全面預算管理規(guī)劃與編制

目 錄第一章 全面預算管理研究5第一節(jié) 傳統(tǒng)預算管理的相關研究5一、預算制度的演進5二、企業(yè)預算管理理論與實踐現(xiàn)狀10三、預算的概念13四、企業(yè)預算的功能14五、預算的限制17第二節(jié) 全面預算管理研究18一、課題背景18二、課題的意義與研究目標20三、研究框架20四、研究過程21五、研究方法22六、主要內(nèi)容23第二章 企業(yè)實施預算需具備的保障機制32第一節(jié)建立全員參與制度32一、預算管理機制有效運行的前提32二、預算管理機制良好運行的重要條件32第二節(jié)完善生產(chǎn)管理制度33一、生產(chǎn)管理制度和生產(chǎn)過程的含義33二、建立生產(chǎn)管理制度的必要性33第三節(jié)建立質量管理制度34一、建立質量管理制度的必要性34二、如何建立質量管理制度34第四節(jié)優(yōu)化企業(yè)管理制度34一、優(yōu)化企業(yè)管理制度的必要性:34二、如何制訂激勵制度35第五節(jié)健全的會計財務制度35第三章 預算管理組織機構構建36第一節(jié) 設置預算管理委員會的必要性36第二節(jié) 預算管理委員會的構成及主要職責37第三節(jié) 預算管理責任網(wǎng)絡的建立38第四章 預算模式與預算方法的選擇47第一節(jié) 企業(yè)不同發(fā)展階段的預算模式47一、處于初創(chuàng)期的企業(yè)預算管理以資本預算為起點的預算管理模式47二、企業(yè)增長期的預算管理以銷售為起點的預算管理模式48三、市場成熟期的預算管理以成本控制為起點的預算管理模式49四、衰退期的預算管理以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式51五、A公司預算管理模式和預算方法的選擇53第二節(jié) 在預算制定過程中選擇不同的預算方法53一、彈性預算53二、零基預算59三、滾動預算63四、A公司預算方法的選擇64第五章 預算規(guī)劃與編制66第一節(jié) 預算目標下達66第二節(jié) 預算編制的內(nèi)容說明68第三節(jié) 銷售規(guī)劃與預算編制72第四節(jié) 生產(chǎn)規(guī)劃與預算編制76第五節(jié) 制造成本規(guī)劃與預算編制79第六節(jié) 銷、管費用規(guī)劃與預算編制93第七節(jié) 資本支出規(guī)劃與預算編制97第八節(jié) 現(xiàn)金規(guī)劃與預算編制101第九節(jié) 預算編成111第六章 預算執(zhí)行123第一節(jié) 預算執(zhí)行的配合條件123第二節(jié) 預算編成的發(fā)布與傳達125第三節(jié) 預算執(zhí)行的事中控制126第七章 預算控制127第一節(jié) 控制的基本目的127第二節(jié) 控制的基本要素127第三節(jié) 年度預算的控制127第四節(jié) 差異分析136第五節(jié) 業(yè)績報告140第八章 預算管理的考評激勵機制142第一節(jié) 預算考評142一、預算考評的作用142二、預算考評的原則143三、預算考評的層次及內(nèi)容144第二節(jié) 預算考評的激勵措施145一、預算考評的激勵措施145二、A公司預算的考核145第九章 預算管理體系的建立與實施147第一節(jié) 預算管理體系建立147第二節(jié) 將方法體系細化為制度及實施辦法148第一章 全面預算管理研究使組織有效的營運，是管理者面臨的主要任務。隨著環(huán)境的日趨復雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來越難于控制。為了解決這個問題，管理者利用各種有效的方法與技術，加于規(guī)劃、控制、以達到組織既定的目標。今天的組織，多使用預算來進行規(guī)劃與控制，可見，預算制度是組織營運中的一種有效的管理工具與技術。預算管理自身也在不斷的發(fā)展，本章先對傳統(tǒng)的預算管理進行了教全面的研究，在此基礎上展開對全面預算管理的研究。第一節(jié) 傳統(tǒng)預算管理的相關研究一、預算制度的演進預算（Budget）一字導源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。在十九世紀中，英國財政大臣（Chancellor of Excheqer）有一種習慣，即在提出下年度稅收需求時，常在英國與議員們面前，打開其公文包，展示其需求數(shù)字，因此，財政大臣的公文包意指下年度的歲入歲出預算數(shù)；約在一八七O年時，Budget一字即正式出現(xiàn)在財政大臣公文包中的文件上，這就是預算制度的最初來源。近代預算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國；就西歐國家的財政史或政治制度而論，預算制度的形成，與代議政體的興起有密切關聯(lián)，而預算制度的演進過程中，除受代議政治發(fā)展的影響外，還受國民經(jīng)濟發(fā)展及近代科學管理方法的影響。就預算制度的導入而論，首先在政府機構，再推廣到企業(yè)組織。（一）早期預算制度在英國的發(fā)展一二一五年約翰王批準大憲章，大憲章內(nèi)有規(guī)定：“在國土內(nèi)非由眾議會同意，不得征收任何兵役免除稅或輔助金”。因為這一規(guī)定，約翰王在征收某些封建稅時，就不得不聽從貴族們的意見。大憲章簽字后不久，眾議會變成議會，到一二九七年時，明確規(guī)定國王為維持政府所必須的收入應得到議會的認可，但這種規(guī)定未將問題解決，造成國王與議會間的長期門爭，在英國憲法史（Constitutinal History of England）里對此敘述得很透澈。直到十七世紀，國王仍不經(jīng)議會而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世為最，查理一世在一六四九年被殺，主要原因乃是其反抗議會的結果。早在公元一三四四年，議會就要求國王用錢須依照議會所決定的用途支用。這是議會分配經(jīng)費的起點，但事實上，議會并沒有真正辦理查帳工作，到了十七世紀末，議會分配政府經(jīng)費的權限才完全確定，至于分配經(jīng)費以控制支出，直到十八世紀開始以后，議會才真正行使。議會對于政府經(jīng)費，有充分的權利來允許或拒絕，同時議會開始決定經(jīng)費的用途，明白地加以分配。這種處理的結果，使政府的財政，免于國王的擅作主張，使他遵循一種計劃，這種計劃每年需向議會提出，經(jīng)過很長的時期后，議會與行政機構就發(fā)展出了一種類似現(xiàn)代預算的財政計劃。