全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材ppt課件

全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,考核過(guò)去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來(lái),1,目錄,1.全面預(yù)算管理概述,2預(yù)算編制程序和方法,3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核,4.全面預(yù)算管理實(shí)施,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。,2,1.預(yù)算管理成功的實(shí)踐,預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了亞信,有人說(shuō)，如果不是她四年前來(lái)到亞信出任CFO（首席財(cái)務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒(méi)有做過(guò)預(yù)算管理，這是韓穎萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。,案例,3,究其原因，就是以前亞信根本沒(méi)做過(guò)預(yù)算。所以沒(méi)人知道花了多少錢，也沒(méi)人去想做這些事情能給亞信帶來(lái)什么、融來(lái)的1800萬(wàn)美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來(lái)什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問(wèn)題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問(wèn)題。,韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。,整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來(lái)后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。,案例,讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來(lái)，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個(gè)好企業(yè)。,4,2.什么叫預(yù)算？,預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量計(jì)劃，它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動(dòng)。,什么是預(yù)算？,目標(biāo),資源,活動(dòng),預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn),5,預(yù)算的本質(zhì)特征,它預(yù)測(cè)了企業(yè)的盈利潛力；它用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，盡管以貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變；實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要作出分析和解釋。,6,預(yù)算管理組織,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,修正,規(guī)劃溝通控制分析考核激勵(lì),3.全面預(yù)算管理框架,7,4.全面預(yù)算管理的作用,規(guī)劃未來(lái)依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來(lái)狀況,內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通,控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段,激勵(lì)機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)業(yè)績(jī)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個(gè)人業(yè)績(jī),8,5.預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系,企業(yè)方針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公司戰(zhàn)略,長(zhǎng)期計(jì)劃,短期目標(biāo),全面預(yù)算,日常經(jīng)營(yíng),反饋,控制,資本預(yù)算,“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算管理”。,9,預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范,中國(guó)惠普計(jì)劃十步,第一步用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始第二步競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)第三步企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步研發(fā)及實(shí)施計(jì)劃第七步財(cái)務(wù)分析及資本投資規(guī)劃第八步合作伙伴第九步潛在外部問(wèn)題及應(yīng)急計(jì)劃第十步第一年的計(jì)劃與預(yù)算,10,6.公司全面預(yù)算管理組織,預(yù)算管理委員會(huì),財(cái)務(wù)部門,其他職能部門,財(cái)務(wù)總監(jiān),作業(yè)單位,職責(zé)權(quán)限行為協(xié)調(diào),11,全面預(yù)算管理組織的職責(zé),12,7.公司全面預(yù)算管理模式,預(yù)算目標(biāo),下達(dá)指標(biāo),編制預(yù)算,匯總平衡,作業(yè)分析,提出預(yù)算,上下協(xié)商,匯總平衡,預(yù)算目標(biāo),自上而下,自下而上,13,上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例,1.強(qiáng)化預(yù)測(cè)職能，采用滾動(dòng)預(yù)算方法A.每年春秋各做一次市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，對(duì)預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整；B.采用滾動(dòng)預(yù)算方法，預(yù)算期為五年，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動(dòng)（起初預(yù)算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨(dú)立編制）；2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式A.測(cè)算銷售計(jì)劃和目標(biāo)利潤(rùn)以及對(duì)下屬各部門的需求；B.