企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理--培訓(xùn)教材ppt課件

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理,培訓(xùn)目標(biāo),建立風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)/理念，掌握風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基本方法/工具理解內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架，掌握建立內(nèi)控系統(tǒng)的目標(biāo)、原則和基本方法探討中國(guó)企業(yè)如何從管理制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)預(yù)算等方面提高內(nèi)控的有效性,課程安排,風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)管理制度控制組織結(jié)構(gòu)控制業(yè)務(wù)流程控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制,風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與衡量,風(fēng)險(xiǎn)是什么?,風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的一些沒(méi)有被認(rèn)識(shí)到的變量或事件，風(fēng)險(xiǎn)損失是由于這些變量本身的不確定性造成的,什么是不確定性?,未來(lái)發(fā)生的事情無(wú)法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定對(duì)未來(lái)的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無(wú)法對(duì)未來(lái)做出任何推斷對(duì)未來(lái)的結(jié)果不確定，但未來(lái)可能發(fā)生的結(jié)果及其概率是已知的/可以估計(jì)的，可以對(duì)未來(lái)的狀況做出某種分析和判斷,系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),由整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運(yùn)動(dòng)的結(jié)果由每個(gè)個(gè)體的自身狀況決定，與個(gè)體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力相聯(lián)系,企業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？,企業(yè),決策風(fēng)險(xiǎn),員工道德風(fēng)險(xiǎn),社會(huì)風(fēng)險(xiǎn),政治風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),法律風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣,需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn),需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn),需關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn),較大的風(fēng)險(xiǎn),最大的風(fēng)險(xiǎn),較小的風(fēng)險(xiǎn),較小的風(fēng)險(xiǎn),較小的風(fēng)險(xiǎn),較大的風(fēng)險(xiǎn),概率,影響程度,低,中,低,中,高,高,分析每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素并落位,企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析,企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)地位不同，同樣的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)不同企業(yè)而言，發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同有些是直接經(jīng)濟(jì)損失，有些會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險(xiǎn)可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)并不影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)久生存與發(fā)展卻是一種威脅,美國(guó)不同投資對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)與收益,小結(jié):,風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系,透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng),股東大會(huì),董事會(huì),監(jiān)事會(huì),審計(jì)委員會(huì),總經(jīng)理,公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系,委托,委托,委托,監(jiān)督,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,內(nèi)部控制的定義,由企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他員工實(shí)施的為達(dá)到以下目標(biāo)而提供合理保證的程序：運(yùn)營(yíng)效率和效果，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee內(nèi)部控制-整體框架及美國(guó)審計(jì)準(zhǔn)則第319條,COSO框架的具體內(nèi)容,監(jiān)控,控制活動(dòng),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,控制環(huán)境,信息與溝通,信息與溝通,誠(chéng)信與道德準(zhǔn)則,員工的勝任能力,管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,組織結(jié)構(gòu),授權(quán)及職責(zé),人力資源政策及實(shí)施,董事會(huì)的關(guān)注和監(jiān)督,控制環(huán)境的7個(gè)要素,控制環(huán)境:是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，用來(lái)描述董事會(huì)、管理層和員工對(duì)內(nèi)控的態(tài)度、意識(shí)和行為,控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控,控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:對(duì)企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)在內(nèi)的不同活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確認(rèn)、分析和管理的機(jī)制,目標(biāo)設(shè)定,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,風(fēng)險(xiǎn)管理,內(nèi)部資源,外部資源,控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控,控制活動(dòng)：為保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，針對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)采取必要措施的政策和程序，控制活動(dòng)包括：,審批授權(quán)確認(rèn)對(duì)帳業(yè)績(jī)考核資產(chǎn)保護(hù)職責(zé)分配,風(fēng)險(xiǎn),控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控,通過(guò)向員工溝通職責(zé)的規(guī)范、及時(shí)提供員工履行職責(zé)所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，還包括經(jīng)營(yíng)決策及對(duì)外報(bào)告所需的關(guān)于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動(dòng)，并且在各利益方，如客戶、供應(yīng)商、政策制定者及股東之間充分交流,控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通監(jiān)控,管理層或獨(dú)立于管理的外部成員對(duì)內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和獨(dú)立評(píng)價(jià)的過(guò)程1.