采購管理培訓(xùn)課程--yusuan2000.ppt

采購管理,項目經(jīng)理對采購的把握,海豚行動采購管理課程小組,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,海豚行動采購管理,采購工作的意義,采購策劃招標與評標合同交底,項目經(jīng)理采購知識體系,課程提綱,小額采購授權(quán)采購封樣管理供方管理,采購工作的意義,為什么要講采購管理？,采購工作的意義,采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,PMBOK*將項目采購管理定義為：,PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）：項目管理知識體系指南,“為達到項目范圍而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和/或服務(wù)所需的過程?！?1.采購的定義,采購工作的意義,GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：,“采購和銷售是公司唯一能掙錢的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用?！?“采購是企業(yè)成本控制的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。”,2.采購可以帶來收益,采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,采購工作的意義,1.某項目整體開發(fā)成本為4900元/，其中采購成本為2100元/其他費用為2800元/預(yù)計售價為5200元/此時的利潤為300元/,2.若售價保持不變5200元/其他費用保持不變?yōu)?800元/采購成本降低1%，為2079元/此時的利潤為321元/，增長7%,3.若售價保持不變5200元/其他費用保持不變?yōu)?800元/采購成本增加1%，為2121元/此時的利潤為279元/，降低7,采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,3.采購對利潤的貢獻,采購工作的意義,“采購是產(chǎn)品質(zhì)量的第一道關(guān)卡，一旦放松，即使后期再投入數(shù)倍的精力與成本都難以彌補，最終影響的將是客戶的滿意度與萬科品牌的榮譽。”,4.采購的重要性,案例：上海朗潤園項目外墻保溫北京西山庭院戶式中央空調(diào),采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,采購工作的意義,質(zhì)量,進度,成本,設(shè)計,采購,采購既服務(wù)于質(zhì)量、成本、設(shè)計、進度，采購又引導(dǎo)了質(zhì)量、成本、設(shè)計、進度。,4.采購的重要性,采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,采購工作的意義,5.采購工作的標準,采購最終要為結(jié)果負責(zé)，要為客戶滿意負責(zé)。質(zhì)量是萬科的底線，采購時其他的追求要讓步于對質(zhì)量的追求。當(dāng)質(zhì)量與速度發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一！當(dāng)質(zhì)量與成本發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一！成本是全過程成本，而不是交易一剎那的價格的高低。,采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,房地產(chǎn)企業(yè)的采購與施工企業(yè)的采購最大的不同在于房地產(chǎn)企業(yè)更加了解客戶的需求與評定質(zhì)量的標準。,采購工作的意義,思考,目前而言房地產(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)采購的區(qū)別是什么？,采購的定義采購可以帶來收益采購對利潤的貢獻采購的重要性采購工作的標準思考,項目經(jīng)理采購知識體系,采購管理講什么？,項目經(jīng)理采購知識體系,采購原則采購范圍采購模式采購方法萬科的采購體系采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評定標原則采購流程,關(guān)于采購需要了解什么？,第一節(jié).采購原則,透明公正原則充分競爭、擇優(yōu)中標原則廉潔奉公原則維護信譽原則保密原則可追溯原則網(wǎng)上招標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,采購原則,本課程僅針對萬科的工程類采購進行講解。