第三章_戰(zhàn)略分析_內(nèi)部資源、能力與核心競爭力.ppt

第三章戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競爭力,視角的轉換：審視內(nèi)部資源與能力,外部環(huán)境分析主要看企業(yè)可能做什么外部的機會與威脅。主要采用以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織學派的觀點，強調(diào)行業(yè)吸引力，鼓勵企業(yè)在有吸引力的行業(yè)里經(jīng)營，從而獲得水漲船高的經(jīng)營效果。這引導企業(yè)積極從事多元化經(jīng)營，紛紛進入有吸引力的但與原有業(yè)務不相關的領域。結果，績效并不理想。80年代，企業(yè)混合兼并衰落，回歸主業(yè)成為新的潮流，實踐證明行業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產(chǎn)生良好的經(jīng)營業(yè)績，而日本企業(yè)的成功使人們感覺到企業(yè)內(nèi)因在競爭中的重要作用。例如，對企業(yè)文化的研究的興起。于是企業(yè)家和學者紛紛從企業(yè)外部轉向內(nèi)部，研究企業(yè)應該具有什么樣的資源與能力才能抓住外部機會，避開威脅。自90年代以來，資源學派通過尋求“使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤”的能力，即獨特競爭力，來幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢。因此，探討企業(yè)能做什么企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)部環(huán)境分析的主要著眼點。,引言,本章主要內(nèi)容第一節(jié)戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競爭值第三節(jié)SWOT分析,主要難點或重點內(nèi)部因素的構成核心競爭力的評價（基準分析）價值鏈分析SWOT分析,第一節(jié)戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析,通過對企業(yè)內(nèi)部分析，目的是找出其核心競爭力。企業(yè)只有擁有優(yōu)于競爭對手的核心競爭力，才能使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而為客戶創(chuàng)造優(yōu)越價值，進而形成戰(zhàn)略價值，這也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質(zhì)。核心競爭力源于獨一無二的資源，源于卓越的能力，源于企業(yè)將資源和能力完美的結合。本節(jié)主要內(nèi)容簡介企業(yè)內(nèi)部因素的構成核心競爭力的辨識評價核心競爭力,一、企業(yè)內(nèi)部因素的構成（掌握）,（一）企業(yè)資源1、定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2、分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。,企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會（Opportunity）并消除可能的威脅（Threats），從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應當全面分析和評估內(nèi)部資源的構成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）。,把員工拿走，留下工廠，不久工廠就會長滿雜草；把工廠拿走，把員工留下，不久我們就會有更好的工廠。美國鋼鐵大王卡耐基,我們要照顧好我們的員工；他們就會照顧好我們的顧客；進而就會照顧好我們的利潤。美國UPS公司總裁,【例題1單選題】企業(yè)所擁有的沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】C【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源?！纠}2單選題】（）起著協(xié)調(diào)、配置企業(yè)各種資源的作用。A.戰(zhàn)略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】D【解析】組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。,【例題3多選題】乙公司是蘇州一家集團企業(yè)，其主營業(yè)務為原木材料的供應，其他業(yè)務為家具制造、公園設施基建工程業(yè)務等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗及大型加工場所，木材產(chǎn)量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。A.加工場B.組織經(jīng)驗C.品牌D.專利【答案】BC【解析】無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗，說明有組織經(jīng)驗；同時擁有自主品牌，所以，選項B、C正確。選項A，加工場屬于有形資源。選項D在題中并未提及。,【例題4多選題】以下屬于企業(yè)資源的是（）。A.生產(chǎn)程序B.員工技能C.商譽D.生產(chǎn)車間【答案】ABCD【解析】企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。以上各選項均是企業(yè)所擁有或控制的有效因素?！纠}5多選題】以下屬于企業(yè)擁有的無形資源的有（）。A.商標B.專利C.知識產(chǎn)權D.企業(yè)與顧客的關系【答案】ABCD【解析】前三項沒有疑問，對于選項D，企業(yè)往往會忽視關系性資源，比如企業(yè)與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系。這類資源也是企業(yè)的無形資源。,（二）企業(yè)能力1.企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2.能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。