(二)一九二一年以前的預算制度當美國政府創(chuàng)立時，國會就有一種觀念，認為給予總統(tǒng)太多的權力是非常危險的，由于這一觀念的影響，總統(tǒng)對概算的匯編或協(xié)調，完全置身事外，實際編制概算者為各行政部門，同時僅國會有權修改該項概算，而財政部被指定為報送概算給國會的代表而已，他的職責只將各部門所送的概算，按次序匯編成冊，名為概算書，然后報送國會，財政部長無權修改此項概算，同時，對它的適當性或正確性也不能作任何建議。在此期間，美國預算制度的特點是：1、聯(lián)邦各機構分別向國會提出預算案，無統(tǒng)一機構協(xié)調各個行政部門的概算，以編制整個政府的預算案，并且總統(tǒng)無權限加以修改任何概算；2、撥款法案過分細密，致使行政首長無法動用撥款數(shù)額。3、撥款法案通過后，無機構控制各行政部門所管理的款項，致使各機構普遍造成虧空情形。4、國會旨在限制超額支出，而不愿有效支出對達成目標的影響。（三）一九二一年至一九三五年的預算制度（傳統(tǒng)預算制度時期）此為階段的目標在于使中央控制一切開支，而以支出用途的種類，編制預算，依據(jù)Taft總統(tǒng)命令成立的經(jīng)濟效益委員會的報告，促成了一九二一年聯(lián)邦政府制訂（預算會計法案）（The Budget and Accounting Act），作為編制預算的基礎。此法案主要內(nèi)容如下：1、 將編制預算的全部職責賦予總統(tǒng)。2、 在財政部內(nèi)設立預算局，授權辦理各部門或各機構概算的匯集、協(xié)調、修正、以及增減事項等，并要求各單位提供資料，同時審查其文件或記錄。該局也要負責研究工作如何達成經(jīng)濟有效的目的，必要時，得協(xié)助國會辦理各項事務。3、 除國會特別要求外，各聯(lián)邦政府機構不得直接與國會接觸。4、 規(guī)定各部門及各機構指定一位官員作為預算官，擔任與各機構的連絡事宜。5、 要求總統(tǒng)遞送增加收入的計劃。6、 設置會計總處及審計長。預算局要求各部門及各機構，向預算局提出的預算文件，必須列明每個行政單位所需支出的項目，如以人事經(jīng)費、旅費、印刷費等詳細用途的分類而編成。其預算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正當支出，這也就是傳統(tǒng)預算制度。（四）一九三六年至一九五四年的預算制度（績效預算制度時期）此階段的預算制度是以管理為中心的績效預算（Performance Budget）時期，這種預算功能從控制（Control）為中心，發(fā)展到以管理（Management）為中心的主要原因如下：1、國會承認總統(tǒng)的領導地位：總統(tǒng)的預算權隨情況演變而增強，一九三一年Taft總統(tǒng)時，預算會計法案規(guī)定總統(tǒng)于每年一月十五日向國會提出預算書，而由預算局協(xié)助有關預算的編制，此法案使得國會承認預算書的重要。一九三九年預算局改隸屬總統(tǒng)府，以秉承總統(tǒng)命令行使預算職權。這樣，預算權才開始歸于行政部門，國會不得完全違背總統(tǒng)的財政政策，否則，須對財務失調擔負責任。2、科學管理發(fā)展的影響：科學管理強調有計劃、有效率，這種科學管理精神應用到預算管理方面，即為績效預算制度。一九三九年九月八日總統(tǒng)頒布行政命令，規(guī)定預算局的職責為協(xié)助總統(tǒng)編制預算，并擬編政府的預算計劃、監(jiān)督與管制預算的行政事項、從事研討行政管理的改進計劃，并對各行政部門及各機構作有關改良行政組織與實施的建議，協(xié)助總統(tǒng)以更經(jīng)濟及更有效的方法推行政府業(yè)務、使總統(tǒng)了解各單位業(yè)務計劃的進展情況等，這相當于要求政府組織管理，力求改進與發(fā)展，希望使政府工作的開展更經(jīng)濟、更有效率。3、想使預算管理成為公共行政管理的有效工具。自二十世紀以來，政府行政權擴大，因而公共支出增加，為不使支出浪費，又可顯示政府施政的內(nèi)容及其成效，有賴進步的預算管理制度，使政府預算機構的作業(yè)范圍，擴展到整個預算有關的事項。也就是在預算內(nèi)顯示計劃的業(yè)務成本，從而達成績效與預算成本的關系。公元一九三O年代后半期，羅斯?？偨y(tǒng)實施新政，使聯(lián)邦政府支出幅度大為擴張，對經(jīng)濟社會產(chǎn)生極大的影響，因此，特別需要有效的預算制度作為管理工具。一九四七年胡佛委員會（Hoover Commission）的建議，主張以職能、業(yè)務及計劃為基礎，以達到效率管理的目的。（五）一九五五年至一九七六年的預算制度（設計計劃預算制度時期）這個階段是以設計為中心的設計計劃預算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）時期。績效預算是用來顯示政府業(yè)務水準，經(jīng)過計劃完成預測其成本與效益，以產(chǎn)出（Output）為目標指向，但這種制度有兩個主要缺點：一是各業(yè)務單位狹隘的本位主義，因為計劃的設計是以機關單位為主體，如果業(yè)務涉及兩個以上的機關，就會缺乏整體性的考慮；二是預算只限于一個年度，對部份建設工程而言，只是片斷而已，對于組織未來目標的政策設計，無法作連貫性的考慮。一九一五年杜邦公司（Dupont Corporation）曾倡議計劃預算（Programming Budgeting）觀念，但這項觀念，發(fā)展很慢。到一九四二年美國聯(lián)邦戰(zhàn)時生產(chǎn)局（War Production Bureau）建立控制制度，制定生產(chǎn)需求方案與控制材料方案，是政府實施計劃預算的開始。一九四九年至一九六O年間，蘭特公司（Rand Co.）為聯(lián)邦空軍從事武器的系統(tǒng)分析，才從計劃預算發(fā)展出設計計劃預算的觀念。一九六一年一月麥拉瑪拉（Robert S. McNamara）就任美國國防部長時，席奇（Charles J. Hitch）為其會計長，席奇建議麥拉瑪拉采用效率觀念，以改進國防部的財務管理與預算編制程序，結果得到麥拉瑪拉的充分信任及陸?？崭鞑康某浞种С?，經(jīng)過半年的研究及不斷地加以補充修正，使得設計計劃預算制度成為切實可行，確能發(fā)揮預期功效的制度。一九六五年十月十二日，美國聯(lián)邦政府預算局奉總統(tǒng)的指示，發(fā)布第663號通告，要求11個部級機關及11個獨立機關，共計22個單位推行設計計劃預算制度，預算局于同一通告中，另外指定17個小單位一并實施，一九六七年七月十八日，預算局發(fā)布第682號通告，指定新設立的交通部采納此制度。一九六八年一月一日又有8個機構相繼實施這一新的制度，于是該制度被積極地推行。