企業(yè)QCC品管圈活動計劃

企業(yè)如何推行品管理圈（QCC）活動第一章節(jié) 品管圈的導(dǎo)入-全員參與1.1何謂品管圈1.2品管圈活動的基本精神、目的與效果1.3如何推動品管圈第二章節(jié) 品管圈的手段-統(tǒng)計工具2.1兩圖一表2.2控制圖2.3工序能力2.4 SPC電腦計算應(yīng)用方法簡介第三章節(jié) 品管圈的組織-團(tuán)結(jié)圈會3.1品管圈會議的形形色色和進(jìn)行方法3.2交流技巧與高明的交談第四章節(jié) 品管圈的運作-案例分析4.1組圈(組織、圈名、圈紀(jì)等事項)l 品管圈編組的具體目的/ 品管圈的編組原則l 圈員作業(yè)的任務(wù)/圈長4.3品管圈活動計劃4.4計劃的實施4.4.1現(xiàn)狀調(diào)查與數(shù)據(jù)分析4.4.2 活動目標(biāo)值的確定4.4.3特征要因分析會議4.4.4問題之對策提出與實施QCC4.4.5改善中效果確認(rèn)4.4.6問題之對策再提出與實施4.5確認(rèn)效果4.6成果比較(有形與無形)4.7維持效果(經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化與下一改善主題)4.8整理呈報第五章節(jié) 品管圈的總結(jié)-評價表彰5.1品管圈活動的評價5.2品管圈活動的表楊5.3品管圈成果發(fā)表會第一章節(jié) 品管圈的導(dǎo)入-全員參與1.1何謂品管圈l 品管圈：同一工作現(xiàn)場的人員，自動自發(fā)的進(jìn)行品質(zhì)管制活動所組成的小組l 品管圈活動：品管圈小組作為全公司品質(zhì)管制活動的一環(huán)，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的原則下，活用各種統(tǒng)計方法，以全員參加的方式，不斷的進(jìn)行管理及改善自己工作現(xiàn)場的活動；l 品管圈活動的針對性：品質(zhì)管制要做得實際有效，不單是中階層干部做就好，現(xiàn)場基層人員也必須做好工作，品質(zhì)管制才能成功，才能真正發(fā)生效果； 特性含義其它管理中可能存在的問題品管圈的對比教育性l 視基層的作業(yè)員如機(jī)器的一部份，不給予教育；l 只訓(xùn)練依標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的技巧與方法；l 一成不變的單調(diào)工作；使工作意識與士氣也愈來愈低落；l 以教育的方式不斷讓現(xiàn)場工作人員吸收新知；l 透過開會以自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的方式在日常工作習(xí)得新知；自主性l 認(rèn)為現(xiàn)場工作人員對工作是被動的，所以必須命令、監(jiān)督；l 希望在現(xiàn)場能有發(fā)揮構(gòu)想，表現(xiàn)才能的機(jī)會；l 希望能獲得上司的重視與同事的贊許、合作。l 不用命令的方式；l 將這些意念用教育、激勵、領(lǐng)導(dǎo)的方法，使現(xiàn)場人員的觀念改變；l 每個人都能自動自發(fā)去參與工作，自主性的去活動。具挑戰(zhàn)性l 依照規(guī)定努力去達(dá)成上級的指示即可，以致例行的是一成不變的日常工作。l 現(xiàn)場會顯得單調(diào)而乏味，時間一久士氣低落，l 在工作現(xiàn)場找出其重要問題點，并訂出活動目標(biāo)；l 針對這個問題點及目標(biāo)，讓大家產(chǎn)生要克服的意念，而對此目標(biāo)進(jìn)行挑戰(zhàn)?？茖W(xué)性l 未以科學(xué)方法解決問題，而只靠精神，要大家注意不要做有缺點的產(chǎn)品或做錯事；l 這種精神運動在短時間內(nèi)還可行，但要想長期維持效果就不太可能。l 利用品管統(tǒng)計方法的科學(xué)方法去分析原因；l 根據(jù)真正原因去想出不須特別注意，但效果卻能更好的對策； 全員參與l 以個人為中心，只做自己份內(nèi)的工作；l 很少有與其他同事溝通觀念，交換意見的機(jī)會。l 大家一齊動腦筋交換意見，使觀念經(jīng)常的溝通；l 工作現(xiàn)場的氣氛與工作人員的感情，日益融洽；團(tuán)隊合作l 常會有個人英雄式的表現(xiàn)或少數(shù)人的鋒芒獨露，使現(xiàn)場工作氣氛不融洽；l 對工作的情緒與效率影響很大。l 大家提案，相互協(xié)助；l 由大家的努力與合作來產(chǎn)生好的成效，且由大家共同享受成果；是永續(xù)性的活動l 現(xiàn)場遇到問題發(fā)生時，通常是臨時組成一專案小組開會討論，待問題解決後，就馬上將小組解散。l 只要是現(xiàn)場存在，品管圈活動就一定要長期持續(xù)；l 一個問題解決，再解決一個問題；1.2品管圈活動的基本精神、目的與效果品管圈的精神 品管圈的作法尊 重 人 性 自動自發(fā)開發(fā)光明愉快的現(xiàn)場 自我啟發(fā)開 發(fā) 人 的 能 力 開發(fā)無限的腦力資源 全員參加改善企業(yè)體質(zhì) 全員發(fā)言繁榮企業(yè) 相互啟發(fā)自己的工作現(xiàn)場品 管 圈 的 目 標(biāo)提 提 提 提 提 現(xiàn)高 高 高 高 高 場現(xiàn) 現(xiàn) 品 問 改 成場 場 質(zhì) 題 善 為水 士 意 意 意 品準(zhǔn) 氣 識 識 識 管重心品管圈活動的效果品管圈活動十大歡樂1建立強有力的現(xiàn)場1獲得自信心的歡樂。2人群關(guān)系2獲得他人的贊賞的歡樂。