《崗位評價培訓(xùn)》PPT課件.ppt

,某電子股份有限公司崗位評價培訓(xùn),主要內(nèi)容,崗位評價的概念與意義,崗位評價的方法,崗位評價注意事項(xiàng),在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計(jì)，按崗位在組織中的價值大小比較，它是組織進(jìn)行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié),中心是“事”而非人。是對各類崗位的相對價值進(jìn)行衡量的過程。,崗位評價的概念,概念,說明,崗位評價的作用：從工資說起，工資制度必須解決三個重要問題,內(nèi)部公平，即同一公司中，不同職務(wù)的員工獲得的工資應(yīng)正比于其各崗位對公司作出的貢獻(xiàn),外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似職務(wù)的工資應(yīng)基本相同,自我公平，即同一公司中處于相同崗位的員工獲得的工資應(yīng)與其付出成正比,工資外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn),工資內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性,工資自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,否則，工資制度會導(dǎo)致嚴(yán)重的負(fù)面影響,F在西南經(jīng)營一家大型的、但財(cái)務(wù)收支較緊張的農(nóng)場。雖然沒有制定正式的報(bào)酬政策，但F實(shí)際上執(zhí)行的可能是最低的工資水平了。例如：他給名叫G的農(nóng)場工人支付了最少的工資。但在隨后的三周之內(nèi)，G毀壞了一臺拖拉機(jī)，嚴(yán)重?fù)p壞了一臺聯(lián)合收割機(jī)，折斷了一臺新運(yùn)貨卡車的齒輪。G的行為使F抱怨道：“G是我所雇的員工中最貴的、該死的員工?！?A公司的工資制度是典型的平均主義，每個人的工資不同的地方只與工齡、學(xué)歷有關(guān)系，結(jié)果公司能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才三年之后幾乎100%流失到競爭對手那里去了。,B公司的工資制度是同類的工作沒有得到均等的報(bào)酬，或給予不同工作同樣的報(bào)酬，或者報(bào)酬上的差別并不反映實(shí)際工作量的差別。兩位同學(xué)同時到公司，同樣是工程師，兩人工作業(yè)績明顯不同，收入?yún)s相同，不久業(yè)績好的同學(xué)離開了公司,公司與工資,員工與工資,首先，工資對于員工的態(tài)度和行為有重要激勵作用，有助于公司人力資源開發(fā)與利用，從而推動公司戰(zhàn)略的實(shí)施其次，工資是一個公司的重要成本項(xiàng)目,首先，工資收入對于員工收入和生活水平有重要影響其次，員工的工資收入被員工認(rèn)為是地位和成功的標(biāo)志之一,從公司角度看，工資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具；從員工角度看，工資收入是生活和事業(yè)的基礎(chǔ),組織報(bào)酬政策的支付能力,員工依工作表現(xiàn)支付資歷依工作技能支付經(jīng)驗(yàn)潛力政治影響/運(yùn)氣,勞動力市場報(bào)酬調(diào)查生活費(fèi)用工會社會經(jīng)濟(jì)法規(guī),工作,定價,個人經(jīng)濟(jì)報(bào)償,工作工作分析工作評價,因此工資決策必須十分謹(jǐn)慎，考慮多種因素，這些因素可以被分為兩個主要領(lǐng)域，即個人工資和工資結(jié)構(gòu),工資結(jié)構(gòu)問題包括工資水平和工作結(jié)構(gòu)兩個方面的問題,工資水平,工作結(jié)構(gòu),工資結(jié)構(gòu),指一家公司中各類工作之間的相對工資水平,指一家公司中所有工作的平均工資,受到產(chǎn)品市場和勞動力市場的雙重壓力,甲公司中，工作A和工作B的年平均工資分別是4萬和6萬元；乙公司中，工作A和工作B的年平均工資分別是4.5萬和5.5萬元甲乙公司的工資水平是相同的，但工作結(jié)構(gòu)（即相對工資率）是不同的,這兩個問題都是針對工作而不是針對某個員工所進(jìn)行的工資決策，即如何將工資與工作聯(lián)系起來,工資結(jié)構(gòu)的決策領(lǐng)域,管理工具,員工工資比較的焦點(diǎn),公平性感受所產(chǎn)生的后果,工資水平,工作結(jié)構(gòu),市場薪資調(diào)查,崗位評價,外部公平性,內(nèi)部公平性,員工向外部流動，（高水平員工吸引與保留問題）勞動力成本，員工態(tài)度,員工的內(nèi)部流動（晉升、調(diào)配、工作輪換），員工合作，員工態(tài)度,崗位評價結(jié)果會反映在工資收入公式中,以崗位評價為基礎(chǔ),工資收入=崗位工資+績效工資+年底獎金+附加工資,崗位工資個人季度考核系數(shù),舉例說明,崗位評價的作用總結(jié),對崗位進(jìn)行科學(xué)測評，以表現(xiàn)崗位價值大小