根據(jù)美國總統(tǒng)于一九六五年八月通令聯(lián)邦政府各機關實施這一制度時的文告，說明設計計劃預算制度是要求各機關：1、 建立以國家目標與目的為基礎的長期計劃設計。2、 應用系統(tǒng)化的分析與表達技術，使機關首長及總統(tǒng)的檢討與決策，有可代替的計劃為根據(jù)，以符合國家目標。3、 通盤考慮及比較各項計劃的效益與成本。4、 在多個年度的基礎上，充分表達各項計劃的預算成本及預算效果。同時美國總統(tǒng)在其文告中說到：這個制度將增進我們的能力，用來控制計劃與預算，而不是我們被計劃與預算控制。研究、目標、計劃的擬定與檢討工作，須每年不斷循環(huán)進行，不要只在預算編制期間才加以注意。由此可知，設計計劃預算著重計劃目標的設計，以及資源的統(tǒng)籌分配。因而這個階段的預算制度特別強調設計，而且以國家目標為前提，用來打破機關間或一個機關內(nèi)的各單位的本位主義，對資源作最經(jīng)濟有效的分配與利用。（六）一九七七年以后的預算制度（零基預算制度時期）一九六二年美國農(nóng)業(yè)部長命令部屬編制一九六四年會計年度預算時，強調所有計劃必須從頭審核，而不能只就預算年度擬定的變動部份予以審核。但并沒有引進零基預算（Zero-Base Budgeting）的特殊技術，而該部對當時的預算局與國會提出的預算書仍是績效預算。零基預算只是供內(nèi)部使用的額外作業(yè)，所以計劃與預算人員遵循上面的指示，編制零基預算的許多文件，在預算編制上耗費較平常更多的時間與精力。至一九六七年德州儀器公司的皮爾（Peter A. Pyhrr）先生，首先在其部屬與研究部門試行零基預算，并逐年擴展到整個公司，此時該公司正值不景氣，推行這一制度，成績斐然。在一九七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務而推行這項預算制度的經(jīng)驗，編著出零基預算法（Zero-Base Budgeting）一書，發(fā)表在哈佛商業(yè)評論雙月刊的十一月及十二月號。當時卡特總統(tǒng)才當選為美國喬治亞州州長，卡特讀過該文后，對皮爾大為賞識，并邀請皮爾參加州政府工作，建立零基預算制度。一九七四年十月，鄧氏評論（Duns Review）發(fā)表一篇莫瑞（Thomas Murray）的論文零基預算的困難工作（The Tough Job of Zero-Base Budgeting），文章介紹了若干機構推行這一制度的經(jīng)驗，文章發(fā)表后，各方反應紛至沓來。當時正值經(jīng)濟不景氣的中期，企業(yè)管理當局正為其衰退的利潤尋找一項適當?shù)墓ぞ撸虼艘鸶鞴芾碚叩闹匾?。到一九七六年已?2個州政府及四百余個企業(yè)機構采用。一九七七年二月十四日，美國總統(tǒng)卡特下令各級行政官員，運用零基預算的方法編制一九七九會計年度預算。二、企業(yè)預算管理理論與實踐現(xiàn)狀（一）國外企業(yè)預算管理理論與實踐現(xiàn)狀1、預算管理在西方國家的企業(yè)應用極為普遍尤其是在美國、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預算進行管理，預算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營，而后按計劃運行的能力”的有效方法。美國的Pasy公司財務長Yardley在描述公司預算控制系統(tǒng)時指出：我們把預算作為指導分部朝著我們公司總目標前的主要工具，我們預算的作用遠遠超過了簡單的財務報告職能；Choi和Czechowicz在對跨國公司的一項調查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的回復者在評價子公司業(yè)績時都使用實際和預算相比較的業(yè)績評價系統(tǒng)；英國CKN集團認為：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預算管理看做是將計劃與控制有機結合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標，因而為了實行集權管理所采取的綜合性利益管理的手段”。2、預算管理在西方企業(yè)中的應用，不同的國家其運行模式也有所不同美國企業(yè)的預算一般是由高層管理者作出，預算過程是自上而下地進行，編制預算時主張銷售預算的編制優(yōu)先于部門預算的編制，并采取在銷售預測到部門預算編制過程中加以說明的方法。這種模式對外界環(huán)境的變化反應較快，責任比較明確，但不利于調動中、基層管理人員的積極性；而日本的企業(yè)預算一般是由集體作出，也就是先確定公司整體的綱領性利益計劃，以此為依據(jù)設定預算編制方針，再根據(jù)預算編制方針來編制預算，預算過程是自上而下和自下而上的多次協(xié)商和研究，是一種典型的參與型預算。一些西方學者認為，日本企業(yè)的預算方式能集中管理者的智慧，考慮問題也比較周到，因而推行起來比較容易，產(chǎn)生的實際效果也比較好。從運行模式上看，西方企業(yè)預算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合的，多數(shù)企業(yè)都設有專門的機構對市場進行預測和制訂預算，并特別注意編制體現(xiàn)企業(yè)今后發(fā)展的中、長期預算，包括組織目標、人事管理目標也都有相應的正式預算加以保證，特別是日本和德國的企業(yè)，尤其重視人事目標及其預算。3、西方國家的跨國公司將預算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進行評價的主要依據(jù)在企業(yè)集團，“由于主要決策者沒有其他可行的非正式控制工具，因此更加強調滿足預算的要求”；管理理論界和實務界也在不斷地對預算管理進行更深入的研究，以推行作業(yè)成本法（ABC）而聞名西方企業(yè)經(jīng)營學界的國際研究機構（CAMI）正在研究一項名為“超越預算”（Beyond Budgeting）的計劃，以使企業(yè)預算管理能夠更加適應復雜多變的市場環(huán)境。（二）企業(yè)預算管理在我國的應用與發(fā)展1、計劃經(jīng)濟時期的預算計劃經(jīng)濟時期，基于我國財政預算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財政預算，在國家的計劃經(jīng)濟體制下運行。雖然使企業(yè)的預算管理得到了一定的發(fā)展，但這種預算機制完全是與財政預算融為一體的，企業(yè)的預算只是附屬于國家財政預算而成為國家財政預算的一個組成部分，沒有形成自己完整、獨立的預算管理體系。