華為職位與任職資格管理(專業(yè)人員)課件

職位與任職資格管理（專業(yè)人員）人力資源管理部2004年5月,目錄一、基礎(chǔ)知識二、職位管理三、任職資格管理,一、基礎(chǔ)知識,1.1價(jià)值鏈1.2職位的概念1.3任職資格的概念,1.1價(jià)值鏈,員工個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)過程,組織目標(biāo),個(gè)人,行為過程,工作成果（個(gè)人績效）,個(gè)人目標(biāo)衡量體系,組織制度、政策、文化,需要,動機(jī),外界環(huán)境,行為計(jì)劃,特性、觀念知識、技能,組織目標(biāo)衡量體系,客觀因素（任務(wù)、責(zé)任、條件等）,反饋,反饋,（信息調(diào)整）,價(jià)值鏈與價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值鏈,目標(biāo)、責(zé)任、條件政策、文化,動機(jī)、特性、觀念知識、技能,外界環(huán)境,行為,績效,組織績效,業(yè)績考核,能力認(rèn)證,職位評估,華為公司價(jià)值評價(jià)體系,價(jià)值鏈,1.2職位的概念,職位(Jobs/Roles),組織架構(gòu)(Structure),策略/規(guī)劃(Strategy),組織使命/目的（OrganizationPurpose）,1、職位的產(chǎn)生,含義：職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗鼈兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,特點(diǎn)：動態(tài)的：當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化。但并不否認(rèn)其明確性和固定性。,2、職位的含義與特點(diǎn),職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者。目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。職位面向結(jié)果：職位是根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的從外部看必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任職位是任職者正從事任務(wù)及活動的組合,3、職位的性質(zhì),任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。,任職資格一是指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。,1、任職資格的含義,1.3任職資格的概念,影響個(gè)人績效的因素,外界因素,外部環(huán)境(不可控),內(nèi)部因素,組織因素,個(gè)人因素,組織目標(biāo)任務(wù)、責(zé)權(quán)分配組織政策、制度組織文化,技能知識（經(jīng)驗(yàn)）社會角色、價(jià)值觀自我觀念個(gè)性特征動機(jī),2、影響個(gè)人績效的因素,人力資源專家和企業(yè)經(jīng)理們在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動機(jī)、價(jià)值觀、工作態(tài)度、個(gè)人特質(zhì)等因素,1.3任職資格的概念,3、素質(zhì)的冰山模型,二、職位管理,2.1職位分析2.2職類劃分2.3職位評估2.4職位職級表2.5職位體系維護(hù)2.6崗位配置模型,職位分析就是對職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程職位分析的是崗位，而不是這個(gè)崗位上的任職者收集有關(guān)職位內(nèi)容及職位之間關(guān)系的信息分析并整理上述信息以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息通常為職位說明書,2.2職位分析,1、職位分析的含義,信息來源：本人、主管、組織設(shè)計(jì)部門、合作伙伴,分析的主要方面：組織機(jī)構(gòu)、環(huán)境、職位的主要活動、下屬活動的性質(zhì)、框架和范圍、工作關(guān)系、挑戰(zhàn)、人員要求,2、信息來源與分析內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)分析：該職位所屬的部門如何與整個(gè)組織相適應(yīng)并服務(wù)于整個(gè)組織；該職位向誰報(bào)告；向同一級報(bào)告的其他職位。,環(huán)境分析:找出該機(jī)構(gòu)這一部門提交什么東西以及向誰提交背景信息技術(shù)、市場、地理、法規(guī)、歷史等等它們構(gòu)成整個(gè)大背景產(chǎn)品、服務(wù),組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境分析,主要活動分析：任職者提供的服務(wù)或產(chǎn)品是什么？通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或服務(wù)的？該職位專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容；該職位的創(chuàng)造革新部分。,下屬活動分析：分析員應(yīng)找出哪些職位向該任職者報(bào)告及報(bào)告的目的是什么？任職者與下屬打交道的性質(zhì)和范圍是什么？