醫(yī)院院區(qū)發(fā)展規(guī)劃

.醫(yī)院院區(qū)發(fā)展規(guī)劃（三五八）一、醫(yī)院頂層設(shè)計（人事與組織結(jié)構(gòu)）本院的人事與組織架構(gòu)完全依據(jù)醫(yī)療集團(tuán)自身發(fā)展，市場行業(yè)規(guī)范以及本院醫(yī)務(wù)特色等方面進(jìn)行設(shè)計與部署。整體上，本院人事與組織頂層架構(gòu)如下：(1)院長一名，由醫(yī)療集團(tuán)聘用，向醫(yī)療集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院醫(yī)療行政業(yè)務(wù)等工作。(2)副院長三名，從外引進(jìn)或從集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀的管理人員中選拔，由院長提名，報請醫(yī)療集團(tuán)董事會同意由院長聘任。主要協(xié)助院長分管行管、業(yè)務(wù)等相關(guān)范圍內(nèi)的工作。 （3）名譽院長（或院長）一名，由醫(yī)院聘用，最好是國內(nèi)知名專家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，擴(kuò)大醫(yī)院影響力，作為醫(yī)院重大問題決策的智囊團(tuán)成員。二、資源整合現(xiàn)階段，由于國家相關(guān)政策與法規(guī)大力促進(jìn)了醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。大量的民營資本進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域。故而，我國民營醫(yī)療市場競爭激烈。河南鄭州區(qū)域內(nèi)，相關(guān)的民營醫(yī)療單位數(shù)量眾多，但是由于資質(zhì)與社會知名度而言較之公立醫(yī)院，存在一定的差距。因此，本院的未來發(fā)展關(guān)鍵是提高自身的市場競爭力，突出本院醫(yī)療特色內(nèi)容為主要方式，具體而言：以適應(yīng)市場競爭、提升管理理念、醫(yī)療水平等全方面、多角度的手段去增強與提高本院的綜合競爭能力。簡言之，合理與有效的利用本院醫(yī)療資源與本地區(qū)乃至全國、國際醫(yī)療環(huán)境進(jìn)行充分的資源整合與互補。主要有微觀與宏觀兩個方面。微觀上主要體現(xiàn)在如下方面：（1）調(diào)整和優(yōu)化本院相關(guān)人才隊伍，在結(jié)構(gòu)方面達(dá)到分布合理。尤其是管理類人才要做到技術(shù)專業(yè)化、年齡結(jié)構(gòu)的比例合理化的特點。（2）全方位提高本院管理人員隊伍整體素質(zhì)建設(shè)，把握引進(jìn)來，送出去的原則。主要涵蓋思想政治素質(zhì)、職業(yè)道德建設(shè)、法律法規(guī)理念等相關(guān)內(nèi)容。此舉措能夠使得管理人員在知識水平、專業(yè)素養(yǎng)、以及國家整體醫(yī)療發(fā)展理念方面都有一個全面的認(rèn)知與熟悉。從而在高層管理方面能夠達(dá)到較高的能力。（3）根據(jù)不同類型的管理人員制定相對應(yīng)的目標(biāo)化培養(yǎng)。例如，業(yè)務(wù)技能崗位升遷與提拔的干部進(jìn)行一定時間的相關(guān)管理理論培訓(xùn)與實踐，可以采取外派跟崗的模式，全面培養(yǎng)管理水準(zhǔn)。（4）業(yè)務(wù)技術(shù)人員以引進(jìn)來為主要途徑，國家多點執(zhí)業(yè)的政策使人才的使用出現(xiàn)空前的靈活度，解決了民營醫(yī)院的技術(shù)人才的危機(jī)，我們將利用平臺的優(yōu)勢引入高端技術(shù)人才并培養(yǎng)內(nèi)部的人才梯隊，達(dá)到“不求所有、但求所用”的目的，以最低的人力成本創(chuàng)造出最高的人力價值。宏觀上主要體現(xiàn)在如下方面：（1）整合省內(nèi)、國內(nèi)甚至是國際一流的?？瀑Y源，利用外部?？瀑Y源優(yōu)勢快速建立醫(yī)院的品牌知名度。（2）根據(jù)我院的醫(yī)療特色，充分與本地區(qū)知名的公立醫(yī)院進(jìn)行對口銜接建立醫(yī)聯(lián)體。