20世紀50年代后，我國的部分企業(yè)開始實行定額管理，60年代又推廣了班組核算管理，及至80年代又推行了內(nèi)部銀行、責任會計制度以及經(jīng)濟責任制、全面質量管理、市場預測、目標管理等18種企業(yè)管理方法，這些管理方法對強化企業(yè)管理都起了一定的積極作用。2、引進先進的管理制度但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理模式需要不斷地創(chuàng)新與完善。改革開放以來，西方國家的企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國門，20世紀80年代初期西方的管理會計理論被洋為中用，因此，在我國企業(yè)中，預算管理以全面預算或總體預算（Comprehensive Budget）的形式作為管理會計的一個分支在部分企業(yè)被采用，這就使預算管理在我國企業(yè)中的應用得到了一定的發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了一些獨特的作用。3、預算管理實踐在這種背景下，為了在激烈的市場競爭中進一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益，企業(yè)預算管理模式的理論與方法因其在西方國家企業(yè)中的應用成功被引入我國的企業(yè)管理理論與實務，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式。如山東華樂集團自1988年開始探索以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式，中國新興鑄管聯(lián)合公司從1994年在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預算管理機制，上海華誼（集團）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風鐵集團公司等企業(yè)也對企業(yè)預算管理進行了一些有益的探索，都積累了一定經(jīng)驗。從這些企業(yè)對預算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運行質量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。同時，一些諸如以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以利潤為導向的預算管理模式、以現(xiàn)金流量為導向的預算管理模式也相繼出現(xiàn)。三、預算的概念預算的一般解釋是：1、 是將來組織營運的準繩，并用以控制將來營運進行的一種財務計劃；2、 任何未來成本的估計；3、 任何有關人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。此外諸多學者對預算作了如下的定義：Chris Argyris把預算定義為一種由人來控制成本的會計技術。Harold Bierman Jr 則認為有兩類預算：一種是預測（Forecast），告訴管理人員他在未來將可能處于何種地位；另一是標準（Standard），告訴管理人員預定的效率水準是否已維持或達成。Fremgen認為預算是一廣泛而協(xié)調的計劃，以財務條件表達。Charles T.Horngren認為預算是行動計劃的數(shù)量表達。Glenm A. Welsh則認為企業(yè)預算乃是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有營運活動過程的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及其各部門，所預先設定的目標、策略及方案的正式表達?？偠灾A算具有下列特點：1、 預算是一種整體的經(jīng)營計劃；2、 預算是以財務數(shù)字表達對未來的預測；3、 未來的預期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；4、 預算的主體為一組織；5、 預算包括一切財務收入及支出；6、 預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、 預算須經(jīng)相關機構審議通過；8、 預算是執(zhí)行的準則；9、 預算是一書面文件。四、企業(yè)預算的功能企業(yè)預算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長，在經(jīng)營管理上所不可缺少的利器。是否編制預算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達到希望的目的；而排定航程，就能朝著預定的目標前進，雖然不能保證達成目標，但確實能使目標容易達成；因此，預算的功能，包括：（一）規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標及政策預算經(jīng)過規(guī)劃、分析，并加以數(shù)量化系統(tǒng)的編制，可使企業(yè)的目標及政策具體的顯現(xiàn)。例如：企業(yè)目標是追求利潤極大化？降低成本？或者是提高品質？全能生產(chǎn)？目標一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。2、有助于預測未來的機會與威脅企業(yè)的問題錯綜復雜，如果不預先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補救。預算就是促使組織成員，對各項環(huán)境變數(shù)，事先加以預測，并采取相應的措施。規(guī)劃雖然不能完全消除風險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風險降到最低。3、促使資源有效的運用企業(yè)的目標無限，但資源有限。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業(yè)最大的滿足程度。（二）控制功能規(guī)劃與控制是相對應的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒有規(guī)劃，則控制將沒有依據(jù)。因此，規(guī)劃與控制必須前后相對應，密不可分。預算在控制方面的功能如下：1、依既定目標執(zhí)行控制依據(jù)在于目標的制定。因此，預算執(zhí)行過程中，管理人員應隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導正行動，繼續(xù)朝原定目標進行等等。