持續(xù)監(jiān)督：對(duì)與實(shí)際有重大偏離的運(yùn)營(yíng)/財(cái)務(wù)報(bào)告提出質(zhì)疑通過(guò)職務(wù)分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計(jì)師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議2.獨(dú)立評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)范圍和頻率依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和現(xiàn)有程序的有效性而定,內(nèi)部控制的基本方式,組織結(jié)構(gòu)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會(huì)計(jì)記錄控制資產(chǎn)保護(hù)控制職工素質(zhì)控制預(yù)算控制內(nèi)部審計(jì)控制,內(nèi)部控制的局限性,受成本效益原則的局限內(nèi)部控制一般僅對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)，不適用于例外事項(xiàng)即使是設(shè)計(jì)完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效,中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析,對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不完善，缺乏實(shí)施的主動(dòng)性內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不科學(xué)制度、流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行由執(zhí)行部門來(lái)完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)重事后控制、輕事前控制重有形資產(chǎn)控制、輕無(wú)形資產(chǎn)控制,中國(guó)企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析,已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行-有章不循、執(zhí)法不嚴(yán)-“寫在紙上、貼在墻上”內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎(jiǎng)懲力度不夠-各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致各職能部門各自為政-未建立內(nèi)部審計(jì)制度-缺乏一個(gè)賞罰有度的獎(jiǎng)懲制度,控制是所有大企業(yè)面對(duì)的共同問(wèn)題,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，從一個(gè)小企業(yè)做到一個(gè)大企業(yè)，從只做一個(gè)行業(yè)變成做六個(gè)行業(yè)，從只做一個(gè)業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會(huì)遇到權(quán)力下放的問(wèn)題，那么，企業(yè)如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面呢？融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多美國(guó)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財(cái)務(wù)控制手段比較到位中國(guó)企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段,集權(quán)還是分權(quán)？,如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？,1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實(shí)事求是的財(cái)務(wù)預(yù)算,1、戰(zhàn)略管理-盈利模式2、計(jì)劃管理-目標(biāo)與資源相匹配3、流程管理-效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡4、組織管理-責(zé)任與權(quán)力匹配5、文化管理-持續(xù)發(fā)展,管理的五個(gè)層次,小結(jié):,內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)/五大要素如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？管理的五個(gè)層次,管理制度控制,管理制度控制的基本原則,1、合規(guī)性原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)要合法、合規(guī)。2、一致性原則（1）與企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致（2）適合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,管理制度控制的基本原則,3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)（2）統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)（3）統(tǒng)一的績(jī)效考核系統(tǒng),管理制度控制的基本原則,4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降到最低制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi),管理制度控制的基本原則,5、明確性原則管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無(wú)法可依,管理制度控制的基本原則,6、務(wù)實(shí)性原則制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實(shí)際情況，如果盲目引進(jìn)國(guó)外或國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會(huì)造成制度與實(shí)務(wù)脫節(jié)很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯(cuò)，但實(shí)施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實(shí)施的基礎(chǔ)和保障,世界上有兩種制度：一種是貼在墻上給別人看的制度，另一種是作為員工行為規(guī)范貫穿于整個(gè)工作流程中的制度目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在紙面上，沒(méi)有落實(shí)到工作流程之中！,如何加強(qiáng)管理制度的執(zhí)行力度？,規(guī)范工作流程，明確每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限盡量以事前和事中控制的手段代替事后控制培訓(xùn)審計(jì)與獎(jiǎng)罰,總部如何對(duì)子公司實(shí)施有效監(jiān)控？,1、管理制度對(duì)接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過(guò)安裝管理信息系統(tǒng)對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì),小結(jié):,管理制度控制的六個(gè)原則如何加強(qiáng)管理制度的執(zhí)行力度總部對(duì)子公司如何實(shí)施有效監(jiān)控,組織結(jié)構(gòu)控制,組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則,組織跟隨戰(zhàn)略分工協(xié)作責(zé)權(quán)一致,職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的三種類型,員工,員工,總經(jīng)理,市場(chǎng)部,銷售部,生產(chǎn)部,員工,制造總監(jiān),主管,主管,員工,員工,員工,員工,員工,員工,主管,主管,員工,員工,員工,員工,員工,員工,主管,主管,員工,職能型組織結(jié)構(gòu),營(yíng)銷總監(jiān),產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),CEO,地區(qū),國(guó)家,經(jīng)營(yíng)及職能部門,全球產(chǎn)品部,執(zhí)行委員會(huì),總部職能部門,關(guān)注產(chǎn)品特性,Staff,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,Staff,Staff,員工A,Staff,Staff,員工C,Staff,員工B,相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào),工作過(guò)程中需配合的員工,跨部門協(xié)調(diào)的困難,矩陣型組織,Staff,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,項(xiàng)目總監(jiān),Staff,員工,Staff,Staff,項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理,員工,項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理,項(xiàng)目/產(chǎn)品經(jīng)理,相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào),有利于部門間/崗位間的溝通/協(xié)調(diào)（大跨國(guó)公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉,總經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目自成系統(tǒng),結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向/多功能:多為IT行業(yè)的跨國(guó)公司采用,項(xiàng)目型組織多功能團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),行政/IT,財(cái)務(wù),人力資源,如何選擇組織機(jī)構(gòu)？