羅賓斯管理學筆記-第九版-考研筆記

第一章 管理與組織導論1. 管理者：通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的人。他的工作可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。2. 非管理雇員：指在組織中直接從事一項工作和任務，并且沒有人向其報告的成員。3. 管理者的分類：1) 基層管理者：指最低層的管理人員。他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。這樣的管理者通常稱為主管、區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、生產(chǎn)線線長或工長。2) 中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，他們管理著基層管理者，可能具有地區(qū)經(jīng)理、項目主管、工廠廠長或事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。 3) 高層管理者：即處于或者接近組織頂層的管理者，他們承擔著制定廣泛的組織決策，為整個組織制定計劃和目標的責任。他們的典型代表頭銜經(jīng)常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運營官、首席執(zhí)行官或董事會主席。4. 管理：通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地完成工作。 簡述：管理的定義及含義？ 管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源進行有效地計劃、組織、領導、控制而實現(xiàn)組織目標的過程。包括以下幾個方面的含義：管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。管理依存于組織的集體活動，管理的目的是有效地實現(xiàn)組織的目標。明確的設定目標是管理的起點。管理由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)，連續(xù)進行的活動所構成的，這些活動稱為管理的職能。管理活動既強調目的又注重過程。強調目的就是要選擇“做正確的事”，關系到管理活動的效果問題；注重過程則重視“正確地做事”，關系到管理活動的效率問題，在效果與效率兩者之中，效果是本，效率是標，有效地管理就是標本兼重，“正確地去做適當?shù)氖虑椤薄９芾砉ぷ饕ㄟ^綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目的，管理工作是在一定的環(huán)境條件下展開的。環(huán)境既提供了機會，也構成了威脅。5. 效率：指“正確地做事”，以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，即不浪費資源。6. 效果：指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。涉及結果，即高目標達成。 效率和效果哪個對于組織更重要？說明你的理由。(區(qū)別 聯(lián)系 重要性) 答：效率和效果對于組織而言同等重要，不可偏頗。具體原因如下:(1) 在有效管理中，效率和效果都是不可或缺的組成因素。效率指的是“正確地做事”，以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，即不浪費資源。效果指的是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。(2) 效率和效果并不矛盾，而是相輔相成的。效率強調的是做事的方法，效果強調的是目的，涉及結果。成功的管理既表現(xiàn)為高效率又表現(xiàn)為高效果，而不良的管理通常指的是既是低效率又是低效果的，或有效果但低效率的。(3) 經(jīng)營效果是個復合函數(shù)。從長遠發(fā)展的角度看，尤其是在過剩經(jīng)濟需求多樣化的時期，企業(yè)不僅要生產(chǎn)合格產(chǎn)品，而且要保證產(chǎn)品能夠滿足消費者的特定需求，能實現(xiàn)商品的價值，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，即創(chuàng)造利潤，保證高效率的經(jīng)營或者作業(yè)能取得良好的效果。必須保證活動是在正確的方向上前進，在合理的成本控制下控制運轉。(4) 缺乏效率的組織很難在激烈競爭中取得良好的效果，僅僅注重提高效率而沒有注重實戰(zhàn)效果的組織，同樣也很難取得滿意的結果。另外更深層次的考慮，有組織效率而沒有組織效果，事實上是另外一個層面上的沒有效率，缺乏組織經(jīng)營決策的效率。簡述：效率和效果對管理的重要性？答：(1)效率和效果的優(yōu)劣反映了管理者的素質。高效率或者管理效果明顯的管理者在企業(yè)或者組織的管理過程中，在投入的時間與精力一定的基礎上，對企業(yè)的貢獻更大。企業(yè)或者組織也往往根據(jù)管理的效率和效果進行管理者的選拔。(2)效率和效果的優(yōu)劣直接影響企業(yè)或組織的未來發(fā)展。高效率或管理效果明顯的企業(yè)或組織的未來前景更加光明。企業(yè)或者組織可以更好的尋找和發(fā)展更好的成長空間與投資機會。(3)效率和效果的優(yōu)劣影響著企業(yè)或組織成員的士氣。高效率或管理效果明顯的企業(yè)，其組織成員往往更加熱愛自己的組織、工作的熱情和積極性也更加高漲。7. 管理職能：根據(jù)職能的觀點，管理者需要從事一定的活動以有效率和有效果地協(xié)調他人的工作。管理學家們把管理的職能概括為四項：計劃 包括定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以及制定計劃和協(xié)調活動。組織 包括決定應該從事哪些任務，應由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告以及在哪一級做出決策的過程。領導 每一個組織都是由人組成的，因此管理當局的職責就是同別人一起或者通過別人去完成組織目標，這就是領導職能，包括指導和激勵所有的群體和個人，選擇有效的溝通方式解決沖突。控制 為了保證工作按照預定的軌道進展，管理者必須監(jiān)控、評估工作績效，實際的績效必須與預先設定的目標進行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當局的職責就是工作績效回到正常的工作軌道上來。