3管理安定3自己的能力能充分發(fā)揮的歡樂。4現(xiàn)場高昂的士氣4自己的真正實力能被確認(rèn)的歡樂。5改善現(xiàn)場5自己能不斷成長、充實的歡樂。6自動自發(fā)的活動6自己的潛在能力能實現(xiàn)的歡樂。7動員現(xiàn)場的智慧7與大家一起協(xié)力合作的歡樂。8擴(kuò)大視界8友情、愛情能付出給他人的歡樂。9所得增加9在優(yōu)秀公司內(nèi)工作有機(jī)會參加品管圈活動的歡樂。10品質(zhì)保證10滿足物質(zhì)生活的歡樂。1.3如何推動品管圈l 想推行品管圈活動，但不知應(yīng)該從何處著手？因為各公司現(xiàn)場作業(yè)、程序、環(huán)境、習(xí)慣等各不相同，因此品管圈導(dǎo)入的方法也不盡相同； 導(dǎo)入品管圈活動，最先要有動機(jī)，這個動機(jī)可能是由品質(zhì)管制部門，或制造現(xiàn)場部門等所提出的，不論是那一單位相導(dǎo)入品管圈，最重要的是高階層對這個活動的了解； 當(dāng)高階層對品管圈已有充份了解，并充分支持，而決定著手推行時，首先便要實行全公司的教育訓(xùn)練。以最基層的主管為對象，實施品管圈活動實際演練法訓(xùn)練課程；上課內(nèi)容要以實例為主，以最基層主管帶領(lǐng)自己部門工作性質(zhì)相似的工作人員組成，以實際問題提出檢討，采用一邊上課，一邊解析現(xiàn)場問題的方式；l 導(dǎo)入品管圈活動後，卻又常常發(fā)生低潮，許多人常會說全面推行就是要以命令、強制性的方式。然而，事實上，雖是全面推行，但主要的做法仍必須是采取自主性的力式才可以。一開始時，登記圈數(shù)必然為數(shù)不多，但工作逐漸有了實際效果後登記圈自然使會踴躍，而帶動全廠的品管圈活動。最好不要期待全公司一下子就推行品管圈活動，而應(yīng)該腳踏實地真正推行品管圈活動，活動自然而然就活躍起來了。要舉辦成果發(fā)表大會，這個發(fā)表大會必須要請到總經(jīng)理等高階層管理者親自參加，給予發(fā)表人適度的評價和鼓勵，當(dāng)然也要鼓勵公司內(nèi)其他員工全體一起參加，使現(xiàn)場全員都能借機(jī)體會品管圈的意義，鼓起品管圈的高潮氣氛，借以相互啟發(fā)，奠定全面推行基礎(chǔ)。l 品管圈活動失敗後，簡直不知如何改善為使好的對策或好的改善提案能維持效果，就必須納入標(biāo)準(zhǔn)書，成日常管理，所以為使品管圈活動發(fā)揮更大效果，必須同時成立標(biāo)準(zhǔn)化小組，有了標(biāo)準(zhǔn)化小組，才能使品管圈活動的成果，納入公司的技術(shù)儲蓄，被保存為公司財產(chǎn)。 為使品管圈活動的水準(zhǔn)與效率能不斷提高，就需要進(jìn)行不斷的教育訓(xùn)練以學(xué)習(xí)研究，吸收新知，在奠下扎實的基礎(chǔ)後才能有明確的相同觀念，容易產(chǎn)生好的構(gòu)想，而且圈友們才會自主性的去做好的品管圈。有必要設(shè)立課管理長成為課長重要幕僚，其資格機(jī)能如下： （1）資格：除具有課內(nèi)行政管理能力之外，尚需具備品管及品管圈之專業(yè)訓(xùn)練，能夠輔導(dǎo)課內(nèi)品管圈進(jìn)行管理及改善活動。 （2）任務(wù)： a協(xié)助課長經(jīng)由各班、各組之品管圈活動貫徹標(biāo)準(zhǔn)化工作，使所有標(biāo)準(zhǔn)均能經(jīng)由圈活動之研討，了解而愿意遵守，仿好日常管理工作。 b配合課之目標(biāo)，推展各班品管圈進(jìn)行各項改善活動，提高品質(zhì)、降低成本意識，達(dá)成課內(nèi)品質(zhì)、成本、效率等目標(biāo)。 c藉著活潑化、豐富化的品管圈活動本身來提高課內(nèi)員工之水準(zhǔn)、士氣，達(dá)到教育訓(xùn)練之功效。第二章節(jié) 品管圈的手段-統(tǒng)計工具2.1兩圖一表l 質(zhì)量數(shù)據(jù)/數(shù)據(jù)參數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計l 質(zhì)量數(shù)據(jù)1 數(shù)據(jù)的特點：波動性；規(guī)律性；2 質(zhì)量特性：反映產(chǎn)品特定性質(zhì)之內(nèi)容； （如：尺寸、重量、硬度、力度、電阻值、絲印壽命、外觀等）3 質(zhì)量特性數(shù)據(jù)：測量質(zhì)量特性所得的數(shù)據(jù)； （如：“力度150g”、“力度偏重20g”、“力度偏重5pcs”）4 數(shù)據(jù)分類：計量值數(shù)據(jù)：（如單位為“mm、g、”的數(shù)據(jù)）計數(shù)值數(shù)據(jù)：（如單位為“PCS、箱、桶、罐”的數(shù)據(jù)）l 數(shù)據(jù)參數(shù)1 數(shù)據(jù)表達(dá)式：公式中一般用X1 X2 Xn表示一組數(shù)據(jù)中n個數(shù)據(jù)。2 頻數(shù)：同一記錄中同一數(shù)據(jù)出現(xiàn)的數(shù)據(jù)。 公式中一般用n1 n2 n3ni表示個數(shù)。3平均數(shù)：所有數(shù)據(jù)的和與總數(shù)和商。 4百分率：單項數(shù)據(jù)與所有數(shù)據(jù)總和的商的百分值。5 累計百分率：順序排列中，第1項的累計百分率，等于前N-1項百分率的和。6 標(biāo)準(zhǔn)方差： l 數(shù)據(jù)的分層1.