壞賬預(yù)防方案

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 認(rèn)識到壞賬的危害性； 找到預(yù)防壞賬的方法； 組建團(tuán)隊共同預(yù)防壞賬； 減少壞賬給企業(yè)帶來的損失。壞賬預(yù)防方案解決壞賬問題的核心是預(yù)防，清收治標(biāo)不治本，只有通過預(yù)防才能更好地解決。因為有些客戶根本就沒有還款能力，一旦與企業(yè)發(fā)生交易，必然產(chǎn)生壞賬。一、壞賬的危害性1.損失金錢壞賬如果不損失，那就是企業(yè)的利潤。在這個意義上，壞賬將會給企業(yè)帶來金錢上的損失。比如，企業(yè)與一個客戶交易時發(fā)生了100萬的壞賬，企業(yè)首先要按照17%的稅率開具增值稅發(fā)票；還要提交25%的企業(yè)所得稅，無論這100萬的壞賬是否收回；企業(yè)要派人追回壞賬，需要支付差旅費；如果要打官司，還要支付訴訟費這些都會給企業(yè)帶來損失。企業(yè)不能簡單地認(rèn)為100萬的壞賬就是100萬，實際上，壞賬給企業(yè)帶來的損失比金錢帶來的損失多得多。2.沖擊市場【案例】孰好孰壞一家混凝土輸送泵企業(yè)賣出了兩臺價值75萬的設(shè)備，甲客戶現(xiàn)金付款，乙客戶全部欠款。乙客戶欠款一直未還，企業(yè)到客戶所在的城市也找不到乙客戶。甲客戶在與企業(yè)老板溝通時不禁抱怨：“花同樣的價錢購買機器，我是借款來買機器，而且每次買配件時，我不付現(xiàn)款，您就不給配件，一點也不主動?？墒且颐看螐哪抢镔徺I配件，您總是很積極?！逼髽I(yè)老板也不得不說出自己的苦衷：“我們也是被乙牽著鼻子走，如果我們不積極，乙就拖著150萬欠款不還?！奔卓蛻羰紫雀犊?50萬，而乙客戶一分錢沒付，兩家企業(yè)轉(zhuǎn)手銷售同樣的產(chǎn)品，乙客戶的價格就可以壓得很低，因為他沒有成本，而甲客戶則缺乏價格優(yōu)勢，所以說，壞賬會沖擊整個市場。3.破壞客戶關(guān)系在上面的例子中，很顯然甲是好客戶，乙是壞客戶，但是由于壞賬問題，企業(yè)恰恰會給最差的客戶給予最大的補貼，壞客戶占便宜，好客戶吃虧，這樣必定會影響客戶關(guān)系。二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)防壞賬的三個策略壞賬預(yù)防的關(guān)鍵是不被債務(wù)人套住，“不被套”說起來很容易，但是做起來很難。要做到應(yīng)收賬款不被套，管理者需要一套應(yīng)收賬款的管理制度，一個好的團(tuán)隊以及一個壞賬預(yù)防的管理模式。1.建設(shè)相互制衡的制度很多企業(yè)缺乏內(nèi)部相互監(jiān)督和制衡的制度。例如，一些企業(yè)把應(yīng)收賬款的催收寄托于業(yè)務(wù)員，如果業(yè)務(wù)員不負(fù)責(zé)任、沒有職業(yè)道德、甚至勾結(jié)客戶從中謀利，就會給企業(yè)帶來巨大損失?！景咐肯嗷ブ坪饽湘陔娮佑邢薰臼歉＝ㄊ∫患掖笮推髽I(yè)，在運營階段，南孚電子的市場占有率非常高，但是也帶來了巨大的壞賬，最終被美國摩根公司收購。收購之后，有專門的團(tuán)隊給南孚電子做了一套方案，這套方案的實施結(jié)果是南孚電子不再產(chǎn)生壞賬。大概5年前，南孚電子的信用經(jīng)理李先生的一個客戶欠款300萬，承諾每次還款150萬，分兩次來兌現(xiàn)，并且馬上就還了150萬。但同時也提出了一個要求，就是讓南孚電子再發(fā)200萬的貨物。李經(jīng)理說自己不能做主，讓客戶與銷售部門聯(lián)系。