如何建立領(lǐng)導(dǎo)型人才培養(yǎng)機制

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 識別西游記中的人才類型； 了解識別人才的步驟； 學(xué)會構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)型人才培養(yǎng)模式； 掌握打造針對未來領(lǐng)導(dǎo)型人才培訓(xùn)系統(tǒng)的方法； 做到安排領(lǐng)導(dǎo)型人才就任合適的崗位。如何建立領(lǐng)導(dǎo)型人才培養(yǎng)機制一、從西游記談領(lǐng)導(dǎo)者識人藝術(shù)打造領(lǐng)導(dǎo)型人才團隊永遠(yuǎn)是成長發(fā)展期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對的管理難題。在西游記中，師徒團隊由四個典型的、完全不同性格的人組成，具有一定的使命，是一個非常典型的案例。1.識別人才類型豬八戒特質(zhì)豬八戒的性格屬于活潑型，在PDP動態(tài)能力資源測評系統(tǒng)中被稱為“孔雀型”。其性格特質(zhì)可用下列詞語形容：活潑、可愛、熱心腸、喜歡交往、好表現(xiàn)、樂于助人、富有同情心、有情趣、不太做實事、能力不足、團隊關(guān)系的潤滑劑等。如果團隊中缺乏活潑型人才，團隊氛圍就會比較沉悶，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與其他人發(fā)生沖突時，缺乏中間人進(jìn)行調(diào)節(jié)，有可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。活潑型人才在團隊中雖然沒有做出很多實事、突出業(yè)績，但是仍然是團隊中不可或缺的成員。活潑型人才適合從事的崗位有行政、HR、公關(guān)、內(nèi)訓(xùn)師、工會主席、品牌經(jīng)理等。沙僧特質(zhì)沙僧的性格屬于和平型，又被稱為“無尾熊型”。其性格特質(zhì)可用下列詞語形容：忠誠、兢兢業(yè)業(yè)、勤懇、踏實、人際關(guān)系好、有執(zhí)行力、任勞任怨、重情感、中庸、溫和、原則與立場不太鮮明、老好人等。如果團隊中缺乏和平型人才，具體的事務(wù)性工作就容易出現(xiàn)混亂，后勤得不到保障。因此，在一個優(yōu)秀的團隊中，和平型人才也是非常重要的。和平型人才適合從事的崗位有行政、辦公室主任、后勤等。孫悟空特質(zhì)孫悟空的性格屬于力量型，又被稱為“老虎型”。其性格特質(zhì)可用下列詞語形容：支配性強、重視結(jié)果、出業(yè)績、強勢、特立獨行、個人能力強、溝通直接、缺乏團隊協(xié)作精神、易與他人產(chǎn)生沖突、不注重別人的心理感受、領(lǐng)導(dǎo)對其又愛又恨等。如果團隊中缺乏力量型人才，團隊業(yè)績就會不突出，不能達(dá)成績效。但是，力量型人才的存在又使得團隊的直線領(lǐng)導(dǎo)者陷入困惑難于領(lǐng)導(dǎo)和管理。力量型人才適合從事的崗位有市場部、營銷部、分公司負(fù)責(zé)人、區(qū)域總監(jiān)等。唐僧特質(zhì)唐僧的性格屬于完美型，又被稱為“貓頭鷹型”。其性格特質(zhì)可用下列詞語形容：注重細(xì)節(jié)、追求完美、循規(guī)蹈矩、重視流程和制度規(guī)范、注重數(shù)據(jù)、苛求他人、缺乏靈活性等。完美型人才適合從事的崗位有品質(zhì)控制和管理、采購、財務(wù)、研發(fā)、工程監(jiān)理等。白龍馬特質(zhì)白龍馬的性格屬于混合型，又被稱為“變色龍型”。其具有以上四種人才的所有特質(zhì)，沒有明顯的特長和短板。領(lǐng)導(dǎo)人性格自我修煉的最高境界就是變色龍性格，自己完全可以取代任何員工，當(dāng)無論哪個員工在自己面前叫囂時，自己都可以毫不客氣地讓他離開。2.識別領(lǐng)導(dǎo)型人才的三步驟確定標(biāo)準(zhǔn)做任何事情之前，首先要確立標(biāo)準(zhǔn)，識人、用人也是一樣的道理。不同的崗位需要不同的人才，領(lǐng)導(dǎo)者要首先確立需要的人才標(biāo)準(zhǔn)。例如，業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的企業(yè)需要孫悟空一樣的力量型人才；成熟發(fā)展期企業(yè)需要能夠做好規(guī)范化管理、客戶服務(wù)的唐僧型人才；團隊士氣低迷時，企業(yè)需要豬八戒一樣的活潑型人才帶動組織氛圍。但是，如果讓豬八戒擔(dān)任財務(wù)人員、孫悟空擔(dān)任餐飲部經(jīng)理，企業(yè)就會出現(xiàn)混亂。進(jìn)行識別識別領(lǐng)導(dǎo)型人才時，應(yīng)盡量建立一些可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不能只憑主觀感覺認(rèn)定。例如，一個人才首先要具備“德”，假如考查其是否誠實，可以有以下幾種方式：第一，通過其簡歷表進(jìn)行職業(yè)背景調(diào)查；第二，安排其就任財務(wù)或采購崗位，讓其過“金錢關(guān)”；第三，通過與打牌觀察其性格，等等。以此決定人才是否值得重用。