概念：將數(shù)據(jù)依照使用目的，按其性質(zhì)，來源，影響等進(jìn)行分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集到的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)歸并在一起的方法；2.作用：分層的目的是為有利于查找生產(chǎn)質(zhì)量問題的原因。3.分層方法：操作人員：按個人分，按現(xiàn)場分，按班次分，按經(jīng)驗分；機(jī)床設(shè)備：按機(jī)器分，按工夾刀具分；材料：按供應(yīng)單位分，按品種分，按進(jìn)廠批分加工方法：按不同的加工、裝配、測量、檢驗等方法分，按工作條件分；時間：按上、下午分，按年、月、日分，按季節(jié)分；環(huán)境：按氣象情況分，按室內(nèi)環(huán)境分，按電場、磁場影響分；其他：按發(fā)生情況分，按發(fā)生位置分等。4.兩點原則：分層要結(jié)合生產(chǎn)實際情況進(jìn)行，目的不同，分層的方法和粗細(xì)程度不同。分層要合理，要按相同的層次進(jìn)行組合分層，以便使問題暴露的更清楚。l 排列圖(pareto)作用:尋找主要問題或影響質(zhì)量的主要原因.計算表:分析原則:關(guān)鍵的少數(shù),次要的多數(shù):ABC 3類分析方法A主要或關(guān)鍵問題累計在080%左右B次要問題累計在8095%左右C更次要問題累計在95100%左右l 因果圖(魚刺圖,特征要因圖)a.作用:用來分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法;b.圖形:l 調(diào)查表調(diào)查表就是一種很好的收集數(shù)據(jù)的方法.它的特點:a).規(guī)格統(tǒng)一,使用簡單方便;b)自行整理數(shù)據(jù),提高效率;c)填表過程中的差錯事后無法發(fā)現(xiàn);l 對策表序號存在問題對策負(fù)責(zé)人備注1操作不認(rèn)真1.加強勞動紀(jì)律2.及時指出存在的問題2溫度偏高1.更換發(fā)熱管2.啟用輔助冷卻系統(tǒng)2.2控制圖l 品質(zhì)數(shù)據(jù)控制的類型計量型數(shù)據(jù)控制圖應(yīng)用的因原1.大多過程和其輸出具有可測量的特性;2.量化的值比簡單的是-否陳述包含的信息更多;3.雖然獲得一個測得的數(shù)據(jù)比獲得一個通過或不通過的數(shù)據(jù)成本高,但為了獲得更多的有關(guān)過程的信息而需要檢查的件數(shù)卻較少,因此,在某些情況下測量的費用更低;4.由于在作出可靠的決定之前,只需檢查少量產(chǎn)品,因此可以縮短零件生產(chǎn)和采取糾正措施之間的時間間隔;5.用計量型數(shù)據(jù),可以分析一個過程的性能,可以量化所作的改進(jìn),即使每個單位都在規(guī)范限界之內(nèi)。這一點對尋求持續(xù)改進(jìn)來說是很重要的;6.計量型數(shù)據(jù)可以通過分布寬度(零件間的變異性)和其位置(過程的平均值)來解釋數(shù)據(jù).計數(shù)型數(shù)據(jù)控制圖應(yīng)用的因原1.計數(shù)型數(shù)據(jù)的情況存在于任何技術(shù)或行政管理過程中,使用計數(shù)型分析技術(shù),最大的困難是對什么是不合格下一個精確的可操作的定義;2.在很多情況下己有計數(shù)型數(shù)據(jù)-檢驗。要求修理的書面記錄。拒收材料的篩選等。在這種情況下,不涉及到額外的收集數(shù)據(jù)的費用,只是將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成控制圖的工作;3.在必須收集新數(shù)據(jù)的地方,獲得計數(shù)型數(shù)據(jù)通常是很快且不需很多費用,并且由于使用簡單的量具(例如通過量規(guī)),所以通常不需要專業(yè)化的收集技術(shù);4.許多用于管理總結(jié)報告的數(shù)據(jù)是計數(shù)型的并且可以從控制圖分析中獲得益處;5.對于關(guān)鍵的總體質(zhì)量量度應(yīng)用計數(shù)型控制圖通常能對需要更詳細(xì)檢查特定過程的地方指出一條路子.l 控制圖的種類及界限值計算公式 l 控制圖通用三線計算公式為: UCL=X平均數(shù)+3S CL=X平均數(shù) UCL=X平均數(shù)-3S分析用控制圖控制用控制圖1.連續(xù)25點中沒能一點在限外; 連續(xù)35點中最多一點在限外 連續(xù)100點中最多有二點在限外2.點在控制限內(nèi)隨機(jī)波動,無明顯的規(guī)則或順序性;3.多數(shù)點在中心線附近,少數(shù)點在控制線的附近;1)點落在控制線內(nèi)(或界限上);2)點在控制限內(nèi)隨機(jī)波動,無明顯的規(guī)則或順序性;3)多數(shù)點在中心線附近,少數(shù)點在控制線的附近;l 控制圖異?