2、通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，采取糾正行動，以利于目標的達成。3、可避免浪費與無效率的產(chǎn)生由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。因此，可以使資源浪費或經(jīng)營不力，降到最低程度。4、作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)。管理者應定期檢討過去，策劃未來。（三）溝通功能1、減少預算執(zhí)行的障礙經(jīng)過員工參與預算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執(zhí)行的障礙。2、便于目標的達成預算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過溝通，相互了解，可促使員工努力達成目標。（四）協(xié)調功能1、協(xié)調企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達到目標，各部門必須同心協(xié)力，團結合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標脫節(jié)或各部門步調不一致，此時只有借助預算，加強各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。2、調整經(jīng)營活動使其與預算環(huán)境相配合在競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應外界變動的環(huán)境；預算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息多變的環(huán)境。（五）激勵功能1、參與預算，激勵員工預算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當局的命令。因此，企業(yè)編制預算，應擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，并順利達成組織目標。2、目標明確，獎懲分明預算目標應合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預算的執(zhí)行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業(yè)目標。由上述預算之功能，可見企業(yè)如果能審慎實施預算制度，并付諸實施，可以取得如下的效益：1、 企業(yè)的一切行動，都依據(jù)徹底的分析及研究，妥善規(guī)劃出應采取的基本政策或解決方案；2、 促進員工養(yǎng)成成本意識并充分有效地運用資源，以避免浪費或無效率發(fā)生；3、 各部門間能相互協(xié)調或支持，促使決策得以符合公司整體計劃與目標；4、 通過整體規(guī)劃，引導人力、財力、物力等資源做最有利的運用；5、 洞察商情變動趨勢，并引導企業(yè)活動與商情信息相配合，以便掌握先機；6、 通過協(xié)調與聯(lián)系，及早了解組織的弱點，采取補救措施；7、 提供客觀、有系統(tǒng)地評估結果，并定期審核與檢驗其基本政策與指導原則；8、 提供績效衡量標準，以及評估各管理階層的管理判斷能力；9、 提供目標意識，讓員工有良性競爭的機會；10、使企業(yè)經(jīng)營更具體化、科學化。五、預算的限制實施預算制度雖可替企業(yè)解決不少問題，但必須了解預算并非萬能，它有幾項限制條件，管理階層應該注意。（一）預算并非精確的科學預算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況變更，修改是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預算，墨守不合時宜的目標和方法，這是指“適應性”。（二）預算的實施需要員工的積極參與預算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機能，所以預算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導，員工的全面投入，才能達到預算的既定目標，這是指整體性。（三）預算并非代替管理預算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費是否支出，支出的金額多少，都應視決策時的實際需要而定，而不要因為僵化的預算數(shù)字，而危害公司整體目標。（四）預算的設立須花費時間預算的設立及實施，并非一朝一夕可得。尤其對一初次執(zhí)行預算的企業(yè)，資料的收集、整理，人員的訓練、指導，會議的召開、研討，都需花費甚至多時日。第二節(jié) 全面預算管理研究一、課題背景1、我國企業(yè)預算存在的不足雖然隨著西方管理會計理論的引進，預算管理在我國得到了一定的應用與發(fā)展，但這種預算只是局限于管理會計范疇，只為管理者提供輔助的信息支持，預算管理沒有發(fā)揮出應有的作用，就連預算管理最基本的控制職能也沒有得到充分的發(fā)揮。匈牙利經(jīng)濟學家亞諾什科爾內(nèi)（Janos Kornail）在其代表作短缺經(jīng)濟學中論述傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟管理體制時指出：在傳統(tǒng)的社會主義經(jīng)濟中，企業(yè)的預算約束是軟的。目前我國雖然有少數(shù)企業(yè)在實施預算管理，但多是從管理會計的角度來進行運作，企業(yè)預算管理還沒有引起企業(yè)管理理論界與實務界的重視，運作上仍缺乏一個堅實的理論基礎作為基石。與西方國家相比，無論是在預算管理的理論研究上還是在企業(yè)的具體運作模式上，都存在一定的差距，一些雜志和教科書中的企業(yè)預算管理理論似乎是一堆松散的材料，較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預算管理進行專題研究的寥寥無幾，預算作為管理學的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏一個堅實的理論基礎。全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，但在國內(nèi)企業(yè)的實際應用中出現(xiàn)諸多問題，其中的原因，一方面與企業(yè)的管理基礎、對預算的全員宣傳和重視程度等有關，另一方面則是因對預算管理的概念了解還很不清晰，在預算過程中未能遵循科學合理的方法所引起的。