每年910月份基層單位編制預(yù)算草案；C.財(cái)務(wù)部門匯總平衡，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。,14,8.公司預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇,周期階段,管理目標(biāo),初創(chuàng)階段,成長(zhǎng)階段,成熟階段,衰退階段,以資本預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算,以銷售為起點(diǎn)編制預(yù)算,以成本為起點(diǎn)編制預(yù)算,以為現(xiàn)金流量起點(diǎn)編制預(yù)算,銷售最大化,利潤(rùn)最大化,公司價(jià)值最大化,預(yù)算管理重點(diǎn),15,為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值,股東,客戶,員工,共同創(chuàng)造價(jià)值理念,為股東創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價(jià)值,擁有忠誠(chéng)的客戶，滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求擁有忠誠(chéng)的員工，激勵(lì)員工有效的團(tuán)隊(duì)合作,16,股東價(jià)值構(gòu)成分析,價(jià)值增值,自由現(xiàn)金流,貼現(xiàn)率,債務(wù),增長(zhǎng)期,資金成本,經(jīng)營(yíng),投資,融資,銷售增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際所得稅率,營(yíng)運(yùn)資本投資固定資本投資,股利股票價(jià)格收益,公司目標(biāo),評(píng)估,價(jià)值源,管理決策,17,9.全面預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用情況,全面預(yù)算管理應(yīng)用范圍調(diào)查表,18,全面預(yù)算管理應(yīng)用情況調(diào)查表,19,目錄,1.全面預(yù)算管理概述,2預(yù)算編制程序和方法,3.預(yù)算執(zhí)行、控制、和考核,4.全面預(yù)算管理實(shí)施,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。,20,1.預(yù)算編制的基本程序,確定預(yù)算期,明確預(yù)算原則,測(cè)算預(yù)算目標(biāo),編制預(yù)算草案,復(fù)議審批,預(yù)算協(xié)調(diào),預(yù)算修正,正式預(yù)算,21,預(yù)算編制基本程序說(shuō)明,22,2.預(yù)算分類和構(gòu)成內(nèi)容,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,直接制造、人工成本預(yù)算,銷貨成本預(yù)算,研究開發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算,期末存貨預(yù)算,制造間接成本預(yù)算,直接原材料成本預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,分配成本預(yù)算,客戶服務(wù)成本預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,損益預(yù)算表,資本預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表,現(xiàn)金流量預(yù)算表,23,3.預(yù)算編制的基本方法,預(yù)算編制方法,固定預(yù)算法,彈性預(yù)算法,滾動(dòng)預(yù)算法,概率預(yù)算法,零基預(yù)算法,按相對(duì)固定的金額確定預(yù)算指標(biāo),根據(jù)業(yè)務(wù)量大小確定預(yù)算指標(biāo),連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個(gè)固定的期間,以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算,通過(guò)概率計(jì)算期望值，確定預(yù)算指標(biāo),24,預(yù)算編制方法固定預(yù)算法,1.按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù)算,根據(jù)崗位、經(jīng)營(yíng)和管理的需要確定某項(xiàng)費(fèi)用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。,如按崗位或職務(wù)級(jí)別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等,25,在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來(lái)的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。,某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)/增減金額某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)（1/）,2.基期增減法,例：某公司行政部門2000年實(shí)際支出辦公用品費(fèi)80000元，考慮2001年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2001年辦公用品費(fèi)預(yù)算可增加5000元。,例：某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為：50000（120）9054000元,26,預(yù)算編制方法彈性預(yù)算法,根據(jù)預(yù)算期預(yù)計(jì)的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。,某項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量費(fèi)用率,項(xiàng)目費(fèi)用率彈性預(yù)算指標(biāo),營(yíng)業(yè)收入2000250030003500業(yè)務(wù)費(fèi)2%40506070物料消耗5%100125150175廣告費(fèi)3%607590105獎(jiǎng)金1%20253035,27,預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算法,為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算。,差異分析,第1季度實(shí)際,第2季度預(yù)測(cè),28,預(yù)算編制方法零基預(yù)算法,在編制預(yù)算時(shí)，不以預(yù)算前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算的編制。零基預(yù)算法運(yùn)用的步驟如下：,A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo),1.某營(yíng)銷公司初步提出2001年費(fèi)用預(yù)算，其中廣告費(fèi)10000元，培訓(xùn)費(fèi)9000元，租金5000元，差旅費(fèi)2000元，辦公費(fèi)3000元。