,工程采購主要為：所有工程施工（總包、樁基、精裝修等）；監(jiān)理；造價咨詢（勘察，樁基檢測等）等業(yè)務(wù)。材料設(shè)備主要為：外立面材料（門窗、涂料、面磚、進戶門、屋面瓦等）；室內(nèi)裝飾材料（地板、內(nèi)墻涂料、櫥柜、戶內(nèi)門等）；室外材料（綠化、石材、標識、垃圾桶、室外木材等）；設(shè)備（安防智能化、空調(diào)、電梯、配套等）。,第二節(jié).采購范圍,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,2.1.采購范圍,2.2.采購范圍舉例,第二節(jié).采購范圍,房地產(chǎn)公司的采購范圍萬科的工程采購范圍,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,第三節(jié).萬科的采購體系,集中采購,“由集團、區(qū)域本部、一線公司根據(jù)常用產(chǎn)品的技術(shù)特點，與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂長期合作協(xié)議，協(xié)議有效期通常為11.5年，當(dāng)有采購需求發(fā)生時，根據(jù)合作協(xié)議直接簽訂采購合同即可?！?“針對某一項目需求的材料設(shè)備采購?！?單項目采購,共性、效率,個性,3.1.采購模式,采購模式采購方法采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評、定標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,3.1.采購模式,采購模式采購方法采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評、定標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,集團戰(zhàn)略采購,區(qū)域集中采購,標準化項目采購,公司定點采購,單項目采購,第三節(jié).萬科的采購體系,“提供公開的技術(shù)、商務(wù)信息，邀請三家或以上供方，在約定的時間內(nèi)密封提供技術(shù)、商務(wù)回標文件，根據(jù)評標方法，選擇最符合評標方法的供方中標。”所有招標必須在www.a-進行。,“提供公開的技術(shù)、商務(wù)信息，邀請二家供方，在約定的時間內(nèi)密封提供技術(shù)、商務(wù)回標文件，根據(jù)評標方法，選擇最符合評標方法的供方中標?！?“通過談判，與特定的一家供方進行談判，確定技術(shù)、商務(wù)條件的采購?！?3.2.采購方法,招標,議標,委托,采購模式采購方法采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評、定標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,第三節(jié).萬科的采購體系,采購金額10萬元的采購：,招標：通常條件均采用招標方式進行采購。議標：對于因為市場或技術(shù)相對壟斷導(dǎo)致的供方不足三家，可以采用議標方式采購。委托：對于因為行政壟斷原因、市場或技術(shù)壟斷要求導(dǎo)致市場僅有一家供方，可以采用委托方式采購。,參考工程招標管理辦法（第三版）,議標：通常條件下選擇二家或以上供方通過議標方式采購。委托：對于因為行政壟斷原因、市場或技術(shù)壟斷要求導(dǎo)致市場僅有一家供方，可以采用委托方式采購。,采購金額10萬元的采購：,采購模式采購方法采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評、定標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,3.3.不同采購方法的應(yīng)用,第三節(jié).萬科的采購體系,參考工程招標管理辦法（第三版）,采購模式采購方法采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評、定標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,3.4.采購階段各部門職責(zé),第三節(jié).萬科的采購體系,參考工程招標管理辦法（第三版）,3.5.