項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材(ppt 39頁).ppt

0,項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材,1,2,3,4,5,首先明確項(xiàng)目的定位,發(fā)展戰(zhàn)略,人才興企戰(zhàn)略,服務(wù)品牌戰(zhàn)略,全面創(chuàng)新戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,全面創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí)努力奮斗，力爭用五年左右的時(shí)間把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán),五個(gè)集中管理,五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新,流程重組是建立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)的新型企業(yè)運(yùn)營模式的重要途徑，是實(shí)現(xiàn)收入最大化、成本最優(yōu)化、利潤可持續(xù)增長的可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，是落實(shí)五個(gè)集中管理和五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新的良好平臺。流程重組是中國電信管理上的一個(gè)綜合，一個(gè)集成，甚至是一場革命,本地網(wǎng)BPR、省公司MPR,6,和項(xiàng)目的總體目標(biāo),主要目標(biāo),項(xiàng)目具體目標(biāo),在下一波試點(diǎn)本地網(wǎng)樹立以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)的觀念，實(shí)現(xiàn)從職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變，加快市場響應(yīng)速度，進(jìn)一步改善財(cái)務(wù)效益結(jié)合并促進(jìn)渠道建設(shè)和集團(tuán)其他戰(zhàn)略舉措，為下一步全國范圍內(nèi)的推廣創(chuàng)造條件，提供充分的信心、經(jīng)驗(yàn)和素材，在中國電信內(nèi)部培養(yǎng)一支能進(jìn)一步主導(dǎo)BPR全面推廣的隊(duì)伍,（一）繼續(xù)推進(jìn)和完善大客戶流程、商業(yè)客戶流程、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、滾動(dòng)性投資流程、計(jì)費(fèi)及帳務(wù)處理流程等幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理流程，并建立與新的流程相適應(yīng)的前后端型組織架構(gòu)，實(shí)施新的業(yè)績考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制。（二）進(jìn)一步探索BPR與營銷渠道的有機(jī)結(jié)合，建立營銷渠道的管理和運(yùn)作流程；在部分本地網(wǎng)試行公眾客戶流程、10000號流程、潛在客戶獲取流程、網(wǎng)絡(luò)資源集中管理流程等在完善、規(guī)范后加以推廣。（三）根據(jù)市場環(huán)境、客戶需求以及各本地網(wǎng)實(shí)際情況，加入快速拉動(dòng)收入的營銷杠桿。,7,然后構(gòu)建項(xiàng)目工作體系,中國電信集團(tuán)BPR領(lǐng)導(dǎo)小組,各省BPR領(lǐng)導(dǎo)小組,各省BPR協(xié)調(diào)小組,本地網(wǎng)BPR領(lǐng)導(dǎo)小組,本地網(wǎng)BPR工作小組,分各流程小組,集團(tuán)BPR工作小組：企業(yè)發(fā)展部相關(guān)二級部門北京研究院、上海研發(fā)中心已試點(diǎn)本地網(wǎng)專家顧問團(tuán)麥肯錫咨詢公司,工作小組（1）,工作小組（2）,工作小組（3）,主要職責(zé)：重大決策總體指導(dǎo)與控制重大問題解決,主要職責(zé)：組織與全程參與項(xiàng)目推動(dòng)、指導(dǎo)上下溝通與協(xié)調(diào),8,并明確各級人員在項(xiàng)目管理中的主要職責(zé)（1/2）,集團(tuán)流程重組領(lǐng)導(dǎo)小組,重大決策總體指導(dǎo)與控制重大問題解決,集團(tuán)流程重組項(xiàng)目工作小組,省公司流程重組項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組,本地網(wǎng)流程重組項(xiàng)目工作小組,主要職責(zé),人員要求,時(shí)間投入,組長：副總經(jīng)理相關(guān)業(yè)務(wù)部門二級經(jīng)理,10%,組織與全程參與項(xiàng)目指導(dǎo)上下溝通與協(xié)調(diào),指導(dǎo)、支撐與監(jiān)控組織、溝通、協(xié)調(diào)一般問題解決,操作主導(dǎo)全程工作制定方案實(shí)施方案,組長相關(guān)部門至少2人（含處級1人）AB角負(fù)責(zé)制,組長相關(guān)部門至少1人（處級或業(yè)務(wù)骨干）共5人左右,組長相關(guān)部門至少1人（副主任以上）10人左右,100%,50%-100%,50%-100%,9,麥肯錫顧問,北京研究院、上海研究院項(xiàng)目組,主要職責(zé),集團(tuán)專項(xiàng)推廣項(xiàng)目投放工作量100,以任務(wù)形式對本項(xiàng)目進(jìn)行支撐，主要包括以下內(nèi)容：提供其全球知識庫、方法論及相關(guān)經(jīng)驗(yàn)支持利用營銷杠桿，短期增加收入項(xiàng)目針對第三批實(shí)施過程中專題問題討論對原BPR方案的最初考慮提供必要解釋,以任務(wù)形式介入項(xiàng)目；,集團(tuán)公司二級部門,每個(gè)本地網(wǎng)需要一個(gè)專人負(fù)責(zé)；投入工作量50以上；,所需資源、介入方式,已試點(diǎn)本地網(wǎng)專家顧問團(tuán),負(fù)責(zé)所承包省公司BPR項(xiàng)目的推廣支撐工作、業(yè)務(wù)指導(dǎo)；對BPR項(xiàng