,沒(méi)有最好的，只有最合適的！,財(cái)務(wù)主管的委派與管理,集中管理模式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司,集中管理模式的利弊,利：（1）財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)政策的實(shí)施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財(cái)務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量（4）有利于財(cái)務(wù)人員正常行使職權(quán)弊：與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突,各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利：加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊：財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度,雙重管理模式,各子公司財(cái)務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開(kāi)展各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長(zhǎng)期工作可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象,重點(diǎn)管理模式,小結(jié):,組織結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)原則組織結(jié)構(gòu)的三種模式財(cái)務(wù)主管的委派與管理,業(yè)務(wù)流程控制,一、梳理流程，找出風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn),采購(gòu)付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程,二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn),將需重點(diǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)”，明確相關(guān)崗位的職責(zé)/權(quán)限以及風(fēng)險(xiǎn)處置的范圍/級(jí)別，并對(duì)這些關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn),如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任/級(jí)別？(1)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財(cái)務(wù)權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任來(lái)區(qū)分(2)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險(xiǎn)等措施(3)對(duì)某些級(jí)別的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如固定資產(chǎn)處理、對(duì)外投資決策等,三、定期審計(jì)/評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況,（1）評(píng)價(jià)現(xiàn)行做法的潛在風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別（2）對(duì)比目前執(zhí)行的控制手段與期望達(dá)到的控制手段之間的差距（3）確定必須采取的改進(jìn)措施和必須使用的控制工具（4）明確完成日期與責(zé)任人（見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與改進(jìn)工作表）,如何改進(jìn)？,根據(jù)審計(jì)/評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整/完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題修訂管理制度根據(jù)審計(jì)報(bào)告提出的建議完善程序設(shè)置,四、通過(guò)后續(xù)審計(jì)跟蹤整改情況持續(xù)改進(jìn),見(jiàn)審計(jì)后改進(jìn)表,傳統(tǒng)采購(gòu)的三大誤區(qū),采購(gòu)就是狠砍價(jià)采購(gòu)要用自己人老采購(gòu)員要常換,采購(gòu)的三大原則,就近采購(gòu)原則統(tǒng)一采購(gòu)原則實(shí)地考察原則,如何評(píng)估供應(yīng)商？-成本比較法,在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進(jìn)行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商采購(gòu)成本主要包括：產(chǎn)品售價(jià)采購(gòu)費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用,供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表,供應(yīng)商綜合考評(píng)指標(biāo)體系一覽表（續(xù)前頁(yè)）,供應(yīng)商月度考評(píng)打分表,總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25,供應(yīng)商月度考評(píng)積分表,供應(yīng)商：產(chǎn)品名稱：統(tǒng)計(jì)員：,1、供應(yīng)商信息管理,SiteA,SiteB,SiteC,采購(gòu)付款流程,2、請(qǐng)購(gòu)管理,物料需求,固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單,供應(yīng)商信息庫(kù),供應(yīng)商,生產(chǎn)計(jì)劃,采購(gòu)部,訂單,各部門請(qǐng)購(gòu),銷售訂單,物流部,車間,銷售部,3、詢價(jià)管理,信息庫(kù),PO,報(bào)價(jià)單,查詢,打印/發(fā)送,詢價(jià)單,供應(yīng)商,自動(dòng)創(chuàng)建,供應(yīng)商列表,請(qǐng)購(gòu)單,采購(gòu)部,No,Yes,4、接收管理,No,退貨,Yes,檢驗(yàn),轉(zhuǎn)移,車間,倉(cāng)庫(kù),供應(yīng)商,費(fèi)用,接收,交貨,5、核對(duì)發(fā)票,6、付款審批,例如：若工作包括采購(gòu)、審批；職位包括采購(gòu)員、供應(yīng)科科長(zhǎng)、采購(gòu)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理；雇員包括A、B、C、D、E、F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。則審批層次可為:,采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限,公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單,部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單,供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批50000元以下的訂單,6、付款審批,1、客戶信息管理,信用額度,付款表現(xiàn),業(yè)務(wù)量,SiteA,SiteB,SiteC,銷售收款流程,訂單錄入,需貨計(jì)劃,訂單預(yù)訂,標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程,關(guān)閉訂單,應(yīng)收,信用額度