,通過分析企業(yè)的資源與能力，把握企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，做到“知己”，為制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案提供依據(jù)。,為什么要進行內(nèi)部環(huán)境分析,WHATCOULDDO?,【例題6單選題】（）是企業(yè)能力的構成部分，其活動能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。A.研發(fā)能力B.財務能力C.組織管理能力D.生產(chǎn)管理能力【答案】A【解析】企業(yè)的研發(fā)活動，能夠加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，更好地滿足消費者的需求。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關鍵因素。,（三）核心競爭力(corecompetence/competency),“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)在1990年，由美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（GaryHamel）在1990年5-6月份的哈佛商業(yè)評論上的Thecorecompetenceofthecorporation(企業(yè)的核心競爭力)中提出。,“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。,普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力的概念,核心競爭力,核心產(chǎn)品,業(yè)務單元,最終產(chǎn)品,案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品,核心能力精密機加工光學微電子技術照相機傳真機光學儀器激光打印機,1.核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。2.核心競爭力需同時滿足以下三個關鍵測試：,Intel公司的微處理器生產(chǎn)技術美國的普惠公司在航空發(fā)動機方面的專長是核心能力索尼公司的核心能力是“迷你化”聯(lián)邦快遞的核心能力是極高的后勤管理蘋果公司電腦的產(chǎn)品設計的創(chuàng)新能力寶潔、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷能力豐田的精益生產(chǎn)能力,3.能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：,偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權如品牌、文化。I買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。R拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中國企業(yè)大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業(yè)創(chuàng)造的價值等同于在別的企業(yè)創(chuàng)造的價值而隨意跳槽。帶不走。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。V溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競爭力。企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。E,二、核心競爭力的辨別（熟悉）辨別企業(yè)核心競爭力時主要采用兩種方法：（一）功能和資源分析：通過考察企業(yè)功能或分析企業(yè)資源來識別企業(yè)核心競爭力的方法。1.考察企業(yè)的功能：只能識別出具有特定功能的核心競爭力。2.分析企業(yè)擁有的資源來辨別企業(yè)的核心競爭力：分析實物資源比較容易，分析無形資源比較困難（二）過程系統(tǒng)分析：即對企業(yè)整個系統(tǒng)和作業(yè)流程進行分析，以此來判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況，辨別核心競爭力,三、評價核心競爭力核心競爭力與優(yōu)勢的區(qū)別：（1）在SWOT分析中，產(chǎn)品或服務的質(zhì)量優(yōu)越可以被稱為優(yōu)勢，但是如果競爭對手的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量也很優(yōu)越，那么即使這對于顧客而言是有價值的，但這種優(yōu)勢也沒有戰(zhàn)略價值。（2）只有當企業(yè)的核心競爭力不僅僅是企業(yè)的優(yōu)勢而且這種能力很難被模仿時，這種優(yōu)勢對于企業(yè)來講才具有戰(zhàn)略價值。,（一）評價的基礎與方法1.企業(yè)的自我評價：企業(yè)自己在內(nèi)部搜集信息進行評價。2.行業(yè)內(nèi)部比較：搜集這個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的某些數(shù)據(jù)進行企業(yè)間的比較。3.基準分析（標桿學習法，benchmarking）:將企業(yè)的業(yè)績與一流企業(yè)（不一定是本行業(yè)的企業(yè)）或競爭對手（國內(nèi)外）進行對比。4.成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法：使用作業(yè)成本法，找出企業(yè)的成本驅(qū)動力。5.競爭對手的信息:（1）與顧客進行溝通。（2）與供應商、代理人、發(fā)行人以及行業(yè)分析師溝通。（3）對競爭對手進行實地考察。（4）分析競爭對手的產(chǎn)品。（5）通過私下溝通、電話交談以及網(wǎng)上交談的方式詢問對方的產(chǎn)品。（6）雇傭競爭對手的員工。,（二）基準分析（Benchmarking）1.基準分析：即分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，取長補短，從而幫助企業(yè)得到更大的進步。2.基準對象：（1）占用較多資金的活動。（2）能顯著改善與顧客關系的活動。（3）能最終影響企業(yè)結果的活動。