié)同工作，我們更關(guān)注OKRs的孤島每家企業(yè)都會有成為大企業(yè)的目標(biāo)，只要所有員工共同努力，那么這個(gè)目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。 例如，谷歌的搜索團(tuán)隊(duì)最近的目標(biāo)就是改善全世界的信息，使人人都能訪問，都能從中獲益，其實(shí)這也是重申了公司的使命。 這一目標(biāo)的關(guān)鍵成果包括了每一季度的指標(biāo)和要完成的項(xiàng)目，其中很多內(nèi)容需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)合作完成，因此要確保團(tuán)隊(duì)之間的良好協(xié)作，完成共同目標(biāo)。 這些共同目標(biāo)也有防止形成孤島的好處總是會隨著企業(yè)的成長發(fā)展被員工關(guān)注。 團(tuán)隊(duì)OKRs是如何將不同年代的員工緊密團(tuán)結(jié)在一起的？今天嬰兒潮年代出生的員工已經(jīng)成為勞動(dòng)力的主體，很多老員工會在10-15年后退休。 對于很多公司而言面臨這樣一個(gè)挑戰(zhàn)，如何占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)崗位的老員工換成年輕的人才以保證公司持續(xù)的創(chuàng)新能力。 CEB最近基于全球范圍數(shù)百萬計(jì)的雇員評估報(bào)告，完成了一份人才報(bào)告。 結(jié)果表明每一個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該清楚如何讓多代勞動(dòng)力一起團(tuán)結(jié)協(xié)作的6大關(guān)鍵激勵(lì)因素。 在普華永道發(fā)布的“千禧一代在工作”報(bào)告中，作者給出6條建議，幫助企業(yè)了解這一代人。 知道怎么做才能最好的吸引和激勵(lì)他們?了解這一代-通過標(biāo)準(zhǔn)將勞動(dòng)力進(jìn)行分離，更好的理解和應(yīng)用不同年代的員工的差異和關(guān)注點(diǎn)?正確傳達(dá)-確保每個(gè)人知道什么是公司期望的?幫助這一代成長-了解個(gè)人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)?反饋，反饋，更多的反饋-給予實(shí)時(shí)、客觀的反饋?給他們自由-提供明確的指令和具體目標(biāo)，但是要有一定的靈活性?鼓勵(lì)學(xué)習(xí)-提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會?允許更快的晉升-看有價(jià)值的結(jié)果，而不只看資歷?期待千禧一代出發(fā)-在企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃中加入新鮮血液OKRs是一個(gè)比較理想的方法，幫助組織團(tuán)結(jié)不同年代的員工朝著共同的目標(biāo)努力。 通過設(shè)置明確的目標(biāo)，并且目標(biāo)在全公司透明，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)員工都能更好的理解什么任務(wù)對誰比較重要，人們?nèi)绾芜M(jìn)行優(yōu)先排序，什么激勵(lì)員工跨越年齡段形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)獲取成功。 表1每個(gè)年代員工表現(xiàn)出的動(dòng)機(jī)的百分位排名嬰兒潮一代X代千禧一代早上是什么讓我起床的？自身動(dòng)力百分比競爭百分比是什么驅(qū)使我迎接第二天的到來？自身意愿百分比自然發(fā)展百分比是什么讓我堅(jiān)持下來？個(gè)人原則百分比個(gè)人發(fā)展百分比評估OKRs者應(yīng)該如何評分（或者OKRs應(yīng)該有評分環(huán)節(jié)嗎）？從歷史來看，谷歌公司已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了為每一個(gè)關(guān)鍵成果確定評分標(biāo)準(zhǔn)的重要性并且制定了野心勃勃的評價(jià)方法。 高管建議員工一般情況下獲得60-70%的分?jǐn)?shù)。 員工目標(biāo)得分由計(jì)算機(jī)軟件自動(dòng)計(jì)算。 OKRs管理模型對于那些將OKRs從績效考核獨(dú)立出來的公司效果很好，作用明顯。 保持兩套體系的區(qū)別將鼓勵(lì)員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的OKRs，并朝著目標(biāo)努力。 把兩者結(jié)合在一起講阻礙創(chuàng)新性的想法，導(dǎo)致思想保守，甚至有時(shí)會產(chǎn)生不可思議的故意定低目標(biāo)的行為。 “回顧以往的情況，我們發(fā)現(xiàn)使員工的技能符合工作的要求是很有用的，但是這并沒有驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生企業(yè)希望出現(xiàn)的結(jié)果。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司如果是一個(gè)主觀的過程，給OKRs打分是否必要？因?yàn)橐粋€(gè)員工的OKRs的完成情況不應(yīng)該與它的績效評估直接相關(guān)，給OKRs打分就顯得沒有必要。 當(dāng)然取決于各公司的企業(yè)文化，也許在你們公司自評、互評會讓目標(biāo)評價(jià)更有效。 