銷售部門說這事要李經(jīng)理同意才可以，可是李經(jīng)理堅決不同意這樣做。因為銷售部門只負(fù)責(zé)交易，客戶欠多少錢與銷售部門無關(guān)，交易權(quán)和賒銷的控制權(quán)是分開的。自己作為信用經(jīng)理，雖然權(quán)力很大，但是責(zé)任也很重，要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的制度。南孚電子的企業(yè)制度上有一條，就是一旦一個企業(yè)發(fā)生違約，就要中斷交易，直到違約事件全部處理完畢才能繼續(xù)合作。如果這個客戶把另外150萬付清，自己就可以親自到客戶那里重新授信。最終，這個客戶不得不把剩下的150萬付清。南孚電子在整個賒銷交易過程中，業(yè)務(wù)員和信用經(jīng)理相互制衡，任何一個人想謀取私利都是不可能的。2.建立信控團(tuán)隊企業(yè)應(yīng)該建立一個信控團(tuán)隊，團(tuán)隊中包括銷售部門、財務(wù)部門以及另外一個專門解決應(yīng)收賬款風(fēng)險的團(tuán)隊。信控團(tuán)隊一方面幫助銷售部門控制賒銷的風(fēng)險，另一方面幫助財務(wù)部門收回應(yīng)收賬款。但是在中國，這個團(tuán)隊不被重視，一直沒有發(fā)展起來。有些企業(yè)家雖然重視信控團(tuán)隊，但是迫于銷售壓力，最后又把這個團(tuán)隊邊緣化?！景咐寇姽ぜ瘓F(tuán)與科龍電子科龍電子曾經(jīng)是浙江軍工集團(tuán)的一個大客戶，欠款達(dá)到7000萬，其中，期內(nèi)欠款2000萬，5000萬逾期。浙江軍工集團(tuán)專門派了一個銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)科龍電子的銷售，除此之外，為了保障賬款的安全，浙江軍工集團(tuán)對這個經(jīng)理的考核指標(biāo)不但包括銷售指標(biāo)，還包括賬款的回籠指標(biāo)。當(dāng)科龍出現(xiàn)大額欠款時，浙江軍工集團(tuán)的董事會上產(chǎn)生了兩派觀點：一派認(rèn)為科龍電子以前對企業(yè)的貢獻(xiàn)非常大，如果通過打官司這種強硬的手段收款，會對不起朋友，產(chǎn)生不好的影響；另一派認(rèn)為，即使關(guān)系再好，如果現(xiàn)在不收款，不知企業(yè)是否能夠承受這個損失。最后，浙江軍工集團(tuán)通過一場官司收回了5000萬欠款，另外2000萬，軍工集團(tuán)通過一些方法逐步收回，直到縮小到軍工集團(tuán)能夠承受為止。3.建立全程信用管理模式全程是一個全過程的概念，主要有三個特點：一是事前預(yù)防，就是在交易之前預(yù)防壞賬的發(fā)生；二是事中控制，就是控制發(fā)貨，客戶不打款，企業(yè)就不發(fā)貨；三是事后救濟(jì)，但是，事后救濟(jì)是解決不了根本問題的。二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)防壞賬的三個策略壞賬預(yù)防的關(guān)鍵是不被債務(wù)人套住，“不被套”說起來很容易，但是做起來很難。要做到應(yīng)收賬款不被套，管理者需要一套應(yīng)收賬款的管理制度，一個好的團(tuán)隊以及一個壞賬預(yù)防的管理模式。1.建設(shè)相互制衡的制度很多企業(yè)缺乏內(nèi)部相互監(jiān)督和制衡的制度。