評定標原則,無技術(shù)標評比類:,最低價中標，適用于供方產(chǎn)品、服務(wù)水平相類似，任意一家產(chǎn)品均能達到萬科的質(zhì)量標準的招標,有技術(shù)標評比類:,技術(shù)標與經(jīng)濟標綜合評比，適用于供方產(chǎn)品與服務(wù)存在差異、有檔次區(qū)分的招標,采購模式采購方法采購方法的應(yīng)用范圍采購階段各部門職責(zé)評、定標原則,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,第三節(jié).萬科的采購體系,采購進入時間節(jié)點，開始啟動,采購類型判斷,非行政壟斷,行政壟斷,是否屬于集中采購,委托,大于10萬元,根據(jù)集中采購協(xié)議編制合同,否,采購標的金額判斷,是否屬于壟斷致供方少于3家,是,否,招標、定標,議標或委托,是,小于等于10萬元,合同審批,合同簽定、交底,合同履約,履約評估,根據(jù)招標或議標或委托結(jié)果編制合同,1,2,3,4,6,5,7,根據(jù)行政收費標準編制合同,采購原則采購范圍萬科的采購體系采購流程,第四節(jié).萬科的采購流程,關(guān)于采購需要參與什么？,采購策劃招標與評標合同交底,你想要?。课蚩?，你要是想要的話你就說話嘛！你不說我怎么知道你想要呢？雖然你很有誠意地看著我，可是你還是要跟我說你想要的。你真的想要嗎？那你就拿去吧！你不是真的想要吧？難道你真的想要嗎？,采購策劃招標與評標合同交底,第一節(jié).采購策劃,第一節(jié).采購策劃,采購策劃招標與評標合同交底,解釋：采購策劃指項目開始階段，總包招標準備前，對采購內(nèi)容、采購時間的策劃。,什么是采購策劃采購策劃什么采購策劃的最終結(jié)果,1.1.什么是采購策劃,WHAT想要什么？,對合同架構(gòu)的策劃,WHEN什么時候要？,對時間節(jié)點的策劃,采購策劃招標與評標合同交底,什么是前期采購策劃采購策劃什么采購策劃的最終結(jié)果,1.2.采購策劃什么,第一節(jié).采購策劃,采購策劃招標與評標合同交底,什么是前期采購策劃采購策劃什么采購策劃的最終結(jié)果,1.3.合同架構(gòu)策劃,第一節(jié).采購策劃,采購策劃招標與評標合同交底,什么是前期采購策劃采購策劃什么采購策劃的最終結(jié)果,第一節(jié).采購策劃,1.3.合同架構(gòu)策劃,采購策劃招標與評標合同交底,項目采購計劃,第一節(jié).采購策劃,什么是前期采購策劃采購策劃什么采購策劃的最終結(jié)果,1.4.采購計劃,5月份，S項目欄桿選型工作開始，考慮到施工配合等因素，項目部建議由總包單位負責(zé)該工程，并安排樣品制作。6月份，因總包單位樣品制作不滿意、且報價超目標成本，又邀請2家單位報價并制作樣品。7月18日，欄桿圖紙及封樣工作告一段落。7月25日，項目部排定欄桿采購計劃并報采購部。7月26日公司會議決議，為配合銷售工作，將示范區(qū)外立面落架時間提前20天。根據(jù)此要求，項目欄桿施工單位確定時間最晚不能超過8月8日，而此時所剩招標時間僅10天。采購部在10天時間內(nèi)完成了招標、評標、定標等相關(guān)工作，依靠一場攻堅站結(jié)束了這次戰(zhàn)斗。,采購策劃招標與評標合同交底,什么是前期采購策劃采購策劃什么采購策劃的最終結(jié)果,第一節(jié).采購策劃,案例：金屬欄桿采購,第二節(jié).招標與評標,合同條款審核,包括：中標供方數(shù)量、是否評定技術(shù)標、技術(shù)標的評定方法,評標方法審核,包括：技術(shù)標準、成品保護、檢查辦法等,入圍資質(zhì)審核,包括：供方考察、入圍審核,包括：根據(jù)事先約定的技術(shù)標評定方法評定各家供方的技術(shù)標,技術(shù)標評定,采購策劃招標與評標合同交底,第三節(jié).合同交底,合同交底是采購主管部門向項目部進行合同移交的必要環(huán)節(jié)。,采購策劃招標與評標合同交底,計價方式付款方式結(jié)算方式,供方單位名稱聯(lián)系方式,工期要求質(zhì)量要求檢驗方法,承包方式承包范圍,關(guān)于采購需要做些什么？,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,第一節(jié).小額采購,小額采購概述小額采購流程,小額采購的定義,金額低于10萬元（含）的材料、設(shè)備、工程的采購。,入圍單位選擇,供應(yīng)商必須來源于公司合格供應(yīng)商以及試用供應(yīng)商名錄。,小額采購的方式,議標,直接委托,或,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,小額采購綜述,第二節(jié).授權(quán)采購,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,授權(quán)采購,第三節(jié).合同管理,游戲放輕松合同管理原則,請在規(guī)定時間內(nèi)完成！