這個監(jiān)控、比較、糾正的過程即控制。 簡述：管理職能是什么？定義+四大職能的表現(xiàn)形式（即）8. 管理職能之間的相互關系？管理職能之間不是孤立的，而是相互聯(lián)系的。管理職能之的相互關系具體表現(xiàn)為：在管理實踐中，計劃、組織、領導和控制職能一般是順序履行的，即先要執(zhí)行計劃職能，然后是組織職能和領導職能，最后是控制職能；上述順序不是絕對的，在實際管理中這四大職能是相互融合，相互交叉的。表現(xiàn)在：a.計劃是組織、領導、控制的前提。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨計劃的問題，計劃是其他管理職能的依據(jù)；b.組織、領導和控制旨在保證計劃的順利實施。9. 管理角色：即特定的管理行為類型。（亨利明茨伯格 的管理角色理論 P3圖表1-4）人際關系角色。指人與人以（下級和組織外的人）的關系及其他具有禮儀性和象征性的職責，包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。 掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務。 領導者：負責激勵下屬，人員配備、培訓以及有關的職責。 聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。 信息傳遞角色。涉及接受、收集和傳播信息。包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。 監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。 傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。 發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結果。 決策制定角色。作出抉擇的活動。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。 企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。 混亂駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。 資源分配者：負責分配組織的各種資源制定和批準所有有關的組織決策。 談判者：在主要的談判中作為組織的代表。10. 管理技能：根據(jù)羅伯特卡茨的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。技術技能。指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術。人際技能。包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。概念技能。指管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化。（這些技能與管理層次之間的關系圖 P4 圖表1-5）11. 管理者工作室如何變化的？管理者總是要應付組織內(nèi)外發(fā)生的變化。這里重點強調兩個變化：顧客和創(chuàng)新。1. 管理者工作中顧客的重要性在今天激烈的競爭環(huán)境中，持續(xù)高質的服務對于組織的生存和成功至關重要，而雇員也是其中很重要的一部分。2. 管理者工作中創(chuàng)新的重要性創(chuàng)新意味著做與眾不同的事情，探索新的領域和冒險。今天，各行各業(yè)各階層的管理者都應該鼓勵雇員在所有工作中挖掘新的想法和觀點。12. 組織：指對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。組織的基本特征為：明確的目的、精細的結構和人員。（1） 每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標或一組目標來表達的，它反映了組織所希望達到的狀態(tài)。（2）每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標 是必不可少的。（3） 所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。 組織概念的變遷 組織的性質正處于變化中，今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。 （組織的變遷 P5 圖表1-7）13. 管理者工作的普遍性: 管理者的普遍性是指無論組織規(guī)模大小，無論在哪個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論組織位于哪個國家，管理都是絕對必要的。14. 管理者的挑戰(zhàn)和回報：挑戰(zhàn)：管理工作可能是艱苦和不引起人注意的；管理者（特別是基層管理者）的工作更傾向于文書性質而不是管理性質；而作為一個管理者，成功通常取決于其他人的工作績效?；貓螅嚎梢詣?chuàng)造一種工作環(huán)境，在這種環(huán)境中，組織的成員能夠充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實現(xiàn)組織的目標；有機會和各種人打交道，包括組織內(nèi)部和外部的人員；得到承認和獲得組織及社區(qū)中的地位。15. 如何理解管理的科學性和藝術性？第二章 管理的昨天與今天1. 知識管理：包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識并與其他組織成員共享，以取代更好的績效。2. 創(chuàng)業(yè)精神：主要是一個利用機會開創(chuàng)新企業(yè)的過程，這一定義包括三個重要的主題，對機會的追求，創(chuàng)新和增長3. 學習型組織：應該具有發(fā)展持續(xù)學習的環(huán)境，以建立整個組織的學習能力，包括從組織的最底層到組織的最高層和組織的所有領域，且理解知識作為一種重要資源的價值。4. 權變理論：不同組織面對的情景不同，可能要求不同的管理方式，四種普遍的權變變量有：組織規(guī)模、任務技術的例行程度、環(huán)境的不確定性、個性差異，權變理論的主要價值在于，它強調了不存在簡單的和普遍運適用的管理原則。5. 電子企業(yè)：描述了一個組織通過電子連接與它的關鍵利益相關群體開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標。這些利益相關群體包括：雇員、管理者、顧客供應商和合作者。