任職者如何管理和控制下屬的活動？,主要活動與下屬活動分析,該職位發(fā)揮作用或行使職權(quán)的主要依據(jù)：如公司的指示、規(guī)則、慣例、政策和策略；任職者所能做出決定的權(quán)力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、計(jì)劃、程序等等做出決定；確定任職者獨(dú)立行動、與他人協(xié)商或提交上級管理機(jī)構(gòu)解決問題的范圍。,框架和范圍分析,工作關(guān)系分析：上級：向上提交的問題和決定，及上級界定和限制所述職位的方式；該職位任職者向誰匯報(bào)問題？該部門之內(nèi)的其他人，如同事、其他部門該部門之外的人,工作挑戰(zhàn)分析：分析員應(yīng)詢問該職位的任職者：“在這個(gè)職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？”，從而了解所遇到的困難的性質(zhì)。,工作關(guān)系與挑戰(zhàn)分析,要了解該職位要求什么條件，而非現(xiàn)在的任職者可能具備什么條件“如果你到外邊為這一職位進(jìn)行招聘，你會找什么樣的人？”,人員要求分析,訪談之前（訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關(guān)背景知識）開始訪談促進(jìn)訪談（詢問態(tài)度、不要誘導(dǎo)但可試探、回顧、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等）作筆記結(jié)束訪談,3、訪談,你必須要預(yù)計(jì)到訪談對象可能會很緊張，你應(yīng)在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。務(wù)必使訪談對象了解訪談的原因、預(yù)期的結(jié)果及其最終目的，并禮貌地解答訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。強(qiáng)調(diào)你的作用是協(xié)助任職者闡明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準(zhǔn)確性或價(jià)值。,訪談開始,提出開放式問題：什么？怎么樣？為什么？提供保障：回聲反饋、明確避免提出有傾向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細(xì)節(jié)減到最少,訪談要點(diǎn),你問一個(gè)問題時(shí)，應(yīng)采取一種詢問態(tài)度，而不應(yīng)是咄咄逼人的態(tài)度。你不應(yīng)該表現(xiàn)出贊成或不贊成而應(yīng)表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關(guān)心。注意不要問誘導(dǎo)性問題暗示希望獲得某種回答的總是有些人總想給予他們認(rèn)為你想要的回答，而不是在不受誘導(dǎo)時(shí)他們會真正作出的回答。但是，當(dāng)你感到你尚末充分掌握一個(gè)主題或活動的意義時(shí)，也不要怕提出試探性的補(bǔ)充問題。你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回顧”你是如何看待這項(xiàng)職位那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導(dǎo)的圖景，它往往能幫助你進(jìn)行了解，并使任職者感到放心。,促進(jìn)訪談,傾聽對方的埋怨，但要不置可否你在提問時(shí)，要等待回答不要主宰討論傾聽“言外之意”。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要記住那種非言語交流：姿勢、手勢、眼神所有這些都能傳達(dá)信息設(shè)法作為一個(gè)平等的人而非上級或下級那樣去進(jìn)行訪談即使訪談對象可能意識到你在機(jī)構(gòu)中的地位如果你不了解訪談對象所談的有關(guān)他/她的職位的技術(shù)方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍,在整個(gè)訪談過程中你將需要作詳盡的筆記：筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶不要怕要求對方重述一遍有些要點(diǎn)，以便你“能夠記下來”，但同樣不要太投入而想把每個(gè)字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一部分，也不要不斷地打斷他的話,作筆記,在最后結(jié)束訪談前：務(wù)必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。說明你可能還需要再去找訪談對象，以使弄清楚你在編寫草稿時(shí)可能出現(xiàn)的問題。,結(jié)束訪談,職位說明書是以若干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式職位說明書是職位分析的直接輸出結(jié)果職位說明書是招聘、培訓(xùn)、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據(jù),4、職位說明書,職位的目的職位對組織的獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等。工作匯報(bào)關(guān)系該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。