，F(xiàn)象的分析異常現(xiàn)象引起因素1)有點或數(shù)點超出控制限測量系統(tǒng)有變化(測量人員調(diào)整量具更換);對R圖超出點在UCL上方,表示波動增加;超出點在UCL下方,表示過程變好;對X圖可能是孤立的事件或局部因素引起.2)連續(xù)7點或7點以上在中心線的同一側(cè),說明有特殊波動源存在,7點連續(xù)在一側(cè)的概率為:(1/2)7=0.0078;測量系統(tǒng)有變化（量具飄浮，偏差）；對R圖連續(xù)7點在中心線上側(cè)，表明有較大的散布，可能是過程輸入有變化（設(shè)備故障，夾具松動，原料不均勻）；連續(xù)7點在中心線下側(cè)，散布減少，要及時研究生產(chǎn)條件，供以后使用和過程改善，也可能測量系統(tǒng)有問題，掩蓋了真實的變化；對X圖，過程均值有位移，可能是變速，高調(diào)整所致，也可能是環(huán)境變化所致；3）連續(xù)7點呈上升或下降趨勢測量系統(tǒng)有變化；對R圖：7點上升散布逐漸增大，可能是過程輸入有變化；7點下降散布逐漸減少，要及時總結(jié)，改善過程；對X過程均值在逐漸增或減，愈來愈偏離中心線，可能是設(shè)備老化，刀具磨損等問題，應(yīng)及時調(diào)整或更換；4）點出現(xiàn)在控制限附近將上下控制限先分為三等分為A、B、C ， 連續(xù)3點中有2點在A上或A下； 連續(xù)5點中有4點在A上B下或A下B上； 明顯多于2/3點在C（如有90%的點在C中）； 明顯少于2/3點在C（如25點中有40%的點在C中）；每個樣本中有兩個或多個不同過程測量值；數(shù)量不真實；測量過程分辨力不足；當(dāng)點子比較集中時，如果測量系統(tǒng)的分辨力足夠，則說明此過程得到改是，應(yīng)查明原因，并保持之。5）點的排列顯示周期性變動存在周期性變動的因素，應(yīng)查找并加以處理；l 分析用控制圖與過程用控制圖2.3工序能力l 工序能力是處于穩(wěn)定生產(chǎn)狀態(tài)下的實際加工能力。l 所謂處于穩(wěn)定生產(chǎn)狀態(tài)下的工序是:a)原材料或上一道工序半成品按照標(biāo)準(zhǔn)要求供應(yīng);b)本工序按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實施并應(yīng)在影響工序質(zhì)量各主要因素?zé)o異常的條件下進(jìn)行;c)工序完成后,產(chǎn)品檢測按標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行。l 在非穩(wěn)定生產(chǎn)狀態(tài)下的工序所測得的工序能力是沒有任何意義的。l 工序能力的測定一般是在 下進(jìn)行的。l 工序滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求的能力主要表現(xiàn)在以下兩個方面:a)產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定;b)產(chǎn)品質(zhì)量精度是否足夠。l 在穩(wěn)定生產(chǎn)狀態(tài)下影響工序能力的偶然因素的總合結(jié)果近似地服從正態(tài)分布,為了便于工序能力的量化,可以3原則來確定其分布范圍。當(dāng)分布范圍取為3時,產(chǎn)品質(zhì)量合格的概率可達(dá)99.7%,接近于1。l 以土3,即6為標(biāo)準(zhǔn)來衡量工序的能力是具有足夠的精確度和良好的經(jīng)濟(jì)性的。于是,取工序能力為6。l 生產(chǎn)過程中,主要影響工序能力的有以下一些因素:a)該工序所使用的設(shè)備、工裝、輔具、刀具、量具等的適用性、精度和可靠性等;b)該工序使用的原材料或半成品的合理性和適應(yīng)性等;c)該工序選擇的工藝方法、工藝規(guī)范及操作程序等的正確性和嚴(yán)格性等;d)該工序的操作人員、輔助人員的思想狀況和技術(shù)水平等;e)該工序所處環(huán)境的恰當(dāng)性等。l 工序能力指數(shù)因為工序能力的定義僅是一個變化范圍的描述,為了了解其與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差關(guān)系,對工序能力常用一個指數(shù)來表示其大小,這就是工序能力指數(shù);它是既定的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)與工序能力(產(chǎn)品數(shù)量特性的分布范圍6)的比值,記為Cp;Cp=T/(6)雙側(cè)公差單側(cè)上限公差單側(cè)下限公差計量值CP=(Tu-Tl)/(6S)CP=(Tu-X)/(3S)CP=(X-Tl)/(3S)計件值CP=(Qu-Q)/(3S)計點值CP=(Cu-C)/(3S)三.修正工序能力指數(shù)當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格值的中心值Td=(Tu+Tl)/2與分布中心X不致時,需用CPK來計算工序能力 Tu-Tl (Tu-Tl)-2| Td-X |CPK=(1-K)- = -6S 6Sl 單側(cè)公差情況下,CPK=CP四.分析評價工序能力指數(shù)等級工序能力評價提高工序能力的途徑Cp1.67特級工序能力過高1.減少偏移量,盡量做到分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心重合. 2.縮小分散程度,使6減小.具體有:2.1改進(jìn)生產(chǎn)工藝;2.2改良生產(chǎn)設(shè)備;2.3定期維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備;2.4做好環(huán)境保護(hù);2.5搞好現(xiàn)場控制;2.6開展QC活動;2.7加強培訓(xùn),增強質(zhì)量意識; 3.