例如，一些企業(yè)把應(yīng)收賬款的催收寄托于業(yè)務(wù)員，如果業(yè)務(wù)員不負(fù)責(zé)任、沒有職業(yè)道德、甚至勾結(jié)客戶從中謀利，就會給企業(yè)帶來巨大損失?！景咐肯嗷ブ坪饽湘陔娮佑邢薰臼歉＝ㄊ∫患掖笮推髽I(yè)，在運營階段，南孚電子的市場占有率非常高，但是也帶來了巨大的壞賬，最終被美國摩根公司收購。收購之后，有專門的團(tuán)隊給南孚電子做了一套方案，這套方案的實施結(jié)果是南孚電子不再產(chǎn)生壞賬。大概5年前，南孚電子的信用經(jīng)理李先生的一個客戶欠款300萬，承諾每次還款150萬，分兩次來兌現(xiàn)，并且馬上就還了150萬。但同時也提出了一個要求，就是讓南孚電子再發(fā)200萬的貨物。李經(jīng)理說自己不能做主，讓客戶與銷售部門聯(lián)系。銷售部門說這事要李經(jīng)理同意才可以，可是李經(jīng)理堅決不同意這樣做。因為銷售部門只負(fù)責(zé)交易，客戶欠多少錢與銷售部門無關(guān)，交易權(quán)和賒銷的控制權(quán)是分開的。自己作為信用經(jīng)理，雖然權(quán)力很大，但是責(zé)任也很重，要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的制度。南孚電子的企業(yè)制度上有一條，就是一旦一個企業(yè)發(fā)生違約，就要中斷交易，直到違約事件全部處理完畢才能繼續(xù)合作。如果這個客戶把另外150萬付清，自己就可以親自到客戶那里重新授信。最終，這個客戶不得不把剩下的150萬付清。南孚電子在整個賒銷交易過程中，業(yè)務(wù)員和信用經(jīng)理相互制衡，任何一個人想謀取私利都是不可能的。2.建立信控團(tuán)隊企業(yè)應(yīng)該建立一個信控團(tuán)隊，團(tuán)隊中包括銷售部門、財務(wù)部門以及另外一個專門解決應(yīng)收賬款風(fēng)險的團(tuán)隊。信控團(tuán)隊一方面幫助銷售部門控制賒銷的風(fēng)險，另一方面幫助財務(wù)部門收回應(yīng)收賬款。但是在中國，這個團(tuán)隊不被重視，一直沒有發(fā)展起來。有些企業(yè)家雖然重視信控團(tuán)隊，但是迫于銷售壓力，最后又把這個團(tuán)隊邊緣化?！景咐寇姽ぜ瘓F(tuán)與科龍電子科龍電子曾經(jīng)是浙江軍工集團(tuán)的一個大客戶，欠款達(dá)到7000萬，其中，期內(nèi)欠款2000萬，5000萬逾期。浙江軍工集團(tuán)專門派了一個銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)科龍電子的銷售，除此之外，為了保障賬款的安全，浙江軍工集團(tuán)對這個經(jīng)理的考核指標(biāo)不但包括銷售指標(biāo)，還包括賬款的回籠指標(biāo)。當(dāng)科龍出現(xiàn)大額欠款時，浙江軍工集團(tuán)的董事會上產(chǎn)生了兩派觀點：一派認(rèn)為科龍電子以前對企業(yè)的貢獻(xiàn)非常大，如果通過打官司這種強硬的手段收款，會對不起朋友，產(chǎn)生不好的影響；另一派認(rèn)為，即使關(guān)系再好，如果現(xiàn)在不收款，不知企業(yè)是否能夠承受這個損失。最后，浙江軍工集團(tuán)通過一場官司收回了5000萬欠款，另外2000萬，軍工集團(tuán)通過一些方法逐步收回，直到縮小到軍工集團(tuán)能夠承受為止。3.建立全程信用管理模式全程是一個全過程的概念，主要有三個特點：一是事前預(yù)防，就是在交易之前預(yù)防壞賬的發(fā)生；二是事中控制，就是控制發(fā)貨，客戶不打款，企業(yè)就不發(fā)貨；三是事后救濟(jì)，但是，事后救濟(jì)是解決不了根本問題的。