,職位說明書內(nèi)容（職位分析的要素）主要包括：,職位說明書內(nèi)容,職位說明書模板,當(dāng)職位或職位內(nèi)容（名稱、應(yīng)負(fù)責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系等）發(fā)生變化時(shí)，需要撰寫或修訂職位說明書。（一）撰寫修訂條件1、組織結(jié)構(gòu)變化引起職位的新增、合并、撤消等；2、職位名稱未變，但因業(yè)務(wù)變化、流程重整等引起職位內(nèi)容（如職位目的、匯報(bào)關(guān)系、應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職要求等）發(fā)生變化。,職位說明書的撰寫與修訂,（二）撰寫修訂流程1、提出需求經(jīng)部門主管同意后，制定撰寫修訂計(jì)劃2、撰寫修訂由熟悉該職位的人員（主管、本職位任職者、下屬）（至少三人以上）組成修訂小組，進(jìn)行撰寫與修訂。3、評審人力資源部門組織各業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)主管，對職位說明書內(nèi)容進(jìn)行評審和驗(yàn)收。4、發(fā)布上網(wǎng)通過相關(guān)評審后，人力資源部門統(tǒng)一進(jìn)行發(fā)布，并上網(wǎng)更新。,寫好職位說明書是各級主管必備的基礎(chǔ)技能之一。職位說明書擬訂的主要責(zé)任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對職位說明書的格式規(guī)范負(fù)責(zé)。,職位說明書的作用,管理族,技術(shù)族,營銷族,專業(yè)族,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、技術(shù)支援、IT、制造、質(zhì)量管理.,銷售、產(chǎn)品、營銷策劃、營銷工程、市場財(cái)經(jīng)、公共關(guān)系,計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、采購、秘書.,2.2職類劃分,操作族,裝配、調(diào)測、物料、檢驗(yàn)、設(shè)備、技術(shù)員.,（參見華為人字2002（04）號文件）,職位類別,職位評估得分知能得分解決問題得分應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,2.3職位評估,2.4職位-職級表,職位-職級對照表產(chǎn)生的原因面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責(zé)落在職位上?；诼毼坏男匠牦w系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容較長時(shí)間相對保持不變。橫向：對工作職責(zé)在內(nèi)容上相近程度長有所不同、所需知識及技能屬于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位進(jìn)行歸類管理，便于業(yè)務(wù)水平的提升縱向：用相同的尺度從知識和技能、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任三個(gè)方面去衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的貢獻(xiàn)。將所有職位按類別及對公司的貢獻(xiàn)的大小匯總則得出職級對照表。,職位-職級對照表,2.5職位體系維護(hù),部門反映技術(shù)崗位配置模型與崗位空缺計(jì)劃透明度不度，研發(fā)任職資格缺少一套分層總量控制的自我約束的激勵(lì)機(jī)制。研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設(shè)計(jì)了適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域、平臺領(lǐng)域、和各功能領(lǐng)域的的技術(shù)崗位配置模型；明確各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門為崗位配置比例控制的責(zé)任主體；以技術(shù)崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來若干年的崗位配置比例控制調(diào)整計(jì)劃，并在崗位配置基線基礎(chǔ)上適當(dāng)放量形成資格認(rèn)證計(jì)劃，使得各領(lǐng)域/部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運(yùn)作機(jī)制。,2.6崗位配置模型,1、崗位配置模型設(shè)計(jì)的必要性,2、崗位配置模型設(shè)計(jì)方法,組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質(zhì)量部、二級部門管理辦代表和質(zhì)量部代表為組員的研發(fā)技術(shù)崗位配置模型設(shè)計(jì)工作組。（研發(fā)干函200331號）業(yè)務(wù)部組、平臺組、功能部門結(jié)合三三制組織架構(gòu)和流程活動工作量分析，設(shè)計(jì)初步的模型方案。研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務(wù)部門充分參與，評審采用專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。