修定標(biāo)準(zhǔn).1.33Cp1.67一級工序能力充足1.00Cp1.33二級工序能力尚可0.67Cp1.00三級工序能力不充足Cp0.67四級工序能力太低2.4 SPC電腦計算應(yīng)用方法簡介CPK電腦程式案例已知 求得規(guī)格上限Tu466規(guī)格中Td463=(C2+C3)/2規(guī)格下限Tl460規(guī)格間T6=C2-C3抽樣數(shù)n50測試記錄462463463464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465統(tǒng)計結(jié)果平均數(shù)X463.66=AVERAGE(A6:J10)標(biāo)準(zhǔn)偏差S0.69=STDEV(A6:J11)修正工序能力CPK1.133=(G3-2*ABS(G2-C12)/(6*C13)=(T-2/Td-X/)/(6S)工序能力CP1.453=G3/(6*C13)=T/(6S)控制上限UCL465.73=C12+3*C13= X+3S控制下限LCL461.59=B12-3*B13=X-3S圖例范圍460.5461.5462.5463.5464.5465.5465.5頻數(shù)0012145500COUNTIF(A6:J10,B19)區(qū)間范圍中心值頻數(shù)X460.5460MHz0=B20460.5X461.5461MHz0=C20-B20461.5X462.5462MHz1=D20-C20462.5X463.5463MHz20=E20-D20463.5X464.5464MHz24=F20-E20464.5X465.5465MHz5=G20-F20465.5X466MHz0=C4-G20第三章節(jié) 品管圈的組織-團(tuán)結(jié)圈會3.1品管圈會議的形形色色和進(jìn)行方法品管圈活動的實施就是透過圈會的方式使工作現(xiàn)場在光明愉快的氣氛下，使管理穩(wěn)定并能不斷的進(jìn)行改善的活動，圈會在品管圈活動施行中是一極為重要項 目。 每次圈會是否能夠運營得很好，對解決問題的影響很大。運營恰當(dāng)，不僅問題易於解決，且可提高圈員士氣，培養(yǎng)圈員的創(chuàng)造力，可得到許多好的構(gòu)想。相反的，若圈會營運不當(dāng)，可使士氣低落，圈會時若無人發(fā)言，圈會徒具形式化，最後連品管圈活動都會成了形式化的活動。品管圈圈長最大的煩腦，恐怕就是找不到適當(dāng)?shù)臅r間和地點開會了，應(yīng)該在什麼時候及什麼地方開會，這些都經(jīng)常困擾著圈長，我們也?？陕牭饺T抱怨現(xiàn)場工作太忙，沒有時間開會。諸如這些情形，主要都是因為大家誤會了品管圈會議是一定要花一兩個鐘頭，大家集合在會議室中開會才是真正的圈會，因此才有沒有時間、沒有地方開會的問題。實際上，品管圈會議并不一定要在會議室中才開得成的，可在任何地方，只要以解決問題為討論中心，是不拘時間、地點的。大家稍為動一下腦筋，相信就可想出許多適當(dāng)?shù)娜r間與地點，這也可說是活動的一個題目。 1. 日常管理的圈會說明工廠可利用早會或晚會的時間開會，但一般於早會進(jìn)行的方式較多。案例l 透過麥克風(fēng)的廣播，向大家做一分鐘講話，注意同仁的安全或做精神鼓勵以提高士氣。講話結(jié)束後，圈長（班長）圍起自己的圈員，由圈長（班長）向圈員做日常管理的交待。l 昨天機(jī)器未擦拭乾掙，經(jīng)課長檢查發(fā)現(xiàn)，希望今後要注意改善，或整理整頓未照標(biāo)準(zhǔn)做好等，透過早會使大家了解并確實按照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)。到了8：00上班鈴一響，無論交待是否完成，每個人都必須立刻回到自己工作崗位上開始一天的工作。特點這雖僅僅為 5一10分鐘的早會時間，但假如每天都能充利用這段時間，長期以往之後，其無形的效果不僅在日常管理上能加強，而且透過早會，員工能了解現(xiàn)場的各項作業(yè)，對重視標(biāo)準(zhǔn)、遵守標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣也能慢慢養(yǎng)成。漸漸的，管理就能日趨穩(wěn)定，各項改善效果即能維持2啟發(fā)學(xué)習(xí)的圈會說明工廠於半成品短缺或機(jī)器停車時，往往會出現(xiàn)工作中斷，現(xiàn)場無事可做的情形，品管圈即可利用這個時候集合起來，利用現(xiàn)場的會議室或較空曠的場所，坐在原已準(zhǔn)備好的小板凳上，以能移動的黑枝進(jìn)行教育訓(xùn)練。案例l 對某項平時不太明了的技術(shù)，可請技術(shù)部門技術(shù)較好或見經(jīng)驗者來指導(dǎo)，或請課長、主管將統(tǒng)計方法的應(yīng)用或管制圖畫法再加說明，也可將新的標(biāo)準(zhǔn)書提出重新檢討說明，或透過月刊實施輪讀等做各項教育訓(xùn)練工作。特點不但不致於浪費工作的空檔，反而可充分利用時間，使員工對自己工作應(yīng)具備的知識更徹底的了解對品管圈的精神能更明晰更深入，品管圈活動的效果更能發(fā)揮。3增進(jìn)感情的圈會說明開圈會的方式聯(lián)系感情，加強團(tuán)隊精神使彼此的情誼與氣氛更融洽是極有其必要性的。案例l 利用下班或放假的時間，一起到郊外名勝去賞游，不但能松弛心情也可增進(jìn)彼此的感情；l 進(jìn)行以如保齡球、籃球等的球賽方式；l 可輪流的在圈員家舉辦會餐，特點由於大冢的經(jīng)常相互溝通與接觸，在工作余暇并能以較輕松的心情將個人於公事或平日生活上遇到的困難提出，交換意見，相互協(xié)助，使彼此的感情更能維系，團(tuán)隊精神自然提高。4.改善活動的圈會說明l 在品管圈活動的圈會中，改善活動的圈會是圈會的主體。l 改善活動的圈會則一定要圈長具有足夠的解決問題實力，才能將圈會效好，發(fā)揮真正的功效。