新世界項目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告

新世界北京項目管理中心,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢報告,-1-,根據(jù)診斷結(jié)果，分析組織結(jié)構(gòu)存在問題，確定優(yōu)化改進(jìn)方向。,根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖。,明確各部門主要職能。,1,2,3,4,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,職能分解,職位描述,組織流程,2,3,4,5,項目準(zhǔn)備,1a,在項目診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合新世界北京的發(fā)展需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,人力資源規(guī)劃,培訓(xùn)管理,6,7,組織診斷,1b,對方案的實(shí)施提出建議。,項目進(jìn)展,-2-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般考慮因素,房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計類型,標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,組織優(yōu)化效能分析,-3-,優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們在組織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息（更多的體現(xiàn)在組織文化當(dāng)中）2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低職位高低（重要的是組織中內(nèi)涵的職權(quán)分配）3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動態(tài)調(diào)整（重要的是組織內(nèi)部管理流程的設(shè)計）,組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性,定義三要素,組織結(jié)構(gòu),是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。,影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素：組織目標(biāo)、組織環(huán)境、人員與文化、技術(shù)和規(guī)模等。,決定了組織中縱向的正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度。保證跨部門的有效溝通、合作與整合，一個理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵其成員在必要的時候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。確定了如何由個體組合成部門，再由部門到組織。,組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖,-4-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般考慮因素,房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-5-,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素,組織的創(chuàng)立和設(shè)計的最重要目的是實(shí)現(xiàn)組織一定的組織目的，組織的目標(biāo)對組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織目標(biāo),技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,簡單,復(fù)雜,不確定性,隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨新的變化和新的要求,隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、控制危機(jī)、文牘危機(jī)，促使組織機(jī)構(gòu)不斷發(fā)生變化,組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計造成影響,組織環(huán)境,人員與文化,-6-,高層管理者在組織方向、設(shè)計和有效性方面的作用,高層管理者的主要職責(zé)是決定組織的目標(biāo)，戰(zhàn)略和設(shè)計，另一方面是使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。,-7-,組織的環(huán)境,組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。,-8-,組織環(huán)境不確定性分析,簡單復(fù)雜,穩(wěn)定不穩(wěn)定,1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門少。3、無綜合任務(wù)。4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向。,1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門多，專業(yè)化高,廣泛的外聯(lián)。3、有很多綜合任務(wù)。4、強(qiáng)化的計劃和預(yù)測。,1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門多，外聯(lián)多。3、有一些綜合任務(wù)。4、有一些計劃。,1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門少，外聯(lián)少。3、有一些綜合任務(wù)。4、計劃導(dǎo)向。,高度不確定,中高度不確定,中低度不確定,低度不確定,分析工具：RobertB.Duncan評價組織不確定性象限模型,1、新世界北京在組織不確定性分析中處于不穩(wěn)定+復(fù)雜象限,環(huán)境不穩(wěn)定造成部門高度專業(yè)化,環(huán)境復(fù)雜性造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜化。2、目前的項目管理中心由幾個公司組合而成，形似有機(jī)性結(jié)構(gòu),但組織結(jié)構(gòu)分散,內(nèi)部機(jī)理不健全。3、不確定性越高，部門之間的協(xié)作越困難，要求組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合的機(jī)構(gòu)和人員就越多。4、隨著環(huán)境不確定性增加，計劃和預(yù)測是必要的，能夠減少外部變化的負(fù)面影響。,組織環(huán)境的不確定性分析,-9-,現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商,用土地、資金和管理等關(guān)鍵生產(chǎn)要素，去統(tǒng)領(lǐng)和利用其他社會資源，重點(diǎn)做好外部資源整合和項目開發(fā)管理工作。,這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應(yīng)變能力的組織隊伍。,市場策劃,規(guī)劃設(shè)計,建設(shè)施工,市場銷售,物業(yè)管理,相關(guān)單位,建筑承包商材料供應(yīng)商工程監(jiān)理公司。,銷售代理公司廣告代理公司。,物業(yè)管理公司。,建筑設(shè)計單位景觀設(shè)計公司。,供應(yīng)鏈,價值鏈,土地獲取,市場調(diào)研公司營銷策劃公司。,-10-,人員與文化對組織的影響,一，大部分新世界北京的員工對有利于組織的變革是支持的。二，地處北京這樣的大都市，企業(yè)和員工的思想觀念開放，能從容面對改革與壓力。三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因循守舊，個人及部門本位主義對企業(yè)變革的阻礙作用。,-11-,組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響,資料來源：年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù),組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。