電子企業(yè)包括電子商務。6. 電子商務：實質上是電子企業(yè)的銷售和營銷領域。7. 勞動力多元化：勞動力多元化即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。這對管理者來說是個挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使組織更加適合多元文化的員工群體。多元化是一種資產(chǎn)，能帶來更寬廣的事業(yè)和解決問題的多種技能，還能幫助組織更好地了解具有多樣性的顧客。8. 科學管理 科學管理理論即應用科學方法確定從事工作的“最佳方式”。 代表人物：泰羅（“科學管理之父”），吉爾布雷恩夫婦（弗蘭克和莉蓮） 簡述：泰羅的科學管理理論？ 泰羅明確定義了改進生產(chǎn)效率的指導原則，他強調了四條管理原則。（P29） 簡述：吉爾布雷恩夫婦的動作分類體系？ 進行動作研究，并把工人操作時的動作分解為17種基本動作，然后制定標準的操作動作和程序，以提高效率。吉爾布雷恩夫婦在動作研究和工作簡化方面做出了突出貢獻。最重要的貢獻是創(chuàng)造了“甘持國”，另一貢獻是提出了“計件獎勵工資制”。9. 一般行政管理理論 它描述了管理者做什么以及什么構成了良好的管理實踐。 代表人物：亨利法約爾，馬克思韋伯 簡述：法約爾的一般行政管理理論？（P30） 它描述了管理者做什么以及什么構成了良好的管理實踐。法約爾區(qū)分出了管理者的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制；將管理實踐描述為有別于會計、財務、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動，普遍存在于所有人類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中；然后，他進一步闡述了14條管理原則。（14條管理原則（P30 圖表2-2）簡述：韋伯的官僚行政組織？（P30）韋伯描述了一種理想的組織類型稱為官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關系。10. 梅奧的霍桑實驗：（P31）實驗的目的是要研究企業(yè)物質條件與工人勞動生產(chǎn)率之間的關系。實驗的結論：行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標準上比起小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。這一結論導致了在組織管理方面對人的行為因素的新的強調。11. 簡述權變理論 (P32)管理的權變理論（又稱情景方式）認為，不同組織面對的情景不同，可能要求不同的管理方式。12. 管理理論：（西方管理理論出現(xiàn)哪些分支，每個分支的基本內(nèi)容是什么？）（P29-P32）1. 科學管理2. 一般行政管理理論3. 管理的定量方法4. 組織行為5. 系統(tǒng)觀點6. 權變理論7. 全面質量管理（P34，P49真題答案）13. 簡述處理道德困境的過程（P32）處理道德困境的過程包括：（1） 確保了解所面臨的道德困境是什么，亟待解決的關鍵問題是什么；（2） 識別出會受到?jīng)Q策影響的利益相關群體；（3） 識別影響決策的重要因素，包括個人因素、組織因素和外部可能的因素；（4） 開發(fā)并評估可能的行動方案；（5） 制定決策并付諸行動。14. 簡述：社會趨勢如何影響管理實踐？（P38，詳細的論述在38頁）(1) 經(jīng)濟全球化趨勢的影響(2) 強調社會責任的影響(3) 重視創(chuàng)業(yè)精神趨勢的影響(4) 電子企業(yè)發(fā)展趨勢的影響15. 學習型組織主要有以下優(yōu)點：（1） 有利于營造共贏的組織環(huán)境。（2） 有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何動作的認知。（3） 有利于建立“共同愿景”（4） 有利于團隊學習（5） 有利于系統(tǒng)思考第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量1. 組織文化：組織文化是指組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認知及他們在組織中的行為方式。2. 利益相關群體：利益相關群體是指組織外部環(huán)境中受到組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響，反之這些群體也可能影響組織。3. 環(huán)境的復雜性：指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。4. 工作場所精神境界：是指組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標，希望與他人建立聯(lián)系，并成為整個社會的一員。5. 簡述組織文化答：組織文化是指組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認知及他們在組織中的行為方式。文化定義的三個含義：(1)文化的一種感知。個人基于在組織中所見、所聞、所經(jīng)歷的一切來感受組織的文化；(2)文化的共有方面：具有不同背景或者處于不同的等級的個人，往往采用相似的術語來描述組織的文化；(3)組織文化是一個描述性術語。它與成員如何看待組織有關，而無論他們是否喜歡其組織。它是描述而不是評價?？梢杂藐P注細節(jié)、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩(wěn)定性、創(chuàng)新與風險承受力七個維度準確地表述組織文化的精髓。每一個特征都是由低到高連續(xù)變動的。在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他的維度，并從本質塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。6. 對比強文化與弱文化？強文化弱文化價值觀廣泛共享關于“什么是重要的”，價值觀傳遞的信息是一致的多數(shù)員工能講述關于公司歷史或英雄的故事員工強烈認同價值觀共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系價值觀局限于少數(shù)人-通常是高層管理者 關于什么是重要的，價值觀傳遞的信息是抵觸的員工對公司的歷史或英雄知之甚少員工不太認同價值觀共有價值觀與行為之間沒有多大聯(lián)系7. 