案例l 改善活動的圈會一是要能定期舉行，最好一星期一次，每次進(jìn)行時間大概30分一1小時，每次開會都有一定的題目，而且開會的主題是針對過去經(jīng)常出現(xiàn)但卻無法解決，且約需 3個月才能解決的問題去檢討改善。l 通常是將題目選定後，以 3個月為一期，進(jìn)行改善活動。特點使工作現(xiàn)場管理穩(wěn)定效果維持後，就必須想辦法提高現(xiàn)場管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)。3.2交流技巧與高明的交談應(yīng) 用實 例缺 點開放式-得到大范圍的答案;-詢問如何完成一項工作;-征求一項觀點意見;-確定執(zhí)行一項行動背后的理由;-在哪里有具體規(guī)定-為什么要選用這些AQL計劃;-你如何確定控制上限;-被動;-若出現(xiàn)離題,則應(yīng)將話題引導(dǎo)到正題上;封閉式-得到特定的資料,如: “是”或 “否”-確保聽者完全理解所問的問題;-將討論引導(dǎo)和集中到某一思路上;-你執(zhí)行內(nèi)部審核時,有無使用檢查表;-那批產(chǎn)品是否已經(jīng)檢驗;-這是否你的意圖;-這把游標(biāo)卡尺的調(diào)校什么時候過程;排除了對話題的進(jìn)一步回應(yīng);澄清式-由于審核員顯得很仔細(xì)聆聽回答,從而可制造平靜的對話氣氛;-確保對問題的理解,避免含糊不清,同時可取得進(jìn)一步的資料;-若我沒理解錯的話,這樣的意思是;-能否解釋一下你的意思是;被審核的人員逐漸懷疑為什么開始時自己的問題不被理解;引導(dǎo)式對話題建議一個預(yù)期的答案你是否總是從這種批量中抽13個樣本對所收到的回應(yīng)有傾向性;假設(shè)式適用于客觀證明很少或沒有的情況;-假如又怎樣-我們假設(shè)第四章節(jié) 品管圈的運作-案例分析品管圈的編組廠內(nèi)登記卡品管圈的登記問題點一覽表把 握 問 題 點活動題目的認(rèn)可活動計劃書制定活動計劃實 施首次圈會定期圈會朝晚圈會相關(guān)活動 開會記錄檢 查中間檢查實績檢查成果確認(rèn) 活動成果報告書 發(fā) 表 會 改 善 措 施4.1組圈(組織、圈名、圈紀(jì)等事項)l 品管圈編組的具體目的 （1）使方針、目標(biāo)貫徹到現(xiàn)場作業(yè)考。 （2）確定品管圈在組織上的位置。 （3）推進(jìn)自主自發(fā)的管理活動。（4）提高圈的品質(zhì)意識、問題意識、改善意識。l 品管圈的編組原則 品管圈的編組很重要，編得不好，品管圈活動的推動也不會熱烈。編組一般是以最基層的班長為主體，依照下列原則來編組： （1）工作性質(zhì)相同的人組成圈。 （2）工作場所相同的人組成圈。 （3）同一建制的人組成圈。（4）人數(shù)每圈以 3一 7人為原則，最好不超過10人，因超過10人的開會經(jīng)常會有發(fā)言不熱烈，只有少數(shù)人發(fā)言的現(xiàn)象發(fā)生。l 圈員作業(yè)的任務(wù)（1）參加品管圈，并進(jìn)行活動。（2）確實遵守作業(yè)指示書。（3）以圈員自己的力量來建立良好的人群關(guān)系。（4）利用圈會達(dá)成自我啟發(fā)，相互啟發(fā)的效用。（5）確保現(xiàn)場的安全與自己的安全。（6）以品管圈活動，消滅不良品。（7）以品管圈活動，做好品質(zhì)保證。l 圈長圈長可說是推行品管圈活動的原動力，整個圈的靈魂人物，所以圈長的選定非常重要。具有實力與無實力的圈長，其品管圈活動就有很大的差異。一般圈長人選可依下列原則決定：（1）剛開始推行品管圈活動時，最好以現(xiàn)場第一線的監(jiān)督者如組長（或班長）為圈長。（2）品管圈活動漸漸進(jìn)展以後，品管圈也漸漸細(xì)分化，這時一般是以班長為圈長，班員為圈員。（3）品管圈活動已推行成熟時，數(shù)人就編為一圈，這時圈長以互相推選來決定；并於每改變一次題目時就重新推選圈長。 圈長的任務(wù)為：領(lǐng)導(dǎo)品管圈活動。決定品管圈活動的進(jìn)行方向。建立圈員協(xié)助，全員參加，全員發(fā)言，全員分擔(dān)的體制。建立全體圈員的良好人群關(guān)系。與其他圈及建制之間保持良好的關(guān)系。協(xié)助圈長會議，推行委員會等活動。指導(dǎo)圈員有關(guān)固有技術(shù)，改善方法，統(tǒng)計方法等。l 品管圈的登記為使全體組長、班長參加品管圈活動，提高圈員的品管圈意識，必須作品管圈的登記手續(xù)。一般各圈應(yīng)先決定下列各項目，記入規(guī)定表格內(nèi)（如表），并向品管圈總部登記。 （1）圈名（2）所屬單位（3）圈長（4）圈員（5）工作內(nèi)容（包括計劃與進(jìn)度）l 品管圈的再編組品管圈活動進(jìn)展到某一階段以後，品管圈的實力愈來愈大。活動的作法也漸有不同，到最後品管圈的組織就到非改變不可的地步。這時候品管圈就有再編組的必要，一般再編組的情形如下：（1）副圈與迷你圈當(dāng)品管圈全體圈員實力都已充實，水準(zhǔn)很高時，就可以把品管圈再細(xì)分為數(shù)組副圈，或再把副圈分為數(shù)組的迷你圈，圈員人數(shù)愈少愈容易獲得效果。（2）連合品管圈，共同品管圈品管圈活動漸漸進(jìn)展以後，常會遇到只靠自己一個圈的活動無法解決的重大或重要的問題。這種情形時，就要與其他品管圈共同活動，才能把問題解決，這種以數(shù)圈共同活動解決問題的活動謂之運合圈或共同品管圈。 （3）協(xié)助專題研究小組專題研究小組是臨時性的組織，在一特定題目下，集合不同部門的人員（以技術(shù)者為主）組織研究小組，研究如何解決問題。