組織的規(guī)模直接影響到組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡。,北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計,新世界北京屬于大中型房地產(chǎn)企業(yè),1、管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設(shè)崗和副職職位偏多。應(yīng)該讓結(jié)構(gòu)設(shè)計扁平化。即每個主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時組織效率增加。、組織效率不高、職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、計劃和控制、信息溝通效率在指揮鏈與信息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相應(yīng)職能人員比例。,-12-,組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān),目前新世界北京正處在組織生命周期的集體化階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中。特別是新世界北京組建項目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計劃、組織、控制、溝通工作）達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點(diǎn),-13-,影響組織設(shè)計的相關(guān)變量：技術(shù),技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動和工作程序。不同的技術(shù)特點(diǎn)對個人和組織產(chǎn)生不同的需求。,目前新世界北京在協(xié)調(diào)和控制的方式和應(yīng)用方面還有待完善的地方，應(yīng)該適當(dāng)?shù)募瘷?quán)管理，改進(jìn)溝通方式和機(jī)制，強(qiáng)化協(xié)調(diào)和控制能力。,-14-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般考慮因素,房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-15-,房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一,資金密集,從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬元，多則幾個億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應(yīng)高度集中。,管理密集,隨著社會化分工的進(jìn)一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設(shè)計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。,產(chǎn)品生產(chǎn)周期長,房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應(yīng)靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。,-16-,房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二,從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對過程的控制。,投資則意味著風(fēng)險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風(fēng)險較高。因此，應(yīng)加強(qiáng)對風(fēng)險的預(yù)測預(yù)控和規(guī)避。,項目暫時性,生產(chǎn)環(huán)節(jié)多,高風(fēng)險,項目結(jié)束或相應(yīng)的任務(wù)完成后，項目組織就會解散或重新構(gòu)成其他的項目組織。這是它與一般企業(yè)團(tuán)體組織相區(qū)別的顯著特點(diǎn)。這個特點(diǎn)對整個房地產(chǎn)項目組織的運(yùn)行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。,-17-,房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢,前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)將來的發(fā)展需要。預(yù)測總結(jié)行業(yè)的將來發(fā)展趨勢，就可以通過我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，對相應(yīng)的能力進(jìn)行培養(yǎng)和儲備，以便在將來的競爭中占據(jù)有利位置。,規(guī)?；磥碇袊康禺a(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。,規(guī)范化按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則，加強(qiáng)內(nèi)部管理制度、激勵制度、用人制度、財務(wù)制度等的規(guī)范化；同時外部環(huán)境和行業(yè)管理都將進(jìn)一步制度化和規(guī)范化。,差異化研究消費(fèi)者行為偏好，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場，形成自己獨(dú)特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢。,品牌化品牌是一個企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。,戰(zhàn)略化項目的開發(fā)不再是一個獨(dú)立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。這需要企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及企業(yè)管理層和企業(yè)外腦的集體智慧。,-18-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-19-,直線型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,班組一,班組二,班組三,-20-,總經(jīng)理,職能科室,職能科室,職能科室,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職能科室,職能型組織結(jié)構(gòu),-21-,矩陣型組織結(jié)構(gòu),-22-,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),醫(yī)療器件,研發(fā),電子元件,打印機(jī),研發(fā),生產(chǎn),生產(chǎn),銷售,銷售,總經(jīng)理,財務(wù)部,人力資源部,-23-,各種項目組織結(jié)構(gòu)比較,-24-,選擇項目組織形式的參考因素,-25-,例如對項目進(jìn)度、項目質(zhì)量和項目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權(quán)利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu),條件二：環(huán)境對項目存在兩種或更多的重要要求,頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。,條件三:組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的,該組織通常是中等規(guī)模,擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線或項目。在不同產(chǎn)品和項目共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個項目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產(chǎn)品或項目服務(wù)。,條件一：項目之間存在共享稀缺資源的壓力,矩陣式結(jié)構(gòu)的條件,新世界北京這三個方面的條件都存在。