,3、技術(shù)崗位配置模型設(shè)計(jì)過程,明確技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域/部門未來若干年（5年）的逐步分批調(diào)整原則，并確定減速調(diào)整制訂技術(shù)崗位配置比例調(diào)整計(jì)劃資格放量形成資格認(rèn)證復(fù)核計(jì)劃按照資格認(rèn)證復(fù)核計(jì)劃組織認(rèn)證，按照配置比例計(jì)劃進(jìn)行崗位聘用和職級調(diào)整,4、技術(shù)崗位配置比例控制,技術(shù)崗位配置模型比例控制的責(zé)任主體是各領(lǐng)域/業(yè)務(wù)部門，部門要承擔(dān)這種壓力和責(zé)任員工任職資格評定除了資格標(biāo)準(zhǔn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配置比例的相對標(biāo)準(zhǔn)對于現(xiàn)有崗位配置達(dá)到崗位配置模型比例的，員工不能再晉升（除非有下降）；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。,5、技術(shù)崗位配置比例控制責(zé)任主體,考慮到人員的成長是一個(gè)逐步的過程，計(jì)劃用未來若干年（5年）的時(shí)間將現(xiàn)有人員逐步分批調(diào)整到位經(jīng)過調(diào)查，部門反饋由于目前不合理情況較多，要解決歷史問題；逐步放緩比急剎車穩(wěn)妥，建議采取減速調(diào)整。（63%部門贊成，推薦方式）無論采用何種方式，部門每年每級實(shí)際晉升比例控制在一定比例以下控制的基線是比例，實(shí)際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例,6、技術(shù)崗位配置調(diào)整方式,附：職位管理工作依據(jù),已簽發(fā)：華為公司職位維護(hù)管理規(guī)定（華為人字【2001】9號）華為公司職位類別劃分（華為人字【2002】4號）職位與任職資格信息編碼規(guī)則（華為人字【2002】7號）華為公司職位職級管理規(guī)定（華為人字【2003】6號）附件：職位職級對照表職位說明書模板組織匯報(bào)關(guān)系圖職位變化申報(bào)匯總表職位評估表（職位評估時(shí)用）,三、任職資格管理,3.1任職資格管理的目的3.2任職資格管理的原則3.3任職資格等級3.4任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系3.5任職資格標(biāo)準(zhǔn)3.6任職資格認(rèn)證3.7任職資格運(yùn)作方案3.8任職資格與職業(yè)發(fā)展通道3.9任職資格與薪酬,激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，促進(jìn)組織績效和員工個(gè)人績效的持續(xù)改進(jìn)。樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。推動做實(shí)的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價(jià)。,3.1任職資格管理的目的,職位管理為基礎(chǔ)任職資格以支撐公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價(jià)、提升均以職位需要為依據(jù)。任職能力為核心任職資格關(guān)注的核心是員工任職能力的提升。關(guān)注績效優(yōu)秀的員工任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機(jī)會。,3.2任職資格管理的原則,技術(shù)任職資格分為6級：1級6級營銷任職資格分為6級：1級6級專業(yè)任職資格分為5級：1級5級管理任職資格分為3級：3級5級,每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等（體現(xiàn)在任職資格結(jié)果中）,3.3任職資格等級,任職資格等級定義,具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)；在適當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項(xiàng)或局部的業(yè)務(wù)。,具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實(shí)踐；在適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項(xiàng)的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨(dú)立運(yùn)作。,具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨(dú)立、成功、熟練地完成本領(lǐng)域一個(gè)子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。,精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能，熟悉其他領(lǐng)域的知識；能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行，對于本子系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運(yùn)作。