穩(wěn)定人才第三步是確保企業(yè)看中的人才能夠接受自己的任聘，可運用的方式包括：有競爭力的薪酬、信任與尊重、獨特的價值主張、發(fā)展的舞臺、企業(yè)的管理機制等。真正的人才不只在乎利益回報，更注重企業(yè)家的志向、高度、胸懷、誠信等軟實力。很多老板留不住人才，其中可能存在以下原因：第一，老板德行不夠，沒有足夠的魅力和影響力吸引優(yōu)秀的人才；第二，企業(yè)文化與人才的需要不吻合；第三，企業(yè)的薪酬福利沒有競爭力；第四，基層、中層主管沒有容納優(yōu)秀人才加盟團隊的胸襟。因此，企業(yè)要想穩(wěn)定人才，首先要了解人才的需求，然后盡量滿足其需求，但是也沒有必要苛求。3.領(lǐng)導(dǎo)型人才識別系統(tǒng)的特點領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔企業(yè)在進(jìn)行人才選拔時，領(lǐng)導(dǎo)者要積極參與。因為很多時候，優(yōu)秀人才加盟企業(yè)的原因很可能就是看中了企業(yè)家的個人魅力或企業(yè)家的真誠、使命等。能力要求和業(yè)務(wù)要求、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力模型一致領(lǐng)導(dǎo)型人才的能力要求要與企業(yè)的業(yè)務(wù)要求、個人的組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)力模型、勝任力模型，以及崗位所需要的能力相匹配。識別標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和發(fā)展?jié)摿ψR別領(lǐng)導(dǎo)型人才的標(biāo)準(zhǔn)包括其創(chuàng)造績效的能力和個人的發(fā)展?jié)摿Α！景咐渴澜?00強的經(jīng)理人為什么不能勝任某港資企業(yè)的老板非常重視人才的培養(yǎng)，于是從某韓國大型公司撬來一位經(jīng)理人，然后將所有的生產(chǎn)供應(yīng)、品控等交予這位經(jīng)理人負(fù)責(zé)。由于這個經(jīng)理人原來是一家世界500強公司的職業(yè)經(jīng)理人，他便很相信這個經(jīng)理人能夠勝任這些工作。三個月后，這個經(jīng)理人無法勝任此項工作，自己申請離開了公司。經(jīng)分析，這個經(jīng)理人離職的主要原因在于大公司的人才培養(yǎng)是片斷式的、配件式的，它們的人才大多是專業(yè)化、分段培養(yǎng)的，而中小民營企業(yè)卻希望把身邊的人全部培養(yǎng)成通才，這就要求這個經(jīng)理人從專業(yè)型干部變成綜合型干部，可想而知，是存在很大困難的。在這個案例中，港資企業(yè)的老板不了解人才的素質(zhì)模型，不會用人，沒有做到讓人才的能力與企業(yè)的需求相匹配，這些原因造成了人才流失?！景咐俊皟?yōu)秀”人才為什么不適合在某港資企業(yè)中，老板夫妻二人都近60歲了，很想退休，但是必須物色一位優(yōu)秀的總經(jīng)理幫助管理。于是，二人到中山大學(xué)讀總裁EMBA，找到了一位他們認(rèn)為綜合素質(zhì)能力很強的人。但是，企業(yè)顧問經(jīng)過考核卻認(rèn)為這個人不適合該企業(yè)。因為，這個人雖然從事過人力資源總監(jiān)，但其管理思想是20世紀(jì)80年代人事經(jīng)理的思維模式，只懂得談?wù)撁飨Z錄，對KPI、平衡積分卡一竅不通。以上案例說明，很多企業(yè)老板不懂得如何識別人才，總是認(rèn)為口才好、表達(dá)能力強、擅于包裝自我的人就是人才，這種想法是大錯特錯的。評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話企業(yè)要建立一系列人才評估工具，用客觀數(shù)據(jù)對人才的業(yè)績進(jìn)行評價，不能完全依靠主觀感覺。在一些規(guī)模相對較大的公司中，人力資源部對領(lǐng)導(dǎo)型人才及未來領(lǐng)導(dǎo)型人才的評估包括性格特質(zhì)測評、素質(zhì)測評、能力測評等，以及對其優(yōu)勢和短板、比較適合的崗位等都有專業(yè)研究分析，因此，在大公司中，人才的任用相對較為合理、到位。但是，中小型企業(yè)需要的是“完人”，這些人需要對各方面都比較了解，能夠迅速把公司帶到一定的高度。因此，中小企業(yè)的老板總是認(rèn)為只要高薪聘請的人員就一定能夠擔(dān)當(dāng)重任，這種想法過于絕對。領(lǐng)導(dǎo)者把人才用好的第一步不是讓其一步到位，而是將其安排在身邊任助理，先熟悉各個部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等，之后對其進(jìn)行評估，再安排就任合適的崗位。二、將領(lǐng)導(dǎo)型人才放置在合適的崗位上將領(lǐng)導(dǎo)型人才放在合適的崗位上，發(fā)揮其應(yīng)有的卓越效能，是一項系統(tǒng)工程，需要一定的流程和標(biāo)準(zhǔn)作依據(jù)。1.構(gòu)建勝任力模型第一步是構(gòu)建勝任力模型，考查其是否具備勝任相關(guān)工作的能力。