如何創(chuàng)建更道德的文化？(P60+P104 改善道德行為)8. 員工如何學習文化？（1） 故事：組織的故事已過去作為現(xiàn)在的支點，為公司當前的慣例提供合理合法的解釋，并舉例說明對于組織來說什么是重要的。（2） 儀式：公司儀式是一種重復性的活動，由這些活動表述和灌溉公司的價值觀：什么目標是最重要的？什么人重于泰山？ 什么人輕于鴻毛？ （3） 有形信條：給員工傳遞這樣的信息：誰是重要的人、高層管理人員要求平等的程度、以及什么樣的行為是符合要求、恰當?shù)?。?） 語言：隨著時間的推移，組織常常會設計出獨一無二的術語描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客等。9. 創(chuàng)建創(chuàng)新的文化的特點：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計劃時間、幽默、沖突解決、討論、冒險。（P60）10. 創(chuàng)建回應顧客的文化的特點：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、在回應顧客的文化中，員工盡責以滿足顧客的需要。（P61）11. 簡述工作場所精神境界：工作場所精神是指境界組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工的需要。精神境界組織的五個文化特點：意義明確的目的、關注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權、容忍員工表達自己。對強調工作場所精神境界的批評：合法性、經(jīng)濟問題。（P61）12. 簡述利益相關群體關系管理。（P63）利益相關群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。組織的利益相關群體：顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應商、社區(qū)、股東、工會、雇員。管理外部利益相關群體關系分為四個步驟：1確定誰是組織的利益相關群體2由管理者確定這些利益相關群體可能存在的特殊利益或厲害關系是什么3管理者必須確定每一個利益相關群體對于組織決策和行動來說有多關鍵4決定通過什么具體的方式管理外部利益相關群體關系。第四章 全球環(huán)境中的管理1. 跨國公司：是一個廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。2. 多國公司：是指把管理權和決策權下改給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復制本國的成功經(jīng)驗來管理國外的運營單位，而往往是每個國家雇傭的當?shù)厝藛T來經(jīng)營，并且根據(jù)該國獨有的特征制定適當?shù)臓I銷策略。這一類型的全球組織反映了多國文化中心論。3. 全球公司：是指把管理權和其他決策都集中在多國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看作一個整體，它們關注的是如何實現(xiàn)全球化的效率。4. 許可證經(jīng)營：（1）在進行全球化經(jīng)營的初級階段，通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產(chǎn)品規(guī)范的使用權，（2）許可證經(jīng)營主要用于為其他公司生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的制造業(yè)組織。5. 特許經(jīng)營：在進行全球化經(jīng)營的初級階段，通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產(chǎn)品規(guī)范的使用權，特許經(jīng)營用于使用其他公司的名牌或經(jīng)營理念的服務性組織。6. 戰(zhàn)略同盟：戰(zhàn)略同盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構時共享資源和知識。同盟雙方公擔風險，共享收益。7. 合資企業(yè)：是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨立的組織。相對于公司自己獨立投資來說，這種伙伴關系為公司的全球競爭提供了一種快速、低成本的方式。8. 外國子公司：管理當局可以通過建立外國子公司自主經(jīng)營而又獨立的生產(chǎn)機構或者辦事處在國外直接投資。這一子公司可以按照多國公司（國內(nèi)控制），全球公司（集中控制）的方式進行管理，這種形式投入的資源最多，面臨的風險也最大。9. 權利差距：是指衡量社會接受機構和組織內(nèi)權力分配不平等程度的尺度。一個權力差距大的社會接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬、稱號、頭銜及地位是極其重要的。相反，權力差距小的社會盡可能地淡化不平等。上級仍擁有權威，但員工并不懼怕或敬畏老板。10. 不確定性規(guī)避：描述的是人們承受風險和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社會中，人們或多或少都會對風險泰然處之。他們相對來說更能容忍不同于自己的行為和意見，因為他們并未感到受到了威脅。在不確定性規(guī)避程度高的社會中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張，高度壓力和進取心。11. 簡述三種全球化。（P84）民族中心論（一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的），多國中心論（東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務的最佳方式和管理），全球中心論（核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才）。12. 簡述霍夫斯泰德評估文化和框架。（P87）霍夫斯泰德評估民族文化的框架五個維度：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性規(guī)避、生活的質量與數(shù)量、長期與短期導向性。個人主義是個體傾向于個人行動而不是作為群體成員行動的誠篤。權力差距是指衡量社會接受機構和組織內(nèi)權力分配不平等程度的尺度。不確定性規(guī)避描述的是人們承受風險和非例行情況的程度。13. 簡述全球組織的類型。