,-26-,組織結(jié)構(gòu)與項目的成功度,技術(shù)發(fā)揮：職能結(jié)構(gòu)與弱矩陣成功率50以上，平衡矩陣70，強(qiáng)矩陣與項目負(fù)責(zé)制80。成本控制：弱矩陣成功率小于25，項目負(fù)責(zé)制大于50。,國內(nèi)外關(guān)于不同項目管理結(jié)構(gòu)組織效率的研究表明:強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)無論是在建設(shè)性或開發(fā)性項目中都是最有效的。,對近1500名項目經(jīng)理進(jìn)行訪談，了解不同項目管理方式對項目運(yùn)作有效性的影響，得出以上結(jié)論。,-27-,導(dǎo)讀,問題回顧,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計類型,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-28-,傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織設(shè)計參數(shù),組織經(jīng)營目標(biāo),組織設(shè)計模式,職能模塊確定,合理設(shè)置崗位,即：組織通過實(shí)際的經(jīng)營程序所要尋求的結(jié)果和組織實(shí)際上要做什么。包括：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)。,指的是影響組織架構(gòu)設(shè)計的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。,職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計形式,將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個模塊擔(dān)負(fù)組織的一項或多項職能發(fā)揮的職責(zé)。分基本模塊和延伸模塊,崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項目、延伸業(yè)務(wù)項目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。,組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計時按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。,任務(wù)條塊分割,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜，效率低。在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。,-29-,業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化,組織環(huán)境及行業(yè)分析,部門和崗位職責(zé)的調(diào)整,建立合理的考核激勵機(jī)制,包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。,對企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則和特殊特征。,進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)。,考核激勵機(jī)制要能調(diào)動每個部門、崗位和個人的積極性，既要能有利于提高單個業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行。,基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是按照價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。,價值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。,-30-,直線業(yè)務(wù)層,我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動分為三個層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層,規(guī)劃設(shè)計,施工建設(shè),銷售,物業(yè)管理,招投標(biāo)、采購,計劃預(yù)算,人力資源,財務(wù)管理,行政管理,前期開發(fā),設(shè)計方案論證,管理協(xié)調(diào)層,控制層,新世界北京企業(yè)活動價值鏈,-31-,流程中相近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門,前期規(guī)劃,設(shè)計,施工,銷售,售后服務(wù),前期部,設(shè)計部,工程部,銷售部,物業(yè)管理公司,行政部,財務(wù)部,人力資源部,計劃預(yù)算部,招標(biāo)采購,-32-,職能分解,職能分解定義：在基本職能設(shè)計的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。,目的：明確界定部門功能區(qū)分橫向部門間邊界梳理管理思路設(shè)定業(yè)務(wù)活動。,基本要求：業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性；業(yè)務(wù)活動的操作性；避免重復(fù)；避免脫節(jié)。,-33-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-34-,成立專業(yè)招標(biāo)采購小組負(fù)責(zé)大宗采購，并由總經(jīng)理直接管理。,北京萬科企業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,萬科總部的管理采取集團(tuán)下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運(yùn)作?？偛扛叨燃瘷?quán)，統(tǒng)一管理財務(wù)、人力、項目決策、信息流等。項目拓展部：負(fù)責(zé)研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場走勢、人口變化、消費(fèi)者特點(diǎn)以及拿地簽約；項目經(jīng)理部：在土地簽約后成立，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)成本計劃、開發(fā)周期、項目定價，如果是大的項目總部還會派設(shè)計專員；銷售經(jīng)營部：負(fù)責(zé)項目商業(yè)配套、市場營銷、現(xiàn)場銷控等；工程管理部：負(fù)責(zé)采購、監(jiān)控；成本管理部：進(jìn)行成本預(yù)算控制；,成立設(shè)計部，設(shè)立設(shè)計總監(jiān)職位，對項目的總體設(shè)計把關(guān)。,-35-,首創(chuàng)置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,人力資源部：獨(dú)立于辦公行政并由總裁直接管理的人力資源部顯示首創(chuàng)置業(yè)對人才與人力資源管理的充分重視。市場營銷部：總部通過營銷部幫助各項目“準(zhǔn)確定位”，強(qiáng)化公司的市場開拓和營銷策劃能力，完善各項目的營銷手段和營銷模式。,1995年，首創(chuàng)集團(tuán)以上市公司“首創(chuàng)陽光”為主體，將旗下7家房地產(chǎn)公司整合重組成“首創(chuàng)置業(yè)”。公司統(tǒng)一了成本預(yù)算，對包括采購、施工、銷售、地產(chǎn)服務(wù)等環(huán)節(jié)集中管理和控制，統(tǒng)一招投標(biāo)。,-36-,北京珠江組織設(shè)計采用職能制，突出了專業(yè)分工和對項目監(jiān)控,成立專門的前期部，進(jìn)一步明晰專業(yè)分工，使資源集中配置，提高前期工作效率。,總工程師管理下的總工辦，對各項目實(shí)行綜合監(jiān)控和協(xié)調(diào)。,-37-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-38-,任務(wù)目標(biāo)原則,精干高效原則,分工協(xié)作原則,指揮統(tǒng)一原則,有效幅度原則,責(zé)權(quán)利結(jié)合原則,集分權(quán)原則,執(zhí)行與監(jiān)督分段原則,穩(wěn)定與適應(yīng)原則,更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo),機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高,注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率,行政命令與研發(fā)、生產(chǎn)指揮的統(tǒng)一,保證適當(dāng)?