2、企業(yè)管理現(xiàn)代化的有效實現(xiàn)，需要有相應的預算制度的保障企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要具體的管理手段和工具加以體現(xiàn)并有效的發(fā)揮作用。預算作為企業(yè)管理的圣經(jīng)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。一個缺乏預算管理的企業(yè)，它的控制與績效是不容易體現(xiàn)的，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也就只能是一句空話。3、國內(nèi)外研究為我們提供了重要參考國內(nèi)外的學者和參與企業(yè)實際運作的專家，在預算的理論研究和實務運作面都積累了豐富的經(jīng)驗，預算也形成了不同的模式與方法，在不同的國家和不同的階段，預算都有各自的側重點。這些研究為我們探討在我國的既定條件下，如何有效的實施預算管理提供了有益的借鑒。4、豐富的實踐成果課題組集聚了一批較高知識層次、理論及實踐經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術人員，在對西方預算管理理論透徹研究的基礎上，在實踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進行了預算管理理念的全面導入和個性化方案的設計，對全面預算管理在國內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實證相結合的豐富經(jīng)驗，為項目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎和條件。二、課題的意義與研究目標1、課題意義在市場經(jīng)濟的磨練中，國內(nèi)企業(yè)的管理素質不斷地得到提升。中國加入WTO后，給中國的企業(yè)帶來了希望、帶來了機遇。管理者迫切需要有科學有效的管理方法和工具，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導，從而達到對企業(yè)的有效經(jīng)營和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關乎到企業(yè)的生死存亡。全面預算管理由此從西方引入國內(nèi)并已進行了一定的理論研究和實踐應用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結在一起的管理方法。本課題的研究將把全面預算管理的先進理念同我國企業(yè)的具體情況結合在一起，構建我國企業(yè)實施全面預算管理的模式。2、研究目標借鑒西方全面預算管理的理論和實踐，結合中國企業(yè)及經(jīng)營環(huán)境的實際情況，對全面預算管理進行更深入的、系統(tǒng)的研究，探索出一套既吸收西方先進的理論，又能適合中國企業(yè)實際情況的預算管理的方法。三、研究框架課題的研究注重從理論與實務兩方面入手，并使兩者有機的結合。在對預算的相關背景和內(nèi)容作出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實施預算管理制度，并按照企業(yè)實施預算管理的邏輯順序及重要的觀注點，逐步的介紹預算編制的每個環(huán)節(jié)，其中的每一步驟，先對其相關理論作詳細的說明，再輔于具體的案例。這樣的框架，有利于預算管理有較強的可操作性，突出課題的應用價值。主要的框架包括：（1） 組織營運中預算的研究；（2） 企業(yè)實施預算需具備的保障機制；（3） 預算管理組織機構構建；（4） 預算模式與預算方法的選擇；（5） 預算規(guī)劃與編制；（6） 預算執(zhí)行；（7） 預算控制；（8） 預算管理的考評；（9） 預算管理體系的建立與實施四、研究過程課題從醞釀到正式立項，在進行具體研究，最后形成研究成果，完成匯總報告，歷時兩年，分5個階段，過程如下：1、課題立項前的基礎情況預算管理是一項實踐性很強的管理活動，我們在幫助企業(yè)實施預算管理的過程中，對企業(yè)進行了深入的調查和診斷，掌握了第一手的資料，并關注國際預算管理的最新的進展。為課題的立項做了一些基礎性的工作。2、申請立項對已進行的一些研究進行總結，醞釀進行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標，組織人員，撰寫課題立項申請報告。2001年省科委批準本課題申請為軟科學研究課題。3、制訂課題實施計劃，組織實施制訂具體課題實施計劃、初步收集有關資料，調整課題研究力量和人員安排。4、課題研究全面進行結合兩家企業(yè)預算管理的實際實施過程，進行課題的全面研究。并進行課題的階段性小結。5、課題的總體報告對課題的研究工作做全面的總結，撰寫研究總體報告。五、研究方法在研究全面預算管理的過程中，使用的方法有：1、 作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC）2、 作業(yè)管理法（Activity Based Management，ABM）3、 預算優(yōu)先法（Priority Based Budgeting，PBB）4、 參與式預算（Participational Budgeting）5、 以目標為導向的預算（Task-oriented Budget）6、 業(yè)務流程重組（Business process re-engineering，BPR）此外，我們還采用一些相關的輔助方法：1、 Process mapping2、 Process analysis3、 Activity analysis4、 Cost driver analysis5、 Best practice benchmarking6、 Master budget7、 Flexible budget8、 Pro forma statements9、 Static Budget Variance10、 Variances Analysis11、 Sensitivity Analysis六、主要內(nèi)容課題研究的內(nèi)容是全面預算管理制度及在我國企業(yè)的推行。全面預算管理的思想如下：(一)全面預算管理體系的內(nèi)涵全面預算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預算管理貫穿公司業(yè)務活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事，只有這樣預算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務活動要求，預算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導經(jīng)營活動的意義。