全球組織類型分為跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無邊界組織和初始全球化組織。（P85）14. 評估文化的GLOBE框架（P87）GLOBE團隊評估民族文化的框架九個維度：決斷型、未來導向、性別差異、不確定性規(guī)避、權力差距、個人主義與集體主義、圈內(nèi)集體主義、績效導向、人性導向。15. 無邊界組織對管理者造成的潛在影響是什么？（P88）（1） 企業(yè)的生產(chǎn)管理活動范圍將拓展到全球。（2） 企業(yè)管理必須建立高效、便捷、可靠的全球化要素流動網(wǎng)絡，采用各種先進要素的傳輸手段，特別是信息傳輸手段。（3） 企業(yè)管理的重點已從內(nèi)部控制性管理轉向了外部適應性管理，要素效率不再成為企業(yè)追求的唯一目標。（4） 要求處理好各國文化的差異。第五章 社會責任與管理道德1. 社會義務：社會義務是指組織由于承擔履行一定的經(jīng)濟和法律責任的義務而從事社會活動的時候。組織做的只是法律要求必須做的事情，即遵循的是社會責任的古典觀點。與社會義務相對照，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經(jīng)濟和法律標準的限度。2. 社會響應：是指發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應而從事社會活動時。一個具有社會響應能力的組織中的管理者，受到社會準則的引導，判定所需從事的有關工作社會活動的決策。3. 社會責任：是指這樣一種企業(yè)意圖，它超越了法律和經(jīng)濟的義務，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。這一定義主張一個組織要遵守法律，并追求利益經(jīng)濟。但是。它同樣也強調了企業(yè)要明辨是非。4. 社會責任與社會響應的不同點：社會責任加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不做那些有損于社會的事情。如(P100)圖所示，社會責任要求企業(yè)明辨是非，決策合乎道德標準，經(jīng)營活動合乎道德規(guī)范。一個具有社會責任感的組織會去做正確的事情，因為它覺得有責任這樣做。5. 管理的綠色化：管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。6. 以價值觀為基礎的管理：是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么，共享的組織價值觀構成了組織的文化，并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。7. 自我強度：指衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。即自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事。自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。8. 控制點：指衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征，內(nèi)控的人認為他們控制著自己的命運，更可能對其行為后果承擔責任，并依據(jù)自己內(nèi)在的是非標準來指導自己的行為：而外控的人則認為他們一生中會發(fā)生什么事全憑機遇或運氣，他們不大可能對自己的行為后果負個人責任，更可能依賴外部力量。內(nèi)控的員工將比那些外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。9. 社會企業(yè)家：社會企業(yè)家是指通過使用實用的、創(chuàng)新的、可持續(xù)的方法尋找機會改造社會的組織和個人?！吧虡I(yè)企業(yè)家致力于經(jīng)濟的發(fā)展，而社會企業(yè)家致力于社會的變革。10. 社會影響的管理：是指管理者檢查其決策和行為所造成的社會影響力的管理方法。管理者應從他們對社會影響的角度來履行社會責任。11. 簡述：兩種社會責任觀。古典觀認為：主張管理當局的唯一的社會責任就是利潤最大化。社會經(jīng)濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。+組織社會責任擴展的四階段模型。（P98）12. 簡述：社會責任擴展的四階段模型。（P98）13. 簡述管理的綠色化。管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：（1）法律方式（或淺綠色方式）：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。 （2）市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。 比如杜邦公司。（3）利益相關者方式：組織選擇對利益相關者的多種需求做出反應。在該種方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、 供應商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。（4）活動家方式（或深綠色方式）：組織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。14. 簡述以價值觀為基礎的管理。以價值觀為基礎的管理：是指管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀反映了組織贊成什么以及信奉什么，共享的組織價值觀構成了組織的文化，并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。15. 簡述影響管理道德的因素。管理道德是管理者的行為準則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。 影響管理道德的各種因素包括： 1) 道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習俗水平、習俗水平、原則水平。 在前習俗水平上，一個人的是非選擇建立在物質懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎上。在習俗水平上，表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望中。