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次,責(zé)權(quán)利對應(yīng)并同相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來,必要的權(quán)利集中與適當(dāng)?shù)臋?quán)利分散相結(jié)合,保證有序運(yùn)行與適應(yīng)內(nèi)外部變化相適應(yīng),執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，監(jiān)督與服務(wù)并重,有效組織應(yīng)該符合以下九個基本原則,-39-,房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要點(diǎn),1、管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應(yīng)統(tǒng)一調(diào)度和管理。2、宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。3、專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設(shè)置相應(yīng)的職能部門，按照公司的運(yùn)行管理體系設(shè)置相應(yīng)的綜合部門。4、職能部門的管理層次要高，人員要精干。5、在部門設(shè)置時，應(yīng)偏重于對市場的研究、項目的策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理。,-40-,結(jié)合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則為,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,目的,由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾本€職能制為主，工程系統(tǒng)采用強(qiáng)矩陣的結(jié)構(gòu),增加和強(qiáng)化項目規(guī)劃設(shè)計、市場營銷和人力資源等重要職能,實(shí)現(xiàn)中高層管理人員專業(yè)化,提高內(nèi)部管理效率和外部市場適應(yīng)性,增強(qiáng)項目管理功能，提高項目管理效率，更好地對項目進(jìn)行總體控制，實(shí)現(xiàn)項目質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo),統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工和較少管理層次,集中分散資源提高資源利用效率，明確專業(yè)分工和部門職責(zé)提高運(yùn)作效率，減少關(guān)鍵環(huán)節(jié)垂直領(lǐng)導(dǎo)層次提高監(jiān)控和協(xié)調(diào)效率,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，提升新世界北京整體管理水平，建立中高層管理人員培養(yǎng)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道,-41-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,組織優(yōu)化效能分析,-42-,新世界北京項目管理中心組織結(jié)構(gòu)圖,-43-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,組織優(yōu)化效能分析,-44-,組織結(jié)構(gòu)圖的說明,1、集中工程系統(tǒng)各管理職能，整合工程部和計劃部，整個工程系統(tǒng)由總工程師直接管理；2、由原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能和局部強(qiáng)矩陣結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對工程項目的監(jiān)控和協(xié)調(diào)力度，保證項目進(jìn)展的計劃性和有序性，提高組織的整體運(yùn)行效率；3、各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)置總監(jiān)職位，強(qiáng)化專業(yè)化管理；4、增加市場部，加強(qiáng)新世界北京的市場營銷和市場運(yùn)作能力；5、增加前期部，在工程系統(tǒng)細(xì)化專業(yè)分工，理順管理關(guān)系，提高沿流程的項目管理效率；6、招標(biāo)采購和計劃預(yù)算職能分別由兩個部門管理，招標(biāo)采購獨(dú)立于項目統(tǒng)一管理，增加成本控制和項目監(jiān)控的力度；7、完善和加強(qiáng)人力資源管理職能，使人力資源部真正具備服務(wù)公司戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的能力。,-45-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,組織優(yōu)化效能分析,-46-,組織優(yōu)化效能分析,工程系統(tǒng)管理職能整合并采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了資源的集中和協(xié)同，提高了項目的整體運(yùn)行效率；同時在工程系統(tǒng)內(nèi)部細(xì)化專業(yè)分工，成立前期部，將招標(biāo)采購和計劃預(yù)算職能分開，理順了管理關(guān)系,完善人力資源管理職能，通過強(qiáng)化部門職能推動管理中心對人力資源的重視，并為新世界北京未來長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造人才條件,企業(yè)的核心競爭力在于市場管理，市場職能的增強(qiáng)和管理模式的創(chuàng)新是非常必要的。根據(jù)新世界北京市場職能的現(xiàn)狀，進(jìn)行專業(yè)層面上的分工，增設(shè)專門的市場部加強(qiáng)市場策劃方面職能，同時引進(jìn)和培育高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍,本組織設(shè)計方案既考慮新世界北京的經(jīng)營現(xiàn)狀又兼顧未來發(fā)展，增加企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營計劃和項目整體策劃等職能，同時在組織結(jié)構(gòu)和職位的設(shè)計上充分考慮發(fā)展性,增設(shè)總監(jiān)職位，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，以更加清晰的職責(zé)導(dǎo)向，大力推進(jìn)企業(yè)管理體系的建設(shè)，真正把企業(yè)各部門的管理職能有效地發(fā)揮,-47-,導(dǎo)讀,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型,標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,各部門主要職責(zé),實(shí)施建議,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,-48-,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略,企業(yè)自身成長需要企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較差，管理效率較低，束縛了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部條件改變管理中心成立，企業(yè)運(yùn)營方式，人員都發(fā)生了改變，需要調(diào)整相應(yīng)組織結(jié)構(gòu),組織外部環(huán)境變化國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競爭逾趨激烈，新世界北京逆水行舟，不進(jìn)則退,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整動因和基礎(chǔ),組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略,積極謹(jǐn)慎,綜合改善,計劃調(diào)整,排除阻