,精通本專業(yè)多個(gè)領(lǐng)域的知識和技能；能夠準(zhǔn)確把握本領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。,能夠洞悉本領(lǐng)域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想。,3.4任職資格與職位的對應(yīng)關(guān)系,工程師,高級工程師,主任工程師,助理工程師,軟件,軟件,軟件,軟件,主任工程師,軟件,職類,職位名稱,軟件類二級軟件類一級,軟件類四級軟件類三級,軟件類五級,軟件類六級,資格類資格級,任職要求,技術(shù)職位,銷售工程師,客戶經(jīng)理,高級客戶經(jīng)理,助理工程師,銷售,銷售,銷售,銷售,資深客戶經(jīng)理,銷售,職類,職位名稱,銷售類一級,銷售類二級,資格類資格級,任職要求,營銷職位（國內(nèi)）（暫時(shí)）,銷售類四級銷售類三級,軟件類五級,工程師,高級工程師,助理工程師,計(jì)劃,計(jì)劃,計(jì)劃,職類,職位名稱,計(jì)劃類二級計(jì)劃類一級,計(jì)劃類四級計(jì)劃類三級,資格類資格級,任職要求,專業(yè)職位,任職資格標(biāo)準(zhǔn),基本條件,核心標(biāo)準(zhǔn),參考項(xiàng),現(xiàn)從事職位,專業(yè)經(jīng)驗(yàn),績效,必備知識,行為,技能,素質(zhì),品德,個(gè)性特征,1.任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu),3.5任職資格標(biāo)準(zhǔn),2.任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容,基本條件包括：現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績效用于初步判斷是否可以申請某一級任職資格認(rèn)證,現(xiàn)從事職位每一職位（非操作族）均有關(guān)于任職資格的要求（參見職位說明書）。根據(jù)員工目前從事的職位，判斷任職者可以申請認(rèn)證的任職資格類別、級別。,基本條件,績效衡量過程行為的結(jié)果，重點(diǎn)考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考核結(jié)果。（對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次“良好”、二次“正常”以上。）,專業(yè)經(jīng)驗(yàn)本專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)歷、成功經(jīng)驗(yàn)或關(guān)鍵事件（并非指工齡）。避免論資排輩，對于部分業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求。,各類任職資格標(biāo)準(zhǔn)在此基礎(chǔ)上，制訂更為詳細(xì)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求。如：關(guān)于參與某類項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、承擔(dān)某種角色的要求；完成某種任務(wù)的要求。,核心標(biāo)準(zhǔn),核心標(biāo)準(zhǔn)包括：知識、技能、行為、素質(zhì)用于衡量能否獲得資格的主要標(biāo)尺,知識是各類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的必須具備的；可以根據(jù)職位特點(diǎn)對技能、行為、素質(zhì)進(jìn)行選擇組合，但至少包括其中一種。,知識,技能,素質(zhì),行為,知識勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務(wù)基礎(chǔ)理論知識、公司相關(guān)規(guī)章制度、流程、業(yè)務(wù)知識。我應(yīng)該掌握哪些知識呢？各類職位關(guān)于必備知識的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中獲悉。如何才能掌握？知識的掌握通常要參加相關(guān)培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)獲得。怎樣認(rèn)證？對知識的認(rèn)證方式有：考試（網(wǎng)上考試、書面考試）、答辯、培訓(xùn)記錄等。,技能勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關(guān)工具技術(shù)的使用等。我應(yīng)該掌握哪些技能呢？各類職位關(guān)于技能的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書、相關(guān)培訓(xùn)大綱中獲悉。如何才能掌握？技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關(guān)人員的輔導(dǎo)、培訓(xùn)等方式獲得。怎樣認(rèn)證？對技能的認(rèn)證方式有：評議（主管評議、小組評議）、答辯、考試、關(guān)鍵事件等。,行為勝任職位的成功關(guān)鍵工作步驟，是通過對整體工作過程的分析、總結(jié)、歸納得出的。我應(yīng)該按照哪些行為標(biāo)準(zhǔn)完成工作？各類職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以參照相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)。