不同的崗位要求領(lǐng)導(dǎo)型人才具備不同的能力，例如，營銷總監(jiān)需要具備營銷管理能力、帶領(lǐng)團隊的能力、溝通能力、產(chǎn)品認(rèn)知能力、公眾表達(dá)能力等；人力資源總監(jiān)需要具備人力資源常識、人力資源管理的模型或體系、組織協(xié)調(diào)能力、系統(tǒng)思考能力、制定崗位職責(zé)與績效考核的能力、招聘流程設(shè)計的能力等。2.明確崗位職責(zé)第二步是明確崗位職責(zé)。在企業(yè)中，只有一個人的能力與崗位職責(zé)相匹配，才能在崗位上發(fā)揮最大的作用。3.建立責(zé)任系統(tǒng)第三步是建立責(zé)任系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)型人才在企業(yè)中一般具有較強的自我優(yōu)越性，企業(yè)需要建立責(zé)任系統(tǒng)進(jìn)行約束，不可讓其放任自流。4.設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)第四步是設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，對領(lǐng)導(dǎo)型人才勝任能力的評估需要有配套的績效考核系統(tǒng)或指標(biāo)體系。5.評估勝任能力第五步是評估勝任能力。在這一環(huán)節(jié)中，360度評估法是一個很科學(xué)的方法，但是不適用于中國的企業(yè)。中國企業(yè)對人的評估更多地采用“定性定量”的評價標(biāo)準(zhǔn)，令其能力和貢獻(xiàn)可以客觀得到評估和呈現(xiàn)。6.通過績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行教練與培養(yǎng)最后一步是通過績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地教練與培養(yǎng)。這種方式已經(jīng)被很多企業(yè)采用，它們會定期進(jìn)行績效訪談、業(yè)績呈報、召開質(zhì)詢會，通過這樣的教練與培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)一批真正能夠為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的人才。三、構(gòu)建未來領(lǐng)導(dǎo)型人才的培養(yǎng)模式未來領(lǐng)導(dǎo)團隊的人才培養(yǎng)計劃或模式又稱接班人計劃、繼任人計劃，在世界500強公司，如美國通用電氣公司、摩托羅拉公司等，是一項非常受重視的工作。企業(yè)可以基于領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊建設(shè)構(gòu)建繼任人計劃，需要注意以下幾點：1.調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型人才梯隊層級設(shè)置以適應(yīng)組織的發(fā)展需求在構(gòu)建繼任人計劃時，企業(yè)要注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型人才梯隊層次的設(shè)置，以適應(yīng)組織的未來發(fā)展需要。也就是說，繼任人計劃要基于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，80%的人才都是靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的，企業(yè)家只有擁有這樣的人才培養(yǎng)觀、戰(zhàn)略觀，才會對高度重視接班人團隊的打造。這里的“接班人”是廣義的，是指企業(yè)整個職業(yè)接班人團隊。例如，著名企業(yè)阿里巴巴實行的是雙導(dǎo)師制，即同一部門中，除部門經(jīng)理外，還設(shè)有部門政委一職，并且經(jīng)常進(jìn)行組織變革調(diào)動。培養(yǎng)后備人才也是一樣的，要用內(nèi)部輪崗制令這些人才成為通才，不僅懂得業(yè)務(wù)、產(chǎn)品，還懂得采購、流程管理，甚至包括財務(wù)、人力資源管理。當(dāng)接班人輪崗結(jié)束，對各部門運作都比較熟悉后，再將其派遣至其他分公司、子公司進(jìn)行錘煉，最終才能成為一個優(yōu)秀的接班人。2.設(shè)置清晰的各層級崗位績效與人才潛能標(biāo)準(zhǔn)在接班人培養(yǎng)中，企業(yè)還應(yīng)設(shè)置清晰的各層級崗位績效與人才潛能標(biāo)準(zhǔn)。例如，分公司負(fù)責(zé)人需要具備哪些能力、評價標(biāo)準(zhǔn)是什么，職能部門經(jīng)理需要具備哪些能力、評價標(biāo)準(zhǔn)又是什么，等等。3.在組織內(nèi)公示和討論人才標(biāo)準(zhǔn)在組織內(nèi)部公示并討論人才標(biāo)準(zhǔn)，使組織成員能夠明確地知道具備怎樣的能力就會有升遷的可能，這種公開遴選和競聘上崗的人才選拔機制也是一種激勵機制。4.用“潛能績效”組合矩陣評估繼任候選人企業(yè)可以用“潛能績效”組合矩陣評估繼任人，審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊繼任計劃的實施進(jìn)展情況