3.基準類型：（1）內(nèi)部基準：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準進行學習與比較。（2）競爭性基準：直接以競爭對手為基準進行比較。（3）過程或活動基準：以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務不存在直接競爭的關系。（4）一般基準：與具有相同業(yè)務功能的企業(yè)為基準進行比較。（5）顧客基準：與顧客的預期為基準進行比較。,以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務典范與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部之間互為基準進行分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5%改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。,以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優(yōu)點。該種分析需要充分配合的標桿伙伴，通?？梢蕴峁?0%-25%的改善機會。,以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標桿分析。此種分析經(jīng)?？梢砸龑黄菩缘乃伎?，有助于創(chuàng)新服務與作業(yè)流程的提出。,3.基準分析練習,一個企業(yè)進行基準分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為。管理人員在明確基準對象時需要盡可能地精確。建立工作小組，小組成員需要包括涉及每項活動的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術上的代表成員。決定需要進行基準分析的問題，以及哪家企業(yè)需要做這樣的分析。確認最優(yōu)對象，基準分析小組就收集對方的數(shù)據(jù)進行分析，把本企業(yè)的業(yè)績與對方業(yè)績進行比較，以幫助自己找到可以改進的地方。,4.基準分析基本步驟：,（三）市場競爭總論：鼓勵競爭的主要因素包括1.存在大量同質(zhì)的競爭者；2.行業(yè)增長較慢；3.較高的沉沒成本；4.缺乏產(chǎn)品差異化；5.僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢；6.競爭對手時常更換；7.較高的戰(zhàn)略性投資；8.較高的退出壁壘。,【例題7單選題】核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的（）。A.戰(zhàn)略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰(zhàn)略和能力【答案】C【解析】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?！纠}8單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實物資源B.戰(zhàn)略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。,【例題9單選題】（）方法可能只能識別具有特定功能的核心競爭力。A.功能分析B.資源分析C.程序分析D.過程系統(tǒng)分析【答案】A【解析】功能分析是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心競爭力。【例題10單選題】（）是核心競爭力與SWOT分析中優(yōu)勢的本質(zhì)區(qū)別所在。A.企業(yè)的能力是不是難以被模仿B.產(chǎn)品質(zhì)量是否優(yōu)于競爭對手C.資源是不是很難貶值D.是否滿足三種關鍵性測試【答案】D【解析】是否滿足三種關鍵測試：它對顧客是否有價值？它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？它是否很難被模仿或復制？這是核心競爭力與SWOT分析中優(yōu)勢的本質(zhì)區(qū)別所在。其他均是核心競爭力的測試條件。,【例題11單選題】一個企業(yè)基準分析的成敗主要取決于（）的行為。A.生產(chǎn)人員B.高層管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員【答案】B【解析】基準分析被定義為分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，根據(jù)其不足，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。一個企業(yè)基準分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為。【例題12單選題】實施基準分析首先要（）。A.選擇基準對象B.選擇合作伙伴C.分析D.交流【答案】A【解析】實施基準分析的步驟：選擇作為基準對象的過程，責任分配，確定潛在的合作伙伴，交流，分析，實施，評價。,案例分析沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在財富全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：,1.天天平價低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：（1）控制進貨成本（2）控制物流成本（3）降低經(jīng)營成本,2.顧客至上優(yōu)質(zhì)服務能力的培育市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。,沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。,3.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達到62個。,沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。,4管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。,20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理。