,實(shí)例分析：,29,2.租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)屬于約束性費(fèi)用，必須保證；3.廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)屬于選擇性費(fèi)用，按成本/效益分析，結(jié)合財(cái)力分配；4.假定可支配資金為18000元，廣告費(fèi)效益比為0.4，培訓(xùn)費(fèi)效益比為0.6。租金預(yù)算=5000元辦公費(fèi)預(yù)算=3000元差旅費(fèi)預(yù)算=2000元廣告費(fèi)預(yù)算80000.4=3200元培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算80000.64800元,30,預(yù)算編制方法的運(yùn)用概率預(yù)算法,在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。,期望值=某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平,該種狀態(tài)的概率,實(shí)例分析：,31,4.預(yù)算編制實(shí)例分析,預(yù)算目標(biāo)確定,權(quán)益利潤(rùn)率規(guī)劃法：權(quán)益利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/股東權(quán)益100%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)100%利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額100%實(shí)例分析：某公司目標(biāo)權(quán)益利潤(rùn)率為15%，預(yù)算年度考慮的方案如下：,資產(chǎn)負(fù)債率=11/權(quán)益乘數(shù),32,銷售預(yù)算,銷售預(yù)測(cè),1.歷史趨勢(shì)預(yù)測(cè)法2.因素分析法(結(jié)合專家預(yù)測(cè)）3.量本利分析法,費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率營(yíng)業(yè)額業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率固定費(fèi)用或目標(biāo)利潤(rùn)保本點(diǎn)：固定費(fèi)用1變動(dòng)費(fèi)用率,保利點(diǎn)：固定費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)1變動(dòng)費(fèi)用率,33,盈利區(qū),虧損區(qū),固定成本,成本,銷售額,變動(dòng)成本,銷售額,34,量本利分析實(shí)例：,例：某公司預(yù)計(jì)2002年目標(biāo)利潤(rùn)為150萬(wàn)元，固定費(fèi)用80萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：,保本點(diǎn)/（%）.3萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元保利點(diǎn)（）/（%）.萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元,35,銷售預(yù)算編制,1.銷售預(yù)算的起點(diǎn)一般是預(yù)計(jì)銷售水平、價(jià)格、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)。銷售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。2.銷售預(yù)算指標(biāo)=（某種銷售業(yè)務(wù)量單位售價(jià)）3.按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預(yù)算,36,成本費(fèi)用預(yù)算,成本費(fèi)用預(yù)測(cè),1.目標(biāo)成本規(guī)劃法目標(biāo)總成本=營(yíng)業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)總成本變動(dòng)成本率=目標(biāo)變動(dòng)成本目標(biāo)總成本目標(biāo)變動(dòng)成本=目標(biāo)固定成本因素分析法分析影響變動(dòng)成本水平的有關(guān)因素B.分析影響固定成本金額增減的有關(guān)因素,37,成本費(fèi)用預(yù)算編制,成本費(fèi)用預(yù)算編制基本方法,38,成本費(fèi)用預(yù)算編制實(shí)例分析,1.有關(guān)人員支出預(yù)算工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應(yīng)參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)等因素確定預(yù)算。采用標(biāo)準(zhǔn)法、彈性預(yù)算法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法編制預(yù)算。2.變動(dòng)性費(fèi)用預(yù)算如材料費(fèi)或物料消耗、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、運(yùn)雜費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)用等等。采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算，但要注意分析確定合理的變動(dòng)費(fèi)用水平。,39,4.管理型預(yù)算如辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等等。采用增量法、零基預(yù)算法編制預(yù)算。,3.項(xiàng)目型費(fèi)用預(yù)算如培訓(xùn)費(fèi)用、公共關(guān)系費(fèi)用、廣告費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等等。采用零基預(yù)算法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法編制預(yù)算，并注意項(xiàng)目本身的合理性。,40,研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算,1.研究開發(fā)費(fèi)的特點(diǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性、固定性等特點(diǎn)。2.研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算編制應(yīng)考慮有關(guān)資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益等因素編制預(yù)算。,研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表,41,專門決策預(yù)算,1.專門決策預(yù)算的內(nèi)容包括購(gòu)建固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)、對(duì)外投資以及融資等方面的預(yù)算。