三、團(tuán)隊預(yù)防壞賬的三個手段1.客戶資信調(diào)查企業(yè)在做交易之前有必要調(diào)查一下客戶的資信情況。中國有句古話，叫知己知彼、百戰(zhàn)不殆，但是中國很多企業(yè)在這一點做得很不到位?！景咐恳蛐∈Т鬁刂莸囊粋€老板委托律師追一筆賬款，債務(wù)人是上海一家比較知名的男士西服品牌的老板，溫州老板告訴律師：“這個客戶很有錢，品牌值好幾個億?！钡钱?dāng)律師到上海把工商內(nèi)檔調(diào)出來以后，發(fā)現(xiàn)這家客戶經(jīng)營8年，其中7年都是虧損的，每年的稅款甚至不超過20萬。溫州老板聽到這些非常受打擊。原來，溫州老板在沒有經(jīng)過任何調(diào)查的情況下，就借了客戶2000萬。與案例中的老板一樣，中國很多民營企業(yè)家，有時會為了節(jié)省幾千塊的調(diào)查費而損失更大一筆金錢。調(diào)查客戶，首先要到工商局調(diào)查內(nèi)檔信息；其次，要調(diào)查資產(chǎn)，比如土地、房產(chǎn)、設(shè)備等是否抵押，貸款多少，供應(yīng)渠道、銷售渠道如何等；再次，要調(diào)查客戶與多少人做生意，每年的稅款是多少；最后還要調(diào)查是否有其他問題。但是在目前的中國，由于政府的各項政策法規(guī)不健全，企業(yè)想要做好客戶資信調(diào)查非常困難。調(diào)查客戶有一個非常重要的方法，就是法院的執(zhí)行網(wǎng)。打開最高人民法院的網(wǎng)站，在“被執(zhí)行人查詢”中輸入相關(guān)信息，就會看到對方的被執(zhí)行信息。2.客戶信用分類企業(yè)對客戶信用進(jìn)行調(diào)查以后，要對客戶進(jìn)行分類，一般會按照三個指標(biāo)分成A、B、C、D四類。三個指標(biāo)這三個指標(biāo)分別是：客戶的交易價值，即與這個客戶合作有什么好處；客戶的交易風(fēng)險，即與客戶合作有什么風(fēng)險；客戶的基本面。四個分類A類是核心客戶，低風(fēng)險、高價值，數(shù)量占20%左右，但是卻給企業(yè)帶來80%的收益；B類是潛力客戶，數(shù)量占30%左右；C類是風(fēng)險客戶，風(fēng)險較高，交易值也不大，數(shù)量占30%左右；D類是淘汰客戶，風(fēng)險極高但是交易值卻不高，數(shù)量大概占20%。應(yīng)對策略對不同類型的客戶，企業(yè)要采取不同的策略。核心客戶：維護(hù)。企業(yè)的利潤主要是核心客戶創(chuàng)造的，對待核心客戶應(yīng)該維持和保護(hù)，千方百計地增大核心客戶的銷售量。但是要注意，對核心客戶也不能不防，因為核心客戶交易量大，一旦出現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失就是巨大的，所以核心客戶也是企業(yè)重點監(jiān)控的對象。潛力客戶：扶持。潛力客戶是未來市場的增長點，他們資信一般，但是發(fā)展?jié)摿芎?，可以發(fā)展為核心客戶。因此，企業(yè)對待潛力客戶的策略是大力扶持。風(fēng)險客戶：控制。風(fēng)險客戶是雞肋，棄之可惜、食之無味，對待這類客戶的策略主要是控制發(fā)貨、控制收款。垃圾客戶：淘汰。企業(yè)對待垃圾客戶的策略是堅決淘汰，因為80%的壞賬都是這類客戶帶來的。所謂淘汰，不是不做生意，而是堅持不賒銷，必須保證現(xiàn)款交易。而把垃圾客戶介紹給競爭對手，是一個非常重要的競爭