采購成本分析與控制（PPT45頁).ppt

采購成本分析、控制與談判,博士,吳誠，博士北京大學匯豐商學院清華大學總裁班特聘教授武漢大學博士，北京科技大學碩士。深圳新一代技術研究院首席顧問國際貿易中心ITC項目認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購經(jīng)理，商務總監(jiān)；富士康科技集團：供應鏈高階主管；康佳集團：副總經(jīng)理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理；生產(chǎn)運作管理。,第一部分采購成本管理基礎,第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術,第二部分供應商成本分析,第三部分供應商定價分析,第四部分采購成本控制,第六部分采購談判技巧,杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”,無止境的目標需要突破,5Right,QCDS,TQR.,QCT,引言：采購就是買東西嗎？,采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調研、自制或采購決策、產(chǎn)品預開發(fā)與開發(fā)中供應商的參與、供應商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務等整體供應鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。,一、采購成本的構成,二、采購成本與利潤的關系,反映企業(yè)成本結構的最直接的工具是財務損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。,砍價，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。,三、采購成本與批量的關系,盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。,銷售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價P生產(chǎn)成本C固定費用F可變費用固定費用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費用Cv,當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),邊際貢獻或毛利,邊際貢獻率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),質量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。,它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。,四、采購成本與質量的關系,質量成本的主要項目：,1.內部故障損失成本2.外部故障損失成本3.鑒定成本4.預防成本,第一部分采購成本管理基礎,第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術,第二部分供應商成本分析,第三部分供應商定價分析,第四部分采購成本控制,第六部分采購談判技巧,1、主要因素,供應價格是指供應商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。,影響供應價格的主要因素,成本結構,市場結構,成本結構是影響供應價格的內在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術要求、產(chǎn)品質量要求、生產(chǎn)技術水平等。,市場結構是影響供應價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應市場的競爭情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。,一、供應價格分析,影響供應價格的次要因素,供應商成本的高低,規(guī)格與品質,采購數(shù)量多少,交貨條件,付款條件,采購物品的供求關系,生產(chǎn)季節(jié)與采購時機,供應市場中競爭對手的數(shù)量,客戶與供應商的關系,現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款,2、次要因素,第一部分采購成本管理基礎,第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術,第二部分供應商成本分析,第三部分供應商定價分析,第四部分采購成本控制,第六部分采購談判技巧,一、供應商的定價方法,價格折扣,付款折扣,數(shù)量折扣,地理折扣,季節(jié)折扣,推廣折扣,二、價格折扣,成本構成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內部成本估算-細節(jié)分析價值與價格模型,三、常用價格分析方法,第一部分采購成本管理基礎,第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術,第二部分供應商成本分析,第三部分供應商定價分析,第四部分采購成本控制,第六部分采購談判技巧,根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。,ValueAnalysis（價值分析，VA）,方法一,方法二,ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。,方法三,Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為35%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。,方法四,TargetCosting（目標成本法）：管理學大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（price-drivencosting）的結果。,方法五,EarlySupplierInvolvement（早期供應商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。,LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。,方法六,方法七,ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務。,方法八,DesignforPurchase（為便利采購而設計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設計。,方法九,CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。,方法十,Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。,第一部分采購成本管理基礎,第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術,第二部分供應商成本分析,第三部分供應商定價分析,第四部分采購成本控制,第六部分采購談判技巧,采購談判隊伍的規(guī)模采購談判人員應具備的素質談判人員的配備談判人員的分工和合作,1、談判人員的準備,一、談判前的準備,決定談判實力對比的因素信息情報搜集的主要內容信息情報搜集的方法和途徑信息情報的整理和篩選,2、情報的搜集和篩選,確定談判目標明確談判的地點和時間確定談判的議程和進度制定談判的對策,3、采購談判計劃的制定,模擬談判的作用模擬談判的方法全景模擬法討論會模擬法列表模擬法,模擬談判的主要任務模擬談判的注意事項合理假設人員選擇及時總結,4、模擬談判,1、開局階段的策略,協(xié)商式開局坦誠式開局慎重式開局進攻式開局,二、談判戰(zhàn)略管理,2、報價階段的策略,價格起點策略除法報價策略加法報價策略差別報價對比報價數(shù)字陷阱,買方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略,3、磋商階段的策略,賣方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略,均勢的采購談判策略,其它采購談判策略,4、成交階段的策略,場外交易成交跡象判斷行為策略不遺余“利”,1、針對談判對手的談判戰(zhàn)術,疲勞戰(zhàn)沉默戰(zhàn)擋箭牌磨時間激將法,三、談判戰(zhàn)術管理,2、針對談判條件的談判戰(zhàn)術,聲東擊西空城計吹毛求疵貨比三家最高預算,3、針對談判過程的談判戰(zhàn)術,試探性策略處理性策略綜合性策略,第一部分采購成本管理基礎,第五部分采購談判戰(zhàn)略&戰(zhàn)術,第二部分供應商成本分析,第三部分供應商定價分析,第四部分采購成本控制,第六部分采購談判技巧,1、語言溝通的技巧,開放式問題使用時機-開場-搜集所有的事實資料-確認自己是否了解封閉式問題使用時機-獲得對方的確認-在自己的優(yōu)點上獲得對方的確認-引導對方進入你想要談的主題-縮小主題范圍不確定對方的意思時,妙答的技巧,不要砌底回答問題,讓自已有時間思考,有些問題不值回答,拖延答復,有時可將錯就錯,避免被一再追問,防守的技巧,堅守立場,激發(fā)新的議題,準備替代方案,拒絕(可適當補償),圍魏救趙,探詢底價的技巧,臨去秋波,交換條件試探壓低價格,用它牌(人)比較,大膽要求,與伙伴商量試探,2、過程溝通的技巧,讓步的技巧,交換原則不輕易讓步,讓步必須有回報不過快止步有意泄密,假情報設置最后期限拖延技巧,讓步的原則維護整體利益明確讓步條件選擇恰當時機確定適當幅度讓步后要檢驗效果不承諾同等幅度讓步,怎么讓步、分幾次讓步、每次讓步的幅度為多少，誰來讓步?,討價還價的技巧,打