)目涉及到的專業(yè)問題提供指導(dǎo)；對項(xiàng)目推動(dòng)過程中遇到的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通；,負(fù)責(zé)對第三批實(shí)施BPR項(xiàng)目的本地網(wǎng)進(jìn)行指導(dǎo)、支撐；負(fù)責(zé)培訓(xùn)省公司、本地網(wǎng)項(xiàng)目小組成員；負(fù)責(zé)第三批實(shí)施過程中所遇到的問題進(jìn)行專題研究；負(fù)責(zé)完成短期增加收入項(xiàng)目試點(diǎn)工作,參與專題研討；根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提供問題的解決思路；經(jīng)驗(yàn)交流,投放工作量20%,并明確各級人員在項(xiàng)目管理中的主要職責(zé)（2/2）,10,11,12,通過工作計(jì)劃明確任務(wù)/成果、優(yōu)先次序,13,14,15,主要工作,2。第二批項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流與第三批項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)3.多層次精培訓(xùn)4.方案設(shè)計(jì)5.實(shí)施6.項(xiàng)目驗(yàn)收,9,16,23,30,7,1,8,15,22,29,6,11月,10月,29,1。3.0手冊編寫及培訓(xùn)材料準(zhǔn)備,三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：1、7月初項(xiàng)目啟動(dòng)；2、10月28日試點(diǎn)本地網(wǎng)方案匯報(bào)；11月正式開始實(shí)施；3、春節(jié)前項(xiàng)目T1值驗(yàn)收；,2003/6,8月,28,2,12,19,26,5,7月,21,14,7,9月,14,21,28,2004/2,第三批本地網(wǎng)BPR總體時(shí)間安排,時(shí)間安排,16,17,18,19,20,21,22,領(lǐng)導(dǎo)小組,項(xiàng)目工作小組,省及本地網(wǎng)項(xiàng)目組,提出改動(dòng)需求,項(xiàng)目工作小組審核,領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn),手冊V3.1生成,修改需求,是否可修改,普遍意義,批處理,N,Y,N,Y,N,Y,問題處理流程推廣中遇到的問題將視具體情況通過不同層級的項(xiàng)目管理解決,問題重要性,Y,N,是否可修改,通知項(xiàng)目組和本地網(wǎng),寫入V4.0,寫入實(shí)施方案V3.1,通知本地網(wǎng),23,24,25,集團(tuán)公司項(xiàng)目組正在探索從四個(gè)方面六個(gè)維度評估驗(yàn)收的辦法,階段性評估,設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,評估驗(yàn)收指標(biāo)T1值,現(xiàn)場驗(yàn)收會(huì),評價(jià)維度,26,集團(tuán)的各階段評估重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目內(nèi)容、進(jìn)度與領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)力度,較理想情況,項(xiàng)目進(jìn)度架構(gòu)到位人員調(diào)整到位KPI分解，合同簽定各流程實(shí)施,BPR文化(認(rèn)可程度)一把手骨干隊(duì)伍外部環(huán)境短期效果/士氣,慢,高,快,低,慢牛,老牛,金牛,某本地網(wǎng),犟牛,某本地網(wǎng),某本地網(wǎng),某本地網(wǎng),27,本地網(wǎng)自身的BPR實(shí)施積（評）分卡關(guān)注具體工作的完成情況,部門(局)：,項(xiàng)目：,得分：,項(xiàng)目,6分（優(yōu)秀）,3分（一般）,1分（差）,按時(shí)完成任務(wù)并在要求完成時(shí)限內(nèi)反饋,完成任務(wù)時(shí)間性,按時(shí)完成任務(wù)并在超過要求完成時(shí)限反饋,完成任務(wù)超過要求完成時(shí)限,完成任務(wù)質(zhì)量,分清問題主次；抓住重要的關(guān)鍵問題和驅(qū)動(dòng)因素，完成任務(wù)園滿,對問題重要性有較好的認(rèn)識，有一定意識去抓住幾個(gè)主要問題完成任務(wù)一般,不能區(qū)分問題的主次，不能按要求完成任務(wù)或在完成任務(wù)時(shí)出現(xiàn)問題,主動(dòng)性和責(zé)任性,主動(dòng)考慮問題，權(quán)衡利弊，積極發(fā)現(xiàn)并提出針對性強(qiáng)問題和解決方案，對于職責(zé)范圍內(nèi)議題主動(dòng)決策，勇于承擔(dān)責(zé)任,在本職工作范圍內(nèi)能提出初步的分析方案和一定的合理議題，對職責(zé)內(nèi)的議題基本上能決策,不進(jìn)行分析，簡單將問題責(zé)任上交或轉(zhuǎn)移。沒有問題，而真正實(shí)施卻一籌莫展，對部門內(nèi)部的問題也不能及時(shí)決策。解決不主動(dòng),無邊際的合作與管理,考慮問題從全局出發(fā)，不受本位主義影響，提出雙贏方案，主動(dòng)地與其他部門高效地合作,經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)或企管部協(xié)調(diào)基本能與其他部門有效合作、能基本從全局角度出發(fā)考慮跨部門的問題,與其他部門合作不主動(dòng)，有扯皮，僅考慮部門利益或原因把責(zé)任往外推，最終導(dǎo)致問題沒有很好地解決,方案切實(shí)可行對成效不懈的追求,從實(shí)際出發(fā)，提出切實(shí)可行的方案，工作結(jié)果有沖擊力，有明顯、實(shí)際的效果。,在指導(dǎo)下，基本能提出切實(shí)可行的方案有一定的效果,“過于”追求完美，吹毛求疵，造成工作延滯，工作沒有實(shí)質(zhì)性的成果,28,T1驗(yàn)收指標(biāo)完成情況關(guān)注項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成度,29,通過問卷了解領(lǐng)導(dǎo)重視、生產(chǎn)結(jié)合、BPR文化等各方面的客觀反映,30,