而在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則。2) 個人特征：管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征。3) 自我強度：這是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。4) 控制點：衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。 5) 結構變量：組織的結構設計有助于形成管理者的道德行為。 6) 組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。 7) 問題強度：實際是道德對管理者的重要性程度。16. 簡述改善道德行為。（P104）（1） 雇員甄選（2） 道德準則和決策準則（3） 高層管理者的領導（4） 工作目標和績效評估（5） 道德培訓（6） 獨立的社會審計（7） 正式的保護機制17. 問題強度的決定因素：（6個）危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。18. 我認為企業(yè)組織應當承擔的社會責任。（P106）（1） 滿足公眾期望（2） 增加長期利潤（3） 承擔道德義務（4） 塑造良好的公眾形象（5） 創(chuàng)造良好的環(huán)境（6） 阻止政府的進一步管制（7） 符合股東利益（8） 擁有資源（9） 預防勝于治療第六章 制定決策：管理者工作的本質1. 決策：是指在兩個或者更多的方案中做出選擇。2. 理性假設：理性假設認為，管理者所制定的決策前后一致，并且追求特定條件下（組織利益）的最大化，理性假設可以用于任何類型的決策。3. 有限理性：大多數(shù)決策都不滿足完美理性的假設，管理者趨向于按照有限理想的假設制定決策，即他們理性地做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。4. 直覺決策：是指一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷。5. 結構良好問題：是指那些直觀的、決策者目標清楚的、熟悉的和信息容易定義和收集的問題（與完全理性假設接近一致）6. 結構不良問題：是指新穎的，不經(jīng)常發(fā)生的，信息模糊的和不完整的問題。7. 程序化決策：是指運用例行方法解決的重要性決策。管理者通常是依據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。8. 非程序化決策：是具有唯一性和不可重復性的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法，根據(jù)問題制定解決方案。9. 確定性決策：在確定性條件下，每一個方案的結果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。10. 風險性決策：在風險性決策條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性，管理者所具備的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。11. 不確定性決策：在制定決策時，決策者不能確定備擇方案的結果，也無法對概率做出合理的估計，這種情況為不確定性。12. 可度可靠性組織：管理者應對不可預見性和不確定性的最好方法是創(chuàng)建一個高度可靠性組織，當問題突然發(fā)生時，這個組織能熟練地辨認突發(fā)狀況，并快速適應變化了得環(huán)境。13. 簡述決策制定過程。決策制定過程包括八個基本步驟：1)識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。2)確定決策標準。管理者必須決定什么與制定決策有關。3)為決策標準分配權重。管理者必須為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。4)開發(fā)備擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。5)分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認真分析每種方案，與決策標準進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。6)選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案。7)實施備擇方案。將選定的方案付諸實施。8)評估結果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結果是否達到預期要求。（P117）14. 簡述決策的理性假設。（1） 理性假設認為，管理者所制定的決策前后一致，并且追求特定條件下（組織利益）的最大化，理性假設可以用于任何類型的決策。（2） 一個完美理性的決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管理者的目標也是清楚具體的，因此他掌握所有可能的解決方案及其結果。理性的決策選擇最有可能實現(xiàn)目標的決策方案。（3） 理性的管理決策假定決策者追求組織利益最大化，而不是個人利益最大化。15. 對比程序化決策和非程序化決策表格6-4（P120）16. 簡述決策制定條件。（1） 確定性在確定性條件下，每一方案的結果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。（2） 風險性在風險性條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性。管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給出不同的決策方案分配概率。（3） 不確定性在制定決策時，決策者不能確定備擇方案的結果，也無法對概率作出合理的估計，這種情況為不確定性。在不確定條件下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和心理定位的影響。樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇(最大化最大可能的收益)；悲觀的管理者將會遵循最大最小選擇（最大化最小可能的收益）；對于期望最小化其最大“遺憾”的管理者來說，將會選擇最小最大選擇。17. 簡述決策風格決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式；另一個維度是個人的模糊承受力。