此舉措將充分發(fā)揮各自醫(yī)院醫(yī)療資源效能，優(yōu)化資源配置，構(gòu)建分級無縫醫(yī)療、急慢分治、相互轉(zhuǎn)診、資源共享的診療模式，更好地為優(yōu)撫對象和人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。（3）實行與集團(tuán)內(nèi)部的鄭工技校和本地區(qū)醫(yī)科院校進(jìn)行全面合作。利用我院醫(yī)療硬件的實力與臨床教學(xué)的便利，充分與本市、本省下屬醫(yī)學(xué)院校進(jìn)行校企合作。除了開辟相關(guān)實習(xí)基地等常規(guī)合作項目之外，還可以借鑒其它行業(yè)的校企合作特色，打造與醫(yī)療相關(guān)的委培性質(zhì)的“定向就業(yè)”教育項目。此舉措，可以進(jìn)一步提升我院的社會知名度，并且能夠獲取一定的經(jīng)濟(jì)效益。此外，還能夠為我院未來的發(fā)展，創(chuàng)造大量的人才儲備環(huán)境，有利于院區(qū)未來發(fā)展。三、發(fā)展模式本院的發(fā)展模式將是一種嚴(yán)格遵循市場的發(fā)展導(dǎo)向而不斷適應(yīng)的機(jī)制。市場需要怎樣的醫(yī)療環(huán)境，我們將及時的去改善與適應(yīng)。根據(jù)國家醫(yī)療政策的調(diào)整可以看出，公立醫(yī)院的立足點多半還在于解決群眾基礎(chǔ)醫(yī)療問題，而民營醫(yī)院的發(fā)展日趨要立足在解決高端客戶群體的需求。因此，本院未來發(fā)展模式要定位在平臺化的借力發(fā)展模式從內(nèi)部與外部兩個層面進(jìn)行布局。（1） 內(nèi)部層面：在我院日常管理工作中，要充分體現(xiàn)公平競爭的用人機(jī)制。制定合理的管理人員任期目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，實行中層干部競爭上崗，進(jìn)行任期考核。對于任期內(nèi)完成相關(guān)人物人員進(jìn)行一定的物質(zhì)獎勵，對于出現(xiàn)過錯或是任務(wù)不達(dá)標(biāo)人員，進(jìn)行一定的誡勉談話，以及扣除相關(guān)績效獎金；進(jìn)一步完善企業(yè)激勵制度。除了相關(guān)的工資之外，還要實行相關(guān)的績效獎金、年度獎勵等多種獎勵機(jī)制，從而激勵管理人員、醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新工作，全面提高醫(yī)院行政、醫(yī)務(wù)工作效率。在績效實現(xiàn)的過程中，充分進(jìn)行公開透明的管理機(jī)制，并且做好相關(guān)監(jiān)督的工作。最后，企業(yè)也在全體醫(yī)務(wù)人員中開展專業(yè)能力的培訓(xùn)與考核。此舉措能夠加大本院醫(yī)療水平的建設(shè)，加強醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技能的提高。本院的內(nèi)部建設(shè)重點內(nèi)容在于進(jìn)一步引入國內(nèi)外知名專家與技術(shù)資源。從而全面提升本醫(yī)院的醫(yī)療水平。同時，在合作方式上還可以與本地區(qū)大型醫(yī)療單位進(jìn)行深度合作。會診、手術(shù)等都將成為共建相關(guān)學(xué)科的主要內(nèi)容。實現(xiàn)良好的社會效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益的雙增長態(tài)勢。（2） 外部層面：建立“共享式”醫(yī)院，所謂共享式醫(yī)院，即利用我院空間、設(shè)備、地理位置等優(yōu)勢，整合各類優(yōu)勢資源（包含但不限于醫(yī)療資源）為我所用，多角化、差異化發(fā)展，例如：借助知名企業(yè)力量打造：與慈信共建商保中心、手術(shù)服務(wù)中心、全科診療中心；同方達(dá)共建臨檢中心；同國際醫(yī)療集團(tuán)共建腫瘤放療中心等。在外部層面的發(fā)展，主要目的是提高我院的社會知名度，以及增強經(jīng)濟(jì)效益的獲得。為此，在第一個內(nèi)容中，基本上按照與公立醫(yī)院合作、與醫(yī)科院校合作為主要營銷方式。此外，還可以利用節(jié)假日進(jìn)入本市居民社區(qū)，開展相關(guān)慢性疾病的預(yù)防等科普活動；任何企業(yè)的發(fā)展都是為了自身經(jīng)濟(jì)效益的獲得為最終目標(biāo)。本院作為一家醫(yī)療單位，堅持走大專科、小綜合的發(fā)展路線，主要以治療心血管疾病為主作為基本業(yè)務(wù)范圍。