,全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡技術Wal-Mart的網(wǎng)絡系統(tǒng)將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務、最快速的管理反應進行全球運作。,5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達他的看法，包括建議也包括不滿。,由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學金。,總之，合伙關系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。,【例題7單選題】核心競爭力是指能夠給企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的（）。A.戰(zhàn)略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰(zhàn)略和能力【答案】C【解析】核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?！纠}8單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實物資源B.戰(zhàn)略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。,【例題9單選題】一個企業(yè)基準分析的成敗主要取決于（）的行為。A.生產(chǎn)人員B.高層管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員【答案】B【解析】基準分析被定義為分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短，根據(jù)其不足，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。一個企業(yè)基準分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為?！纠}10單選題】實施基準分析首先要（）。A.選擇基準對象B.選擇合作伙伴C.分析D.交流【答案】A【解析】實施基準分析的步驟：選擇作為基準對象的過程，責任分配，確定潛在的合作伙伴，交流，分析，實施，評價。,第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競爭值,本節(jié)主要內(nèi)容簡介資源分析價值鏈分析超越競爭對手,一、資源分析：資源是否符合企業(yè)戰(zhàn)略（重點）,1.資源審計可以從實物資源、無形資源、人力資源、技術資源以及財務資源五個方面來分析。,（1）實物資源：實物資源的審計需要分析其使用的成本效益。,（2）無形資源和其他資源：企業(yè)容易忽視關系性資源。,（3）人力資源：員工人數(shù)；技術基礎；企業(yè)文化；員工對企業(yè)的認識；勞動力結構；勞動力和資本的完美結合；服務水平；人力資本和知識行業(yè)。,（4）技術資源:企業(yè)管理技術特別是IT的能力。,（5）財務資源：有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務融資、股權融資和資產(chǎn)銷售融資。,二、價值鏈分析（Value-ChainAnalysis）（掌握）（一）價值鏈價值鏈：是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。,（二）價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素：,（三）波特的價值鏈理論邁克爾波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務支付的價格。企業(yè)應該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。為顧客創(chuàng)造高于成本的價值是每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在分析企業(yè)競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。價值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應的戰(zhàn)略進行改善。,支持性活動,基礎性活動,一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈,技術開發(fā),人力資源管理,企業(yè)基礎設施建設,采購,進貨后勤,運營生產(chǎn),發(fā)貨后勤,市場銷售,服務,MARGIN,MARGIN,價值鏈的構成,上面每一項活動又可以進一步分解，如：,（三）價值鏈中價值增值活動分類1.波特的價值鏈分析區(qū)分了五種基本活動（PrimaryActivities）和四種輔助活動（SupportActivities）。2.五種基本活動的內(nèi)容：,3.四種輔助活動的內(nèi)容：,4.每項輔助活動都會涉及到基本活動：,（四）價值鏈中資源的分解與描述,識別價值活動,識別成本或價值驅(qū)動因素,識別聯(lián)系,這個階段應包括成本與相應增加值的匹配，以及關鍵活動的識別。,成本動因是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。,活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。企業(yè)通過權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。,分析步驟,描述,企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源。（1）價值活動本身。企業(yè)必須要確認那些支持企業(yè)競爭地位的價值活動，并同其他企業(yè)對比，以此可以發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢之所在。（2）價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。基本活動之間、不同輔助活動之間、基本活動與輔助活動之間存在著聯(lián)系，競爭優(yōu)勢往往來源于這些聯(lián)系。（3）價值鏈的外部聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。