很多案例選擇不給目標(biāo)打分，員工花時(shí)間自我反省。 他們深刻反思他們的目標(biāo)哪些完成了哪些還沒有完成。 人力資源OKRs如何與績效管理協(xié)同工作？雖然在一個(gè)組織中，OKRs是不是應(yīng)該進(jìn)行評價(jià)測量存在爭議，但OKRs是不是應(yīng)該跟績效考核緊密關(guān)聯(lián)應(yīng)該沒有異議，答案就是不應(yīng)該。 “重構(gòu)績效過程，這樣就可以持續(xù)衡量并承認(rèn)員工的工作成果，最終帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司最佳實(shí)踐表明OKRs應(yīng)該淡化與績效考核的關(guān)系，這樣員工更愿意設(shè)置超出現(xiàn)有能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。 把兩者分開員工就不用為了獲取報(bào)酬而去應(yīng)付績效考核。 績效管理通常情況下比較主觀，甚至有時(shí)候會產(chǎn)生消極的影響。 相比較而言，OKRs主要是為了目標(biāo)對齊，聚焦，更好的協(xié)同，甚至有時(shí)候比較有趣。 那么問題來了，在企業(yè)中，人力資源部門是否要對OKRs的過程負(fù)責(zé)？德勤公司的創(chuàng)始人Josh Bersin表示，在今天的企業(yè)中，人力資源的角色發(fā)展起來是很困難的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們也開始做他們的工作了，確保企業(yè)和員工的互動(dòng)是公平的、合規(guī)的、不會產(chǎn)生業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 人力資源專家現(xiàn)在也被要求要有創(chuàng)新精神了。 我認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)無需“管理”公司內(nèi)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，這樣也能促進(jìn)公司的發(fā)展。 雖然HR不是OKRs項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但是HR可以幫助組織向OKRs流程轉(zhuǎn)變并保證轉(zhuǎn)變過程順暢。 “在真正的高績效公司，你會發(fā)現(xiàn)HR真正起的是優(yōu)化人的功能。 他們關(guān)注的是員工的工作方式，設(shè)立目標(biāo)的方式以及完成工作的方法。 Josh Bersin，德勤公司創(chuàng)始潛在問題企業(yè)如何解決這些問題？不可避免地，在高管、經(jīng)理和員工采用OKRs會存在一些嘗試、發(fā)生一些錯(cuò)誤。 OKRs項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該幫助員工和團(tuán)隊(duì)抓到推行OKRs最成功和最不成功的地方，并理解原因。 剛開始運(yùn)行的幾個(gè)季度的正確評價(jià)和對流程的不斷改進(jìn)是持續(xù)成功的關(guān)鍵。 隨著應(yīng)用的增長，OKRs之父約翰.多爾建議盡早解決以下潛在問題?缺乏整個(gè)組織的支持-如果OKRs想要有效果，目標(biāo)必須被整個(gè)組織支持。 每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和工作組應(yīng)該就目標(biāo)和優(yōu)先順序達(dá)成一致。 ?缺乏問責(zé)-僅僅設(shè)置目標(biāo)還不夠，目標(biāo)還必須可衡量、可量化。 從運(yùn)輸一定數(shù)量的產(chǎn)品到產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)必須能夠跟蹤和衡量他們所設(shè)定的目標(biāo)。 ?缺乏現(xiàn)實(shí)性，尤其是時(shí)間-目標(biāo)應(yīng)該積極但也應(yīng)該現(xiàn)實(shí)。 員工和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該努力，但也不能離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)。 ?缺乏冒險(xiǎn)精神-OKRs不應(yīng)該與工資獎(jiǎng)金掛鉤。 組織應(yīng)該考慮通過OKRs建立勇敢、敢于冒險(xiǎn)的文化。 “領(lǐng)導(dǎo)在評估員工時(shí)應(yīng)該采用與員工討論的方式進(jìn)行，了解員工是如何完成目標(biāo)的，員工如何看待自己對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，員工之間是如何協(xié)作以推動(dòng)產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的，以及員工是如何融入公司文化的。 Paul D.Hamerman和Claire Schooley，弗雷斯特研究公司輸入和跟蹤當(dāng)企業(yè)人數(shù)少于10人時(shí)，在文檔和電子表格中設(shè)置和分享OKRs是很實(shí)用的。 但是隨著企業(yè)人數(shù)的逐漸增多，就需要一個(gè)更加強(qiáng)大的企業(yè)目標(biāo)管理平臺來獲取、共享和跟蹤關(guān)鍵目標(biāo)和成果的進(jìn)展情況。 任何企業(yè)評估跟蹤OKRs的軟件或設(shè)置管理目標(biāo)的軟件時(shí)都應(yīng)該詢問供應(yīng)商其產(chǎn)品是否包括以下幾個(gè)關(guān)