(二)全面預算管理體系是控制的利器建立全面預算管理體系，能夠準確測算對應業(yè)務量下的收入、成本、費用指標，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預算調整以及彈性預算等方法使預算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進行對比，預算不再形同虛設，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實現(xiàn)公司目標。(三)全面預算管理體系可促進公司內(nèi)部的協(xié)調以經(jīng)營計劃為基礎編制預算，使預算的制定有據(jù)可依，財務部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標準，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。(四)全面預算管理體系可以從根本上解決控制的問題預算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計劃的短視行為。課題通過預算的具體步驟來體現(xiàn)全面預算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點的預算管理體系。具體的內(nèi)容是：1、 企業(yè)實施預算需具備保障機制；2、 預算管理組織機構構建；3、 預算模式與預算方法的選擇；4、 預算規(guī)劃與編制；5、 預算執(zhí)行；6、 預算控制；7、 預算管理的考評；8、 預算管理體系的建立與實施附：A公司背景及預算管理的需求這是個10倍速變化的時代，許多企業(yè)的成功和失敗都是以10倍速的節(jié)奏進行的。A公司經(jīng)過7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過60億元的上市公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給公司進一步發(fā)展帶來了機會與壓力，規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問題。因此，如何利用先進的預算管理理論，建立符合公司特點的全面預算管理體系，以實現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營活動、控制公司的成本，讓公司在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。一、高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題公司創(chuàng)建之初注冊資金僅為1000萬元人民幣，從1993年正式運營至今，其高速發(fā)展分為以下三個階段： 1、 增資擴股，股份制改造成功；2、 引進外資股，進入國際資本市場；3、 成為社會公眾公司。公司的外部高速擴張對公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對其自身內(nèi)部的管理在如下幾個方面均提出要求：1、 市場拓展方面；2、 安全生產(chǎn)方面；3、 人力資源管理方面；4、 信息管理方面；5、 財務管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場開始向買方市場轉變，運力過剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競爭日趨激化，為實現(xiàn)競爭上的優(yōu)勢，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會增大，由此帶來營運成本的增加，競爭升溫的另一個后果是市場進入的難度增大。為了與同行眾多實力雄厚的公司競爭，公司只有采取擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這也是公司迅速發(fā)展并立于不敗的根源。但是由于擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導致冒險的財務管理策略，如激進的資產(chǎn)負債結構（負債率偏高，信用度下降）、激進的資產(chǎn)內(nèi)部結構（流動資產(chǎn)相對固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進的負債內(nèi)部結構（短期負債相對于長期負債比例偏高，短期償債能力不足）。上述問題將導致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財務管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。至一九九九年，公司的長期投資及在建工程比例較大，集團的多元化經(jīng)營受到挑戰(zhàn)，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂觀，長線投資一時難以看到經(jīng)濟效益，對現(xiàn)金流量構成一定壓力，對正常生產(chǎn)運營資金的支付造成一定影響。A股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場上幾次成功運營，使資金狀況暫時得到好轉，財務會計的核算與報表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財務結算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡化。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財務管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財務管理的首位。