,三、超越競爭對手（熟悉）1.差異化（Differentiation）意味著企業(yè)擁有獨特的戰(zhàn)略為顧客提供價值。實現(xiàn)差異化的途徑：（1）產(chǎn)品質(zhì)量。（2）品牌意識。（3）客戶導向。（4）客戶群組。（5）產(chǎn)品特色。（6）服務水平。（7）技術優(yōu)勢。（8）分銷渠道。（9）產(chǎn)品線廣度。,【例題1.單選題】價值鏈分析主要是對（）進行深入了解。A.生產(chǎn)技術B.經(jīng)營環(huán)境C.顧客需求D.技術環(huán)境【答案】C【解析】價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業(yè)的活動劃分為戰(zhàn)略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區(qū)別所在，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰(zhàn)略上非常重要的活動?！纠}2單選題】價值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。A.交易、存貨和運送B.生產(chǎn)、存貨和交易C.生產(chǎn)、存貨和運送D.存貨、運送和保管【答案】A【解析】設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。,【例題3單選題】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于價值鏈中的（）活動。A.基本B.輔助C.價值D.增值【答案】A【解析】企業(yè)將產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動屬于基本活動中的發(fā)貨后勤活動。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動。【例題4單選題】企業(yè)的價值活動與（）是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。A.識別價值活動B.識別成本或價值驅(qū)動因素C.這些價值活動之間的聯(lián)系D.審查價值活動【答案】C【解析】企業(yè)的價值活動與這些價值活動之間的聯(lián)系是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。這是價值鏈分析與描述中識別聯(lián)系的重要性的體現(xiàn)。,第三節(jié)SWOT分析,本節(jié)內(nèi)容簡介SWOT分析概念SWOT分析四要素內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析的匹配,一、SWOT分析的概念及作用,二、SWOT的四個要素,【例題1單選題】SWOT分析中涉及的企業(yè)獨有的信息是（）。A.內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢B.內(nèi)部環(huán)境的機會與威脅C.外部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢D.外部環(huán)境的機會與威脅【答案】A【解析】企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢是企業(yè)獨有的信息，而外部環(huán)境的機會和威脅則是市場中每個企業(yè)所共有的信息。,【例題2單選題】SWOT分析突出了（）之間的差異。A.公司目標與戰(zhàn)略目標B.戰(zhàn)略目標與職能目標C.公司目標與職能目標D.長期目標與短期目標【答案】D【解析】SWOT分析突出了長期不變的公司目標與更為明確或較易實現(xiàn)的短期目標之間的差異。根據(jù)內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析，可能會發(fā)現(xiàn)以前所建立的目標可能有些根本無法達到或者當初設置的水平太低，因而可以重新考慮或修改以前的目標。,【例題3單選題】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，從而幫助企業(yè)作出相應的戰(zhàn)略性投資決策，即（）。A.確定目標市場B.給每個市場分配投資份額C.細分市場D.針對顧客需求改進產(chǎn)品【答案】B【解析】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求?？蛻羧航M定義了產(chǎn)品市場，從而幫助企業(yè)作出相應的戰(zhàn)略性投資決策，即給每個市場分配投資份額。,（一）優(yōu)勢和劣勢1.財務業(yè)績分析：常用的業(yè)績指標包括利潤率、銷售狀況、目標回報率、股東價值等。2.非財務指標：（1）產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。（2）新產(chǎn)品開發(fā)活動。（3）相對成本。（4）客戶滿意度或品牌的忠誠度。（5）管理人或雇主的能力和業(yè)績。3.了解自己的產(chǎn)品：（1）利用產(chǎn)品屬性模型了解自己的產(chǎn)品：核心產(chǎn)品附加產(chǎn)品（2）將自己的產(chǎn)品或服務及其組成與競爭對手或客戶需求進行比較（3）關注產(chǎn)品銷售的轉折點：價格壓力、買方對產(chǎn)品的認知、替代產(chǎn)品或技術、飽和、無增長點、客戶冷淡。,三、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）,（二）機會和威脅1.外部分析的目的在于確認和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機會和威脅。（1）威脅是趨勢事件，對于目前銷售和盈利驟然下降的情形提供不了戰(zhàn)略對策。（2）機會也是一種趨勢，如果給定適當?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導致銷售和盈利的上升。2.外部分析由三部分組成：宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。（1）宏觀環(huán)境分析，簡稱PEST模型。（2）市場和行業(yè)分析有兩個主要目標。第一個目標是衡量市場和單個細分市場的吸引力，以便確認競爭對手是否能贏得可觀的利潤或虧損。