問題解決後，研究小組就可解散。 l 品管圈的變更因建制上的變動，得更換圈長或干事時，須在不妨礙品管圈活動的情形下，使業(yè)務(wù)繼續(xù)下去。同時必須把變更內(nèi)容向品管圈總部提出，并須得到所屬主管的承認(rèn)。l 高階層的任務(wù)（1）正確理解品管圈活動的意義。（2）培養(yǎng)品管圈能活潑化的環(huán)境及土壤。（3）明確品管圈活動的具體方針（高階層對品管圈所期待的是什麼）。（4）正確評價品管圈活動，并多加稱贊。（5）不要以有形成果為重點，應(yīng)以如何使品管圈活動能永續(xù)為重點來培育及評價品管圈。l 部門主管的任務(wù)（1）說服高階層，使能積極支持品管圈。（2）活動明確、具體的目標(biāo)方針。（3）建立品管圈能自主活動的風(fēng)氣。（4）選定活動題目時給予助言。（5）經(jīng)常關(guān)心品管圈活動的進(jìn)行狀況。（6）品管圈遇到困難立刻給予充分的援助。（7）活動結(jié)果的適當(dāng)評價，做有效的表揚及對品管圈的激勵。4.2主題的選定l 問題點把握。品管圈要活動前必須先把握問題點與選定題目。雖然在工作現(xiàn)場有很多問題點存在，但必須找出何項問題先解決最有效，以重點指向的方式，先從重要的問題一項一項的按次解決。最好是能根據(jù)上司的方針并自前期品管圈活動的實績，全體圈員檢討，把握問題點。如果想同時一起解決所有的現(xiàn)場問題，不但收不到效果，而且會徒勞無獲。對問題點的把握，我們可先將問題分成三種：1）將來可能考慮的問題點；2）正進(jìn)行解決的問題點；3）尚未能達(dá)成的問題點，然後將其列成問題點一覽表。 問題點檢討重要度責(zé)任人協(xié)助部門備注項目現(xiàn)狀目標(biāo)符合領(lǐng)導(dǎo)指示屬于本圈問題圈員參與頻度達(dá)成可能l 決定問題的重要度檢討方法：依照下列原則決定重要度。附合所屬課長之方針。必須是課的重要問題，并且大部份都是圈員本身所發(fā)生的問題。全員參加；是否每位圈員都能參與該項問題的討論和解析。達(dá)成可能：是否在三個月內(nèi)，於自己工作現(xiàn)場中有達(dá)成改善的可能 l 依重要度決定活動題目 依照問題的重要性，決定欲解決的題目。上司的特別命令事項必須盡可能當(dāng)做解決題目。 l 選定目標(biāo)依照題目，選定活動目標(biāo)，一般原則上是以過去不良之半為目標(biāo)。品質(zhì)維護(hù)與改善減少制程不良； 改善品質(zhì)；減少退貨； 使制程在管制狀態(tài)；減少初期不良； 減低變異；減少抱怨； 提高可靠性；減少品質(zhì)異常；降低成本減少人員； 提高設(shè)備的使用率；提高效率； 減少工數(shù)；減少經(jīng)費；增加生產(chǎn)性減少庫存； 增加生產(chǎn)量；充實保管理管理； 遵守交貨日期；提高品質(zhì)意識提高士氣； 增加生產(chǎn)量；積極的提出改善提案； 美化現(xiàn)場；充實安全管理；管理安定標(biāo)準(zhǔn)化徹底實行作業(yè)指示圖； 明確管制方法；活動管制圖； 防止再發(fā)；標(biāo)準(zhǔn)化、單純化；4.3品管圈活動計劃題目選定後，就要擬定活動計劃，否則人的惰性常會使活動無計劃性而成斷斷續(xù)續(xù)，有時還會因為了要應(yīng)付發(fā)表會而發(fā)生開夜車的現(xiàn)象。因此事先擬定活動計劃對品管圈活動的是否能順利推展有著極重大的影響?；顒佑媱澴詈靡灾転閱挝粊頂M定，且必須將計劃交給本單位主管，主管則必須時時查檢，若遇發(fā)生與計劃有脫誤，或停止未進(jìn)行的現(xiàn)象，就表示該圈發(fā)生問題，要盡快協(xié)助，找出問題點，加以解決改善?；顒佑媱澋牧竌）從問題點里提出品管圈活動的具體題日，擬定月問品管圈活動計劃。b）召開品管圈會議，聽取圈員的意見，檢討原案。活動計劃的批準(zhǔn)有關(guān)計劃內(nèi)容，須經(jīng)所屬課長之指導(dǎo)及批準(zhǔn)，并接受其他有關(guān)部門的援助。4.4計劃的實施4.4.1現(xiàn)狀調(diào)查與數(shù)據(jù)分析以工廠、課、組的方針或目標(biāo)及計劃的重要問題為中心，把握具體的題目。（1）明確目的。（2）制作柏拉圖把握現(xiàn)狀。（3）聽取圈員及其他單位的意見。利用腦力激蕩法，使圈員都能發(fā)表意見，例如制程不艮里不良率占最大的是什麼？并繪制柏拉圖以確認(rèn)之。4.4.2 活動目標(biāo)值的確定檢討影響問題點的要因（1） 應(yīng)用 4W2H、 SMART的方法發(fā)掘要因。What:做什么，即主題項目及目標(biāo)值（數(shù)據(jù)）；Who :誰來做，即圈員應(yīng)分工，各有所職；Where:何處進(jìn)行，即進(jìn)行的場所及配合部門；When:何時，即訂出階段做法及預(yù)定進(jìn)度；How To Do:如何做，即進(jìn)行方法加以規(guī)劃設(shè)計；How Much:成本如何，即大約需花費多少成本Specific:目標(biāo)要清晰明確，就是主題要明確；Mesureable:目標(biāo)要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標(biāo)；Attainable:目標(biāo)經(jīng)努力是可達(dá)成的，就是不要訂做不到的目標(biāo)；Relevaut:訂定的目標(biāo)是團(tuán)體與個人均需要的Time table:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時程的。