,限時：3分鐘,游戲放輕松,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,16字方針,有法可依有法必依執(zhí)法必嚴違法必究,游戲放輕松合同管理原則,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,第三節(jié).合同管理,合同管理原則,涉及到設(shè)計效果或?qū)|(zhì)量產(chǎn)生較大影響的材料、部品和設(shè)備應(yīng)嚴格執(zhí)行封樣制度。,適用范圍：,由采購部或項目部組織封樣。由項目部、采購部、設(shè)計部、供應(yīng)商以實物形式聯(lián)合確認，并做好材料封樣單。封樣樣品應(yīng)由項目部集中安置在現(xiàn)場的材料樣板間內(nèi)。,具體要求：,第四節(jié).封樣管理,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,封樣管理的適用特點及要求,供應(yīng)商評估的重要性評估的分類評估指標的設(shè)定建立長期合作關(guān)系的步驟我們的問題,對行為的評估驅(qū)動著行為。供應(yīng)商評估明確了可接受的行為標準，隨著時間的發(fā)展、過程的進行對供方行為進行監(jiān)控，并引導(dǎo)供需雙方根據(jù)評估結(jié)果采取行動。評估系統(tǒng)的各項指標及其權(quán)重根據(jù)需方的需求而確定。合理的指標及權(quán)重組成的評估體系能夠幫助創(chuàng)造一個可以很好的為需方需求服務(wù)的供應(yīng)渠道。,第五節(jié).供方管理,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,5.1.供應(yīng)商評估的重要性,供應(yīng)商評估的重要性履約評估的分類評估指標的設(shè)定建立長期合作關(guān)系的步驟我們的問題,月度評估、季度評估、半年度評估、年度評估,過程評估：,合同工程完成后3個月內(nèi),后評估：,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,5.2.履約評估的分類,第五節(jié).供方管理,供應(yīng)商評估的重要性評估的分類評估指標的設(shè)定建立長期合作關(guān)系的步驟我們的問題,設(shè)計管理緯度優(yōu)化設(shè)計能力設(shè)計管理水平,采購管理緯度廉潔合作誠信,客戶緯度質(zhì)量缺陷率維修及時率,成本管理緯度成本管理水平結(jié)算配合程度,工程管理緯度質(zhì)量、工期配合態(tài)度,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,評估結(jié)果應(yīng)及時反饋給合作伙伴，以便對方及時改進評估結(jié)果做好匯總，以便篩選可以長期合作的伙伴,5.3.評估指標的設(shè)定,第五節(jié).供方管理,供應(yīng)商評估的重要性評估的分類評估指標的設(shè)定建立長期合作關(guān)系的步驟我們的問題,幫助供應(yīng)商控制成本、改進服務(wù)質(zhì)量,與提出業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供應(yīng)商發(fā)展措施，提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量，降低成本有針對性的剔除不合格的供應(yīng)商,供應(yīng)商發(fā)展,效率提高，改善供應(yīng)商關(guān)系，實現(xiàn)共同的成本降低,在保證供方利潤的前提下，探討降低成本的措施建立長期合作伙伴關(guān)系供方介入前期方案設(shè)計,協(xié)調(diào)、合作的供方關(guān)系,加強供應(yīng)商發(fā)展的基礎(chǔ)；通過評估尋找可長期合作的伙伴,統(tǒng)一的評估范疇及評估標準統(tǒng)一的供應(yīng)商分級公布評估結(jié)果,供應(yīng)商評估,篩選最合適的供方,制訂采購策略供應(yīng)商選擇；合同簽訂,供應(yīng)商選擇,目標,內(nèi)容,步驟,初級,高級,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,5.4.建立長期合作關(guān)系,第五節(jié).供方管理,供應(yīng)商評估的重要性評估的分類評估指標的設(shè)定建立長期合作關(guān)系的步驟我們的問題,小額采購授權(quán)采購合同管理封樣管理供方管理,案例：鋁合金窗采購,5.5.我們存在的問題,第五節(jié).供方管理,供應(yīng)商評估的重要性評估的分類評估指標的設(shè)定建立長期合作關(guān)系的步驟我們的問題