二、公司目前的成本控制和資金使用計劃現(xiàn)狀（一）公司的財務部分為核算中心、結算中心、資金中心、成本控制中心四個部分核算中心主要負責公司會計核算、報表、報稅，結算中心是據(jù)公司結算特點成立的，各營業(yè)部的票據(jù)結算工作以及公司財務部票據(jù)結算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點雖然隨著信息管理的自動化程度提高有極大的改善，但結算工作仍是財務部人員最多的部門，約占公司整體財務人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業(yè)的迅速發(fā)展越發(fā)受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規(guī)化和專業(yè)化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責是控制成本，建立公司的管理會計體系。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實現(xiàn)成本管理近幾年來，行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對公司降低成本提出迫切要求，公司在財務部下成立成本控制中心，招聘十二名財務專業(yè)大學畢業(yè)生設專崗負責研究公司成本控制課題，檢查成本浪費現(xiàn)象。經(jīng)過近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些浪費現(xiàn)象，并采取了相應的解決措施。例如：由于信息不對稱，庫存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購的現(xiàn)象，公司加強了庫存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。這些舉措無疑都為公司節(jié)約了成本，但是通過在規(guī)模龐大的公司中盲目找問題的方式降低成本效果甚微。（三）資金使用計劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財務部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計劃，作為資金使用及控制的主要手段。公司在四個最大的成本中心設立二級財務，二級財務人員的編制設在公司財務部，由公司財務部統(tǒng)一管理。二級財務并不負責本部門的財務核算，其主要職責是編制各部門年度資金使用計劃即現(xiàn)金付款計劃，上報到公司財務部成本控制中心匯總，并負責本部門成本費用的制單及合同、預算審批，并按月統(tǒng)計資金使用計劃的完成進度上報至公司財務部，準備將各部門資金使用計劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。公司成本控制中心負責編制其它部門包括職能部門的資金用款計劃，并匯總協(xié)調各部門計劃，符合公司年度經(jīng)營目標，并在計劃年度以資金用款計劃為依據(jù)按月控制各部門費用支出，以實現(xiàn)控制成本的目的。該計劃實施一年多，結果由于公司業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，至使業(yè)務量增加成為超計劃使用資金的正常理由，年度資金使用計劃不能隨著市場的迅速變化而適應公司經(jīng)營，無法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績效考核的指標。（四）公司財務管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀任重而道遠。二OO一年公司仍將擴大規(guī)模，面對競爭日趨激烈的市場，Z總能夠理解總裁對成本控制的要求，但是他深刻地體會到現(xiàn)有的資金使用計劃及控制方法存在的缺陷，說實話，作為公司的財務總監(jiān)，他并不能準確說出面對明年的市場規(guī)模合理的成本應該控制在什么水平，過去的資金計劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單估算來年現(xiàn)金支出的過程，為了滿足公司的經(jīng)營目標，往往由財務部強行將各部門上報的用款計劃砍掉10%，于是一年一度的計劃協(xié)調會就成了成本控制中心與各業(yè)務部門討價還價的市場，最終的結果往往是各讓一步，暫且保住計劃編制的結果與公司目標相一致，顯然這為按照該計劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒有充分依據(jù)而靠討價還價制定的用款計劃何以能得到真正的貫徹呢？財務部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計劃不僅不能成為指導公司生產(chǎn)經(jīng)營保障公司迅速發(fā)展的推動力，反而被許多業(yè)務經(jīng)理說成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計劃的初衷。為尋求解決辦法，Z總召開了成本控制中心骨干工作會議，總結二OOO年公司資金使用計劃的完成情況，為明年的計劃工作奠定基礎。會議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結出如下問題：1、 公司業(yè)務人員對用款計劃不理解，認為其對業(yè)務發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財務人員的事，而財務人員又不熟悉公司業(yè)務，故只有在不了解業(yè)務的情況下編制計劃，自然會背離經(jīng)營需要；2、 為了完成執(zhí)行層下達的公司目標，現(xiàn)有的計劃編制工作由財務部門在業(yè)務部門上報的用款計劃基礎上強行壓縮完成，但無論是財務人員還是業(yè)務人員均不能準確說出各自編制計劃的合理性，也就是說計劃編制缺乏科學依據(jù)；3、 各項費用成本的歸口按發(fā)生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項費用有時受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責任單位及責任人，最后難以執(zhí)行下去；4、 各項資金計劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎上結合今年市場變化對用款的影響進行粗略估算，一般是將各項費用均在去年的基礎上按業(yè)務規(guī)模擴大增加相應的百分比；5、 公司各業(yè)務部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計劃而推遲付款。但由于該項成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時間而已，故這筆款項可理所當然列入來年用款計劃，于是次年年初便需將上年欠款付清