因此，在自身發(fā)展方面傾向于心血管疾病的醫(yī)治為主要內(nèi)容。除了與大型公立醫(yī)院合作之外，還可以進(jìn)行本地區(qū)或是本省范圍內(nèi)，中小型公立醫(yī)院或是社區(qū)醫(yī)院進(jìn)行病患的轉(zhuǎn)診、檢查等相關(guān)內(nèi)容的合作?？傮w上，結(jié)合自身情況進(jìn)行逐步的推廣與經(jīng)營。其主要營銷范圍，按照鄭州市為中心，逐漸輻射至全省。在具體措施方面，主要以常規(guī)的心血管醫(yī)學(xué)檢查為主要營銷內(nèi)容。在社區(qū)醫(yī)院、居民小區(qū)，養(yǎng)老院等場所會針對特定人群進(jìn)行多次相關(guān)疾病的預(yù)防宣傳與教育，以及相關(guān)檢查、轉(zhuǎn)診等項目。四、規(guī)劃應(yīng)用手段在未來我院發(fā)展規(guī)劃方面，將采取“借力”、“雙贏”為目標(biāo)，全面搶抓機(jī)遇、科學(xué)謀劃務(wù)實奮進(jìn)為主要方式，進(jìn)行多種形式的發(fā)展規(guī)劃。為了保證未來發(fā)展規(guī)劃的順利完成，必須全院上下共同努力拼搏，以服務(wù)求發(fā)展，以質(zhì)量求信譽，以特色求品牌，以創(chuàng)新求跨越，將努力做到以下幾個方面： （1） 第一，醫(yī)院再度定位：爭取創(chuàng)建河南省地區(qū)心血管?？茷辇堫^，各學(xué)科協(xié)調(diào)發(fā)展的現(xiàn)代化醫(yī)院； 第二，床位設(shè)置升級：五年內(nèi)由現(xiàn)的550張增加到800張；八年內(nèi)由800張增至1000張；住院病人數(shù)由現(xiàn)在的月均260人增至800人；第三，人員編制調(diào)整：五年內(nèi)由現(xiàn)有在職職工的420人增加到800人；八年內(nèi)增至1000人；第四，科室配套升級調(diào)整：規(guī)劃五年內(nèi)由現(xiàn)有的11個臨床科室增加到18個。（2）人才計劃設(shè)定：需要遴選出一批醫(yī)院優(yōu)秀中青年學(xué)科帶頭人；一批醫(yī)院優(yōu)秀學(xué)科帶頭人培養(yǎng)對象；同時，還需要大力培養(yǎng)和引進(jìn)一批中青年業(yè)務(wù)技術(shù)骨干們。由此來豐富院區(qū)人才儲備量，為院區(qū)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。 （3）重點?？祈椖浚旱谝?，強化現(xiàn)有心血管相關(guān)科室的特色專科建設(shè)；第二，引入國際資源共建心血管?？?；第三，腫瘤放療中心；第四，全科診療中心，豐富?？祈椖?。（4）全面開展患者滿意活動的創(chuàng)建與增強。主要包含以下內(nèi)容：醫(yī)療水平滿意；服務(wù)質(zhì)量滿意；診療流程滿意；醫(yī)療收費滿意；醫(yī)德醫(yī)風(fēng)滿意；就醫(yī)環(huán)境滿意等。（5）全面充分做好現(xiàn)有的“365天無假日診療”與網(wǎng)絡(luò)在線預(yù)約、“綠色通道”相關(guān)服務(wù)業(yè)，全面提升本院人性化、親情化的就醫(yī)環(huán)境，突出“既能享受科技，又能享受生活”的就醫(yī)多方面之特色化。五、規(guī)劃實施策略在當(dāng)前以及未來時間中，本院要切實抓好以下幾個方面的工作，并且實施以下策略：（1）宏觀管理規(guī)劃與發(fā)展根據(jù)黨的十八大、十九大以來關(guān)于民生醫(yī)療領(lǐng)域的政策與理念，深入貫徹與實施到醫(yī)院各項發(fā)展的方方面面之中。在新的時代中，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的建設(shè)是構(gòu)建和諧社會，以及實現(xiàn)“兩個一百年”目標(biāo)所必不可少的環(huán)節(jié)與條件。因此，本院上下務(wù)必要貫徹與融匯，抓住機(jī)遇，提高醫(yī)院綜合實力為根本目標(biāo)與人物，樹立一個全面與可持續(xù)發(fā)展的機(jī)制作為本院各項工作開展的立院之本。具體來說，根據(jù)本院以及本地區(qū)實際情況，在未來我們依然要繼承現(xiàn)有的積極態(tài)勢與成績，并且繼續(xù)發(fā)揚與保持。具體而言，主要未來宏觀管理體現(xiàn)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)完善、以及建立與實施相關(guān)各項管理制度。