2.專門決策預(yù)算的特點(diǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。3.專門決策預(yù)算的編制應(yīng)考慮專門決策的資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預(yù)算。,42,現(xiàn)金預(yù)算,1.現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容期初現(xiàn)金余額現(xiàn)金收入：本期營(yíng)業(yè)收現(xiàn)及收回應(yīng)收賬款現(xiàn)金支出：采購(gòu)材料、支付工資、支付費(fèi)用、上繳稅費(fèi)、分配利潤(rùn)、支付利息等支付的現(xiàn)金現(xiàn)金籌措：借款或還款2.現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算關(guān)系期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出+或現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措,43,目錄,1.全面預(yù)算管理概述,2預(yù)算編制程序和方法,3.預(yù)算執(zhí)行、控制和考核,4.全面預(yù)算管理實(shí)施,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。,44,1.預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序,銷售計(jì)劃執(zhí)行銷售收入費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行成本控制,采購(gòu)計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算,預(yù)算管理委員會(huì),業(yè)務(wù)部,采購(gòu)部門,預(yù)算差異分析,預(yù)算執(zhí)行與控制室,統(tǒng)計(jì)信息,財(cái)務(wù)信息,倉(cāng)儲(chǔ)部門,庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存預(yù)算,人事部門,考核辦法獎(jiǎng)懲措施,45,2.預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制,預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的存在的問(wèn)題,1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法,2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差,4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明,46,預(yù)算控制的基礎(chǔ),怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo)成本中心利潤(rùn)中心投資中心2、完善控制系統(tǒng),預(yù)算指標(biāo)分解,47,事中,事后,事前,季度預(yù)算,年度預(yù)算,季度業(yè)務(wù)計(jì)劃,季初,業(yè)務(wù)活動(dòng),財(cái)務(wù)審核,統(tǒng)計(jì)記錄,月末季末,業(yè)績(jī)報(bào)告,提供決策信息提供考核依據(jù)指導(dǎo)下一季計(jì)劃,季度預(yù)算目標(biāo),控制系統(tǒng),預(yù)算控制的流程,48,月度計(jì)劃每月月初，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡(jiǎn)單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。,指標(biāo)分解,49,各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序,財(cái)務(wù)審核,50,預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的審批,51,針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施：明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響,例外審批,52,分析報(bào)告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,53,3.預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析,確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異重要程度,差異計(jì)算與分解,對(duì)重要差異進(jìn)行解釋,差異原因的報(bào)告與確認(rèn),采取相應(yīng)的控制手段,調(diào)整季度計(jì)劃,考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),差異分析程序,54,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生預(yù)算差異,某項(xiàng)成本的預(yù)算差異可能由多個(gè)責(zé)任部門的多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解。,采購(gòu),生產(chǎn),銷售,銷量差異,售價(jià)差異,產(chǎn)量差異,原材料耗用差異,采購(gòu)數(shù)量差異,采購(gòu)價(jià)格差異,作業(yè)水平差異,彈性預(yù)算差異,55,4.預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的考核,職務(wù)說(shuō)明,定義績(jī)效,考核績(jī)效,反饋績(jī)效,培訓(xùn)開發(fā),人力資源政策,企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,KPI指標(biāo),56,績(jī)效考核的變革綜合平衡計(jì)分卡,公司戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),內(nèi)部過(guò)程指標(biāo),學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo),57,財(cái)務(wù)指標(biāo)：,客戶指標(biāo)：,過(guò)程指標(biāo)：,創(chuàng)新指標(biāo)：,銷售、盈利、現(xiàn)金流量、投資報(bào)酬等,客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場(chǎng)份額,各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的增值情況,管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新,58,激勵(lì)/推動(dòng),努力,績(jī)效表現(xiàn),滿意度,報(bào)酬,能力,個(gè)人平等感,59,目錄,1.全面