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應四種決策風格：命令型、分析性、概念型和行為型。1) 命令型風格：具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率 和邏輯性。命令型的決策制定較快，關注短期的結果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。 2) 分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更 多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。 3) 概念型風格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。4) 行為型風格：這類人和其他人相處的很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，更容易為他人所接受。18. 簡述有效的決策制定過程的特點聚焦于重要事務；具有邏輯性和連貫性；承認主管和客觀的想法，并把直覺和分析結合起來；要求具備解決特定困境所必需的大量信息；促進并指導了相關信息和觀點的搜集；簡單明確、可靠、易于使用、靈活。19. 簡述高度可靠性組織及其特點。管理者應對不可預見性和不確定性的最好方法是創(chuàng)建一個高度可靠性組織，當問題突然發(fā)生時，這個組織能熟練地辨別突發(fā)狀況，并快速適應了變化了的環(huán)境。高度可靠性組織具有以下五個特點：（1） 不會被勝利沖昏頭腦。高度可靠性組織極度關注的是它們的失敗，對最小的偏差都保持警惕，而且及時快速地對任何組織與期望不符的事物作出反應。（2） 聽從一線專家的意見。（3） 在信息收集的基礎上，可以應對突發(fā)事件，并提供解決方案。（4） 對復雜性的利用。當遇到錯綜復雜的事物時，這些組織致力于更深層次地了解當時的情形，而不是本能地努力簡化數(shù)據(jù)。進一步探索問題的原因和可能解決的方案時，它們不斷地提出疑問直至決定最后的方案。（5） 進行預測，并預測能力的極限。這些組織盡力開展預測活動，但也意識到不能預測一切。它們沒有“三思而后行”，是通過行動來思考。20. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質？（決策對各項職能的影響，決策的重要性）決策是管理的核心，是管理者工作的實質，管理的各項職能計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新都離不開決策，決策貫穿于管理的全過程和各個方面。沒有決策，就沒有了管理。計劃是開端，實施決策過程中的控制是終點。在這個循環(huán)中，自始至終都是離不開決策的。一切管理人員都是決策者，都必須在自己的職責范圍內(nèi)做出決策，實施決策。正確的決策，能夠指導組織沿著正確的方向，合理的路線前進，克服所遇到的困難和解決遇到的問題等；企業(yè)管理的重心是在經(jīng)營，而經(jīng)營的中心又是決策。決策是管理的中心。管理就是決策。21. 組織文化可能會對管理者制定決策的方式產(chǎn)生什么影響？組織文化是指一個組織在長期的生存與發(fā)展的過程中，形成的一種具有特色的，為全體員工所認同，并且對員工的行為產(chǎn)生約束力和激勵力的價值系統(tǒng)。組織文化是構成組織內(nèi)部環(huán)境的主要因素，它影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對決策的影響也正是通過影響人們對組織、對變化的態(tài)度而發(fā)揮作用的。22. “承諾程序”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要是決策者不想或者不敢承認其最初的決策存在某些缺陷。而最簡單的解決方法就是，對錯誤的決策繼續(xù)增加承諾，以證明其原始方案的正確性。23. 簡述程序、規(guī)則和政策及其在決策制定過程中的作用。答：程序是相互關聯(lián)的一系列順序的活動，管理者遵循這些步驟對結構化的問題做出響應?，F(xiàn)實中唯一的問題就是確認問題，一旦問題清楚了，它就進入解決的程序。規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。規(guī)則通常是被管理者用來處理結構良好的問題，因為他只需遵循和保持一致性即可。政策提供了引導管理者沿著特定方向思考指南。政策為管理者確立一些參數(shù)而不是具體告訴管理者應該做什么或不應該做什么。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。24. 試著區(qū)分結構決策中政策、規(guī)則和程序之間的差異。（1） 內(nèi)容不同（2） 應用的目的不同（3） 作用不同第七章計劃的基礎1. 計劃：定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調組織的工作。計劃工作既關系到結果（做什么），也關系到手段（怎么做）。2戰(zhàn)略性計劃：是應用于整體組織的計劃，其任務是建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。3. 運營性計劃（戰(zhàn)術性計劃）：是具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃。其需要解決的是組織具體部門或職能在未來多個較短時期內(nèi)的行動方案。4. 具體性計劃：是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。5. 方向性計劃：是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是并不限于管理者在某個具體的目標上采取的某個具體的行動。6. 目標管理: 是一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。獎勵是基于在實現(xiàn)目標方面的進展。7.簡述計劃的目的計劃的四個目的或作用： （1） 出管理者和非管理者的努力方向，當員工認識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標。沒有統(tǒng)一的目標，部門和個人也許會工作在相互沖突的目標下，會降低組織在實現(xiàn)目標過程中的效率；（2） 降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?