,使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值的高低，使工作間的聯(lián)系公平、有序,為組織中的崗位歸檔列等奠定基礎(chǔ),為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實(shí)現(xiàn)同工同酬,作用,可以對崗位進(jìn)行深層次分析，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分,崗位評價的基本方法,排序法,評分法,因素比較法,分類法,排序法概念,概念,評價者要考查每一項(xiàng)被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對公司的價值大小順序排列,其中平行比較法是將每個崗位的貢獻(xiàn)與其他崗位比較，獲得有利比較結(jié)果最多的崗位被排列在最高的位置,排序法操作程序,完成各崗位的職務(wù)說明書,組建崗位評價專家組,培訓(xùn)、熟練排序法的操作規(guī)則,各專家對崗位單獨(dú)進(jìn)行排序,對排序結(jié)果進(jìn)行討論、調(diào)整,形成崗位評價結(jié)果,排序法結(jié)果應(yīng)用舉例,假設(shè)排序結(jié)果,總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場部經(jīng)理研究發(fā)展部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源經(jīng)理信息管理部經(jīng)理行政后勤部經(jīng)理,大,小,相對崗位價值,崗位價值,崗位工資,舉例,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,低,高,排序法的優(yōu)點(diǎn)與不足,適合與崗位評價中崗位數(shù)量不是太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內(nèi)部崗位進(jìn)行排序操作比較簡單，崗位評價成本低,優(yōu)點(diǎn),操作缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產(chǎn)生說服力不強(qiáng)的感覺，盡管評價結(jié)果往往與其他方法所得結(jié)果相差無幾，尤其是在評價崗位多的時候比較困難；只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小,不足,分類法概念,概念,評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進(jìn)行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務(wù)說明進(jìn)行比較，與職務(wù)說明最一致的類別便決定了該工作的分類,優(yōu)點(diǎn),不足,比較簡單，適合于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè),只做整體評價，難于進(jìn)行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小,分類法舉例類別說明,管理干部類,工程技術(shù)類,銷售類,財(cái)務(wù)類,一級,二級,三級,責(zé)任重大,技能要求很高,管理人員數(shù)量多,所需決策多等,少量責(zé)任,技能要求一般,工程技術(shù)責(zé)任重大,技能要求很高,管理人員數(shù)量多,決策多,少量責(zé)任,技能要求一般，專業(yè)知識,承擔(dān)主要銷售責(zé)任,技能要求很高，知識廣，管理人員多,少量責(zé)任,技能要求一般,責(zé)任重大,技能要求很高，知識廣，決策多，管理人員多,少量責(zé)任,技能要求一般,承擔(dān)比較大的責(zé)任,技能要求較高,管理部分人員,承擔(dān)比較大的責(zé)任,技能要求較高,管理部分人員,承擔(dān)比較大的責(zé)任,技能要求較高,管理部分人員,承擔(dān)比較大的責(zé)任,技能要求較高,管理部分人員,A,B,全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理，必須經(jīng)常做出各方面的計(jì)劃和決策，安排指導(dǎo)主要人員的工作，需要具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和知識技能,執(zhí)行工程技術(shù)研究開發(fā)工作，必須經(jīng)常做出所研究開發(fā)任務(wù)方面的計(jì)劃，需要專業(yè)知識和一定的工作經(jīng)驗(yàn),崗位,描述,分類,管理類一級,工程類三級,分類法舉例崗位分類,因素比較法概念,概念,評價者在評價時根據(jù)工作的不同方面或因素做出評價決策，該方法的一個主要基本假設(shè)是5個普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、責(zé)任、工作條件,精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力,技能是指工作適用于訓(xùn)練肌肉協(xié)調(diào)和解釋感覺印象方面的技巧,體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等,責(zé)任包括如協(xié)調(diào)、決策、風(fēng)險控制、監(jiān)督等責(zé)任,工作條件反映噪音、通風(fēng)、毒性、危險和工作時間對環(huán)境的影響,首先要按照5個因素中的每一個因素的相對難度，排列所挑選出的每個標(biāo)準(zhǔn)工作的順序。