（2）必須制作特性要因圖發(fā)掘要因。（3）明確何種要因影響問題點最大。（4）認(rèn)為有影響特性的要因必須全部列舉出來。4.4.3特征要因分析會議集合圈員檢討，尋找影響最大的要因，決定問題點的要因：（1）根據(jù)特性要因圖調(diào)查影響最大的要因。（2）原則上，對各要因制作查檢表，搜集數(shù)據(jù)，繪制柏拉圖分析，發(fā)掘重要的要因。（3）若不易搜集數(shù)據(jù)時集合圈員以經(jīng)驗判斷，利用投票方式?jīng)Q定。4.4.4問題之對策提出與實施l 問題之對策提出知道要因所在以後，以全體圈員分工的方式提出對這要因的改善對策，全員檢討後作成改善計劃。（1）改善計劃須提呈上司批準(zhǔn)。（2）徹底使圈員了解內(nèi)容并實施教育。（3）有必要時可請求其他部門的協(xié)助。（4）計劃的記入方法。不良項目現(xiàn)狀對策擔(dān)當(dāng)者協(xié)助者實施日期123456l 實施依照計劃，立即實施。其意事項：（1）依照計劃分段實施，查檢其實施狀況，有了問題時修正後再實施。（2）活用統(tǒng)計方法及數(shù)據(jù)。（3）與上司商量。使效果能具體的表示出來。成果須用金額表示。實施改善對策注意事項：1推移固掛到工作現(xiàn)場，使全體圈員都能了解數(shù)據(jù)變動情形。2實施對策必須采取分段實施，一個對策，一個對策實施，不要全部對眾同時一起實施。3每一對策實施後，必須立刻確認(rèn)效果，再進(jìn)行下一對策之實施。4利用每天上班前十分鐘集合圈員，說明昨日之實施結(jié)果及今天之實施內(nèi)容。4.4.5改善中效果確認(rèn)在實施過程中，督導(dǎo)人員使用實施評價表進(jìn)行評核：4.4.6問題之對策再提出與實施如實施中發(fā)現(xiàn)有不理想的效果，應(yīng)重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應(yīng)考慮是否重復(fù)以上步驟探討原因，提出新的對策，如此PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達(dá)到預(yù)期的效果。4.5確認(rèn)效果圈長應(yīng)根據(jù)計劃并查檢實施結(jié)果後加以檢討，如果結(jié)果不理想，重新再實施，直到理想為止。1）圈長查檢實施結(jié)果，在圈會提出讓全體圈員了解，并請協(xié)力合作。2）把實施實績記入計劃表。3）用推移圖來確認(rèn)。4.6成果比較(有形與無形)1） 有形成果：相關(guān)問題的解決情況；目標(biāo)達(dá)成率；改善項目數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)化文件的數(shù)量；2） 無形成果：工作士氣；QCC手法運用；團(tuán)隊精神；工作能力；改善意識；4.7維持效果(經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化與下一改善主題)改善對策有效果時，就把對策應(yīng)用到日常業(yè)務(wù)里，這時一定要制定標(biāo)準(zhǔn)化，若未作標(biāo)準(zhǔn)化，則不久將又會發(fā)生同樣問題。1）已有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，管制項目一覽表時，立刻檢討改訂；若沒有，應(yīng)立刻制定。2）用管制圖管制。4.8整理呈報活動有了成果，整理為品管圈活動報告要旨。成果以金額表示出來。參加廠內(nèi)或廠外的品管圈發(fā)表會上發(fā)表，做為其他人員的參考，以收觀摩及相互學(xué)習(xí)的效果。圈名成果資第所屬單位活動期間自 年月日 至 年月日組成人員輔導(dǎo)人員：圈 長：圈 員：（一） 題目（二） 選取題目的理由（三） 解析經(jīng)過（四） 改善對策（五） 成果（六） 感想第五章節(jié) 品管圈的總結(jié)-評價表彰5.1品管圈活動的評價（1）圈長自我評價圈長為使圈的活動能夠順利的推行，對圈的活動情形應(yīng)加以檢查檢討。（2）活動題目解決之評價依評價表內(nèi)容評價（表二）。由於評價可做為下期活動題目選定時的參考。 （3）改善提案的評價依改善提案制度標(biāo)準(zhǔn)評價。由提案審查委員評價決定等級。（4）成果發(fā)表妁評價 按照公司品管圈成果發(fā)表評價（表三）。評價的項目：目標(biāo)的選定、表現(xiàn)方法、手法的利用及解析方法、效果保持及今後的方針、發(fā)表態(tài)度。審查員原則上以課長以上人員參加審查。發(fā)表者的直屬主管在發(fā)表後須作講評，這樣一方面可以增加發(fā)表者的勇氣，另方面可以促使部課長努力研究與協(xié)助推動。 （5）年間活動之評價為評價全年品管圈活動的狀況。全年品管圈活動完成幾件題目。全年品管圈改善提案件數(shù)（平均每人幾件）。是否有進(jìn)行其他特別活動。5.2品管圈活動的表楊（1）活動題目解決表揚在廠內(nèi)品管圈推行事務(wù)局有登記之活動題目，由圈員自由性的運營及全員參加，而達(dá)成目標(biāo)，并能維持時，提出活動題目完成報告書後加以表揚。（2）成果發(fā)表獎參加全廠、全公司發(fā)表之品管圈對其努力發(fā)給發(fā)表獎以表揚，特別優(yōu)秀者并頒給特優(yōu)獎、優(yōu)秀獎。（3）年間活動獎自一月至十二月全年熱心不停的進(jìn)行活動 1規(guī)定援獎條件（例如全年解決活動題目3件以上）。2考選根據(jù)各圈解決