；?） 減少活動的重復和浪費。當工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當手段和結果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；（4） 計劃設定目標和標準，這些目標和標準可用于控制。在計劃工作中，我們開發(fā)目標和計劃，并通過控制，將實際的績效和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。8. 簡述計劃與績效的關系。首先，一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效、較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務成果。其次，計劃工作的質量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃本身對績效的貢獻更大。再次，正式計劃并不必然導致高績效。外部環(huán)境的影響通常是更關鍵的。政府、法規(guī)、強有力的公會，通常限制了管理者的選擇并削弱了計劃對組織績效的影響。最后，計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響。一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。9. 簡述計劃的類型。(P147，表格)10.簡述目標管理。目標管理的定義：是一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。獎勵是基于在實現(xiàn)目標方面的進展。目標管理的特點：它包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限、績效反饋。目標管理的作用：目標管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標管理強調雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。 目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調動員工的積極性與主動性。 目標管理的缺點： 在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠實現(xiàn)預先設立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。目標管理可能使員工過分關心自己的目標，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標，這可能對提高生產(chǎn)率產(chǎn)生負面的影響。如果目標管理方法簡單地被看成是一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會被激勵去實現(xiàn)這樣的目標。設計良好目標的特征：是以結果而不是行為表述的，是可度量和定量化的，有清楚的時間框架，具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的，是以書面形式表達的，是與組織有關成員溝通過的。11.簡述設計良好目標的特征：是以結果而不是行為表述的，是可度量和定量化的，有清楚的時間框架，具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的，是以書面形式表達的，是與組織有關成員溝通過的。 目標設立的步驟：審視組織的使命，評估可獲得的資源，在制定目標時同時考慮相關的因素，寫下目標，評估結果以判斷目標是否達到。12.簡述計劃的批評。(1) 計劃可能會造成剛性(2) 動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的(3) 正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性(4) 計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上(5) 正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失敗(6) 僅有計劃是不夠的，應及時采取行動。13. 計劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：(1) 計劃建立了協(xié)調，它給出了管理者和非管理者努力的方向。(2) 計劃還可以降低不確定性(3) 計劃可以減少活動的重疊和浪費(4) 計劃設定目標和標準，這些目標和標準可以用于控制(5) 計劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理者的其他職能密切相關：a.計劃工作具有首位性，先于其他職能管理；b.計劃工作是各項管理工作的有效實施的前提；c.計劃服務于其他管理職能，是有效進行其他管理活動的必要工具。14決策和計劃的區(qū)別：決策實質上是說明計劃與決策是相互聯(lián)系的：(1)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。(2)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。15.目標管理的有效推行條件？促使目標管理有效推行的條件是：組織成員有較強的自我管理能力；良好的組織價值觀；組織高層領導的重視16. 影響計劃工作的權變因素： （1） 組織層次。在大多數(shù)情況下，基層的管理者主要制定活動的具體計劃，重點在可操作性上；高層管理者主要制定具有方向性的計劃，其重點在計劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上中層管理者制定的計劃內(nèi)容介于高層和基層管理者之間。（2） 組織的生命周期。每個組織都會經(jīng)歷一定的生命周期：起初是形成期，接著是成長期，然后進入成熟期，最后是衰退期。組織處于生命周期的不同階段，其計劃內(nèi)容的重點也不一樣。（3） 組織文化。組織成員所共有的價值體系，也會對計劃內(nèi)容的重點產(chǎn)生影響。在手段傾向型組織文化中，組織的計劃更側重于具體的、操作性的內(nèi)容；在結果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會側重于目標性、指導性的內(nèi)容。（4） 環(huán)境的波動性。穩(wěn)定的環(huán)境有利于