然后按照工作相關(guān)因素的重要性將每項(xiàng)工作的整體工資率分配給每個因素。,下圖工作比較尺度反映了級別和貨幣的分配。所有列出的工作除了程序分析員以外都是原有的基準(zhǔn)工作，使用該尺度來評價被評價組中的其他工作的級別。評價者將每一項(xiàng)工作按照每個因素與出現(xiàn)在工作比較尺度中的那些工作進(jìn)行比較，然后放在表中合適的位置。例如：假設(shè)委員會要評價程序分析員的工作，委員會認(rèn)為這項(xiàng)工作比系統(tǒng)分析員工作具有較少的精神需要，但比程序設(shè)計(jì)人員需要的多。然后對其他4個因素重復(fù)這一過程，然后再對所有被評價的工作重復(fù)此過程。將每個工作5個因素估價匯總而得到這一工作的總價值,因素比較法操作程序,因素比較法應(yīng)用舉例,因素比較法的優(yōu)點(diǎn)與不足,可靠性比較高，可以直接求出具體崗位的價值金額每個因素?zé)o上下限的限制，比較靈活，可以根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和具體職務(wù)的特殊情況做特殊處理,優(yōu)點(diǎn),開發(fā)初期非常復(fù)雜而且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確、公平性,不足,也稱點(diǎn)數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點(diǎn)數(shù)。,評分法概念,1.確定崗位評價的主要因素。四個方面：責(zé)任因素，知識技能因素，崗位性質(zhì)因素，環(huán)境因素。2.根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項(xiàng)目。3.對各評價因素區(qū)分出不同檔別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值）。4.將全部評價項(xiàng)目合并成一個總體，根據(jù)各個項(xiàng)目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)公司的實(shí)際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來加以確定。然后計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。,概念,步驟,評分法評價角度,責(zé)任方面：對崗位承擔(dān)的責(zé)任、組織工作的重要性進(jìn)行綜合評估,知識技能方面：對崗位須具備技能進(jìn)行綜合評估,努力程度：對崗位工作實(shí)際開展的所需表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估,環(huán)境方面：崗位工作環(huán)境對承擔(dān)者造成的影響進(jìn)行綜合評估,評分法：評價表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配,責(zé)任因素,權(quán)重1,環(huán)境因素,努力程度因素,知識技能因素,權(quán)重2,權(quán)重3,權(quán)重4,風(fēng)險控制的責(zé)任,直接成本/費(fèi)用控制的責(zé)任,法律上的責(zé)任,組織人事的責(zé)任,工作結(jié)果的責(zé)任,外部協(xié)調(diào)的責(zé)任,內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任,指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任,決策的層次,最低學(xué)歷要求,知識多樣性,管理知識技能,專業(yè)技術(shù)知識技能,計(jì)算機(jī)知識,語言文字應(yīng)用能力,工作的靈活性,工作復(fù)雜性,勝任工作時間,工作壓力,腦力辛苦程度,工作均衡性,工作緊張程度,創(chuàng)新與開拓,工作地點(diǎn)穩(wěn)定性,職業(yè)病,危險性,綜合能力,對各因素及子因素的理解,評分法：崗位評價的步驟,完成各崗位的職務(wù)說明書,組建崗位評價專家組、操作組,先以幾個重點(diǎn)崗位作為試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時糾正,對統(tǒng)計(jì)反映波動較大的因素、崗位重新討論、打分,總結(jié)、調(diào)整,討論崗位評價因素表，明確統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)、權(quán)重、分?jǐn)?shù)等,培訓(xùn)，制定具體崗位評估工作計(jì)劃，確定詳細(xì)實(shí)施方案,全面實(shí)施。