第二個目標是要了解市場動態(tài)，企業(yè)將要面對的威脅和機會可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略。（3）客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求。（4）競爭分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手。,圖SWOT分析矩陣,企業(yè)內(nèi)部資源,企業(yè)外部環(huán)境,優(yōu)勢,機會,圖SWOT分析矩陣,大眾汽車公司的SWOT分析,SWOT分析,某加工食品生產(chǎn)商的SWOT分析示例,在制定戰(zhàn)略時，管理層可從以下方面做出考慮：1.如何利用現(xiàn)有的品牌效應和合資公司的資源，進軍德國以外的海外加工食品市場？2.如何加強食品工業(yè)科技創(chuàng)新，提高其產(chǎn)品質(zhì)量？3.如何實施有效的營銷計劃，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢？4.如何應對匯率變動及導致成本上漲的其他因素，從而減低對企業(yè)營運帶來的負面影響？,本章總結,主要的要點有三個：資源與能力的分類、價值鏈分析、SWOT分析,單個企業(yè)的價值鏈,【相關鏈接】典型的SWOT分析模式,優(yōu)勢（Strengths）企業(yè)專家所擁有的專業(yè)市場知識對自然資源的獨有進入性專利權新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務企業(yè)地理位置由于自主知識產(chǎn)權所獲得的成本優(yōu)勢質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢品牌和聲譽優(yōu)勢,弱點（Weaknesses）（即劣勢）缺乏市場知識與經(jīng)驗無差別的產(chǎn)品和服務（與競爭對手相比較）企業(yè)地理位置競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位產(chǎn)品或服務質(zhì)量低下聲譽敗壞,機會（Opportunities）發(fā)展中的新興市場（中國、互聯(lián)網(wǎng)）并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進入具有吸引力的新的細分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領導者力量薄弱,威脅（Threats）自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手價格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對自己產(chǎn)品或服務的潛在稅務負擔,【例題單選題】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，從而幫助企業(yè)作出相應的戰(zhàn)略性投資決策，即（）。A.確定目標市場B.給每個市場分配投資份額C.細分市場D.針對顧客需求改進產(chǎn)品【答案】B【解析】客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求?？蛻羧航M定義了產(chǎn)品市場，從而幫助企業(yè)作出相應的戰(zhàn)略性投資決策，即給每個市場分配投資份額。P49,【例題多選題】下列選項中，屬于企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的有（）。A.企業(yè)優(yōu)越的地理位置B.企業(yè)的聲譽優(yōu)勢C.競爭對手的破產(chǎn)D.良好的管理技能【答案】ABD【解析】內(nèi)部優(yōu)勢是企業(yè)自身擁有的能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。競爭對手的破產(chǎn)屬于外部的機遇，是同行業(yè)的企業(yè)都能夠同時擁有的優(yōu)勢?！纠}多選題】下列選項中屬于企業(yè)面臨的外部威脅的是（）。A.與競爭對手無差別的產(chǎn)品B.競爭對手先進入分銷渠道C.新競爭對手的出現(xiàn)D.針對自己產(chǎn)品的潛在稅務負擔【答案】CD【解析】威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時機。不是所有涉及競爭對手的方面都是外部的威脅，新競爭對手的出現(xiàn)對同行業(yè)的企業(yè)都是威脅，針對企業(yè)產(chǎn)品的潛在稅務負擔對生產(chǎn)該類商品的所有企業(yè)都構成威脅。,【例題多選題】外部環(huán)境分析主要從（）領域進行分析。A.政治和法律B.技術C.經(jīng)濟D.社會和文化【答案】ABCD【解析】外部評價（機會和威脅）應尋找企業(yè)可利用的機會（例如，市場需求的增長或經(jīng)濟環(huán)境的改變等），以及幫助管理層預測來自外部的威脅（例如，競爭對手的行動以及經(jīng)濟的衰退等）。機會和威脅主要產(chǎn)生于四個領域：政治和法律、技術、經(jīng)濟以及社會和文化?！纠}多選題】產(chǎn)品屬性模型表明產(chǎn)品有（）屬性。A.生產(chǎn)B.消費C.核心產(chǎn)品D.二次產(chǎn)品【答案】CD【解析】產(chǎn)品屬性模型表明有兩層生產(chǎn)屬性：（1）核心產(chǎn)品市場上有效產(chǎn)品要求的最基本的功能；（2）二次產(chǎn)品附加功能。P4748,【例題綜合題】某公司主要生產(chǎn)電腦，其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，產(chǎn)品很有自身的特色，目前公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件的支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生產(chǎn)，此外一些客戶有轉向其他產(chǎn)品的趨勢，該公司用SWOT分析法對公司現(xiàn)狀進行分析。請闡述SWOT分析法，并結合案例對該公司進行分析。,【答案】（1）企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。（2）SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做