按照科學(xué)化、現(xiàn)代化、全面化的要求去管理本院的各項工作。未來每一年的經(jīng)營收入穩(wěn)定增長百分之二十的幅度，促使本院全體員工人均收入與本集團(tuán)其它醫(yī)院，以及市立醫(yī)院達(dá)到相同的增長水平。（2）學(xué)科建設(shè)策略本院主要以心血管疾病作為主要治療對象。因此，在相關(guān)學(xué)科的建設(shè)方面要進(jìn)一步增強整體水平。突出專業(yè)特色，把握重點學(xué)科、提升優(yōu)勢學(xué)科以及創(chuàng)造特色學(xué)科，將是未來本院學(xué)科建設(shè)的主要內(nèi)容。在方法上除了引進(jìn)相關(guān)人才團(tuán)隊與醫(yī)療設(shè)備之外，還要大力做好本院現(xiàn)有基層與中層技術(shù)人才的培養(yǎng)工作。在一定范圍內(nèi)，選擇技術(shù)性強、覺悟性高的部分人員進(jìn)行外派學(xué)習(xí)與交流。從整體上看，我院心血管內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科等專業(yè)基礎(chǔ)扎實，隊伍建設(shè)合理，并且具有較強的醫(yī)療水平與經(jīng)驗，但是外科則相對于而言，具有一定差距。因此，在未來的時間內(nèi)，強化內(nèi)科優(yōu)勢學(xué)科外，大力建設(shè)外科領(lǐng)域中的相關(guān)科室與人才培養(yǎng)是今后工作的一個側(cè)重方向。此外，檢驗科與放射科、藥劑科等設(shè)備技術(shù)部門也要開展一定的技術(shù)研討與學(xué)習(xí)。以季度為周期實施全面的技術(shù)人員技能鞏固與提高培訓(xùn)，也將會同步進(jìn)行。以上舉措，能夠全面的將本院醫(yī)療“軟實力”提升到一定的水平，并且從長久發(fā)展來看勢必是一種良性與積極的發(fā)展策略。通過以上的決策實施，將會進(jìn)一步培育潛能科室，帶動其它各學(xué)科的建設(shè)，從而最終增強本院的醫(yī)療水平與競爭能力。（3）大力做好營銷工作本院首先是一家以經(jīng)營醫(yī)療服務(wù)為主體的企業(yè)，并且在當(dāng)下社會中各個階層都以自身的營銷與宣傳作為發(fā)展的關(guān)鍵步驟。因此，我院在未來的發(fā)展過程中，自我營銷與宣傳非常值得重視。作為營銷而言，就是讓自身的品牌效應(yīng)能夠在短時間內(nèi)起到最大化的宣傳效應(yīng)。作為醫(yī)療行業(yè)而言，面對的千萬病患以及其家屬，那么面對這一群體就要進(jìn)行合理的宣傳與策劃。首先，以本院的特色醫(yī)療資源與水平作為基礎(chǔ)，進(jìn)而在中小醫(yī)療單位開展合作。通過后者的廣泛吸納病患作為本院潛在客戶的依托。通過后者的推薦等方式進(jìn)行相關(guān)病患的收治；其次，大力做好“家庭醫(yī)生”與開展“進(jìn)社區(qū)”活動。通過本院的社會人脈關(guān)系，將我院的企業(yè)形象、醫(yī)療環(huán)境以及治愈病例等內(nèi)容在相關(guān)社區(qū)進(jìn)行宣傳與推廣。如果有條件可以在社區(qū)醫(yī)院進(jìn)行一定的合作。合作區(qū)域選擇中、老年人為主的老舊社區(qū)。一般而言，這種區(qū)域存在大量慢性病病患。以上舉措采取的是一種“走出去”的形式，相比較與傳統(tǒng)方式而言，要更加“接地氣”，更加親民，更加能夠全面提升本院的社會影響與行業(yè)競爭力。（4）大力做好服務(wù)工作醫(yī)療也是一種服務(wù)。除了做好相關(guān)疾病的整治之外，做好病患的接待工作也是體現(xiàn)出“醫(yī)者仁心”的精髓所在。因此，在本院上下不定期開展基本的禮儀與文明用語以及職業(yè)道德的培訓(xùn)工作。導(dǎo)醫(yī)接待、就診、拿藥以及其它醫(yī)療服務(wù)中充分實行“禮貌用語”制度。對于不遵守與不規(guī)范的人員進(jìn)行一定的誡勉教育；對于病患與家屬反映較好的人員實行一定的物質(zhì)獎勵。家庭醫(yī)生服務(wù)進(jìn)一步深化，改革獎勵機(jī)制，家庭醫(yī)生定期巡診，以服務(wù)高端促社會效益。此外，還要在廣大職工中開展一定的企業(yè)文化教育。以上舉措能夠在思想意識方面，使得本院全體人員知曉服務(wù)的精華所在，促進(jìn)醫(yī)療隊伍建設(shè)，加強人文關(guān)懷。同