包括：崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等,準(zhǔn)備階段,培訓(xùn)階段,評價階段,總結(jié)階段,評分法：評分表示意,崗位：,評分法：崗位評價的原則,就事原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。討論的是該崗位的等檔分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終工資數(shù)，從崗位評價結(jié)果到工資還有很長的路要走一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價完備性原則：選定的評價因素，必須是一致的，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評價范圍，而這些范圍彼此間是沒有重疊的針對性原則：評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合實(shí)際，這需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，對崗位評價因素定義與分檔表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能切合實(shí)際。獨(dú)立性原則：參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組成員必須獨(dú)立地對各個崗位進(jìn)行評價，禁止專家小組的成員之間互相討論，協(xié)商打分互動性原則：讓專家小組的成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點(diǎn)，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項(xiàng)要素的理解。保密原則：崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)。在完成整個工資制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。,評分法：工作的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié),專家組的組建,評價表因素的設(shè)計(jì)及對各項(xiàng)指標(biāo)的理解,“游戲規(guī)則的確定”主要由方差決定的原則,標(biāo)桿的選擇,在對每個崗位打分之前的崗位介紹,1,2,3,4,5,定量性較為充分的體現(xiàn)能夠反映崗位間差距的大小評估流程的科學(xué)、規(guī)范性評估數(shù)據(jù)系統(tǒng)性的分析、調(diào)整容易被人理解和接受，評定準(zhǔn)確性高,工作量大，費(fèi)時費(fèi)力，在選定評價項(xiàng)目及確定權(quán)重時帶有主觀性,生產(chǎn)經(jīng)營過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的組織,評分法的優(yōu)點(diǎn)與不足,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),適用,崗位評價方法的比較,崗位評價注意事項(xiàng)：常見問題及解決方法,把崗位看成是靜態(tài)的,根據(jù)實(shí)際的情況來不斷調(diào)整,評價的標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀,對這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè),問題,解決方法,有些單位崗位不穩(wěn)定,經(jīng)常增設(shè)崗位或調(diào)整崗位,對于一般崗位,可以由人力資源部門負(fù)責(zé)對該崗位進(jìn)行評價,然后報(bào)上級主管批準(zhǔn)即可,評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性,對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、有效的公司文化建設(shè)、公司對特殊技能人員的獎金和鼓勵等其他因素來協(xié)調(diào),崗位評價注意事項(xiàng)：應(yīng)該針對具體情況有效地使用崗位評價方法,崗位評價方法選用應(yīng)依據(jù)組織實(shí)際情況進(jìn)行選擇工資結(jié)構(gòu)中的崗位評價部分在總工資結(jié)構(gòu)比例一般會根據(jù)組織發(fā)展的階段、對各類人才需求的差異等因素進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整；規(guī)范化組織在崗位設(shè)置中對崗位的調(diào)整是通過人力資源部統(tǒng)一管理，對崗位增設(shè)、工資變化利用同樣的評估方