怎樣認(rèn)證？對行為的認(rèn)證方式有：評議（主管評議、小組評議）、答辯、關(guān)鍵事件、工作記錄等。,素質(zhì)勝任職位工作所必須具備的素質(zhì)。已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求加入任職資格標(biāo)準(zhǔn)；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，員工需要不斷調(diào)自己以完成組織賦予的使用和角色。我所從事的職位要求具備哪些素質(zhì)？各類職位關(guān)于素質(zhì)的要求，可以從任職資格標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書中獲悉。如何才能提高自身素質(zhì)？員工可以有意識地不斷調(diào)整自身的行為方式、思維模式、價(jià)值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。怎樣認(rèn)證？對素質(zhì)的認(rèn)證方式有：行為事件訪談等。,參考項(xiàng),參考項(xiàng)包括：品德、個(gè)性特征,品德資格評定的重要參考項(xiàng)，以關(guān)鍵事件支撐品德的評價(jià),個(gè)性特征員工在工作中表現(xiàn)出來的特性，在認(rèn)證復(fù)核過程中予以標(biāo)識，主要用于崗位配置時(shí)進(jìn)行參考。不寫在任職資格標(biāo)準(zhǔn)中。,第一部分概述第二部分級別角色定位和基本條件第三部分標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容模型第四部分標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容描述一、必備知識二、行為標(biāo)準(zhǔn)三、技能標(biāo)準(zhǔn)四、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)第五部分附則,3.任職資格標(biāo)準(zhǔn)模板,準(zhǔn)建立原則（1）基于職類原則：與職位類別劃分保持一致。（2）業(yè)務(wù)驅(qū)動原則：源于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷優(yōu)化。（3）牽引性原則：能夠指導(dǎo)員工的日常工作，促進(jìn)員工不斷工作能力。（4）可區(qū)分原則：各類資格級別的劃分，應(yīng)有明顯的區(qū)分度。任職資格級別設(shè)置原則各類任職資格級別根據(jù)其相應(yīng)類別的職位要求設(shè)置，最高級別不超過相應(yīng)類別的最高職位要求。,4.任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的原則,標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析,標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審,試認(rèn)證與定稿,標(biāo)準(zhǔn)簽發(fā)與發(fā)布,5.任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)程序,任職資格標(biāo)準(zhǔn),指導(dǎo)日常工作，改進(jìn)績效,作為對員工進(jìn)行培訓(xùn)的依據(jù)，提高員工任職能力,任職資格認(rèn)證與復(fù)核，需對照任職資格標(biāo)準(zhǔn),招聘可根據(jù)與擬聘崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定考查標(biāo)準(zhǔn)。,6.任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用,職位說明書資格標(biāo)準(zhǔn)-,了解職位說明書學(xué)習(xí)資格標(biāo)準(zhǔn),主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn),積極承擔(dān)工作任務(wù)注重經(jīng)驗(yàn)積累（周邊鍛煉、輪崗）,資格認(rèn)證/復(fù)核,持續(xù)改進(jìn),獲得資格,任職資格XX類X級X等,1.任職資格管理過程,3.6任職資格認(rèn)證,輔導(dǎo)培訓(xùn),持續(xù)改進(jìn),認(rèn)證/職位,實(shí)踐積累,申請/推薦,條件審核,認(rèn)證評議,意見反饋,結(jié)果評審,任職資格管理循環(huán),能力提升,申請條件審核,資格認(rèn)證五步曲,個(gè)人申請主管推薦,測試/評議,結(jié)果評審,結(jié)果反饋,持續(xù)改進(jìn),認(rèn)證意見反饋,2.資格認(rèn)證流程,按以下基本條件推薦，或指導(dǎo)員工按以下條件申請,個(gè)人申請或主管推薦,資格認(rèn)證的是職位勝任能力，認(rèn)證要從現(xiàn)職位出發(fā)，按現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別,個(gè)人能力的提升是循序漸近的，晉級認(rèn)證原則上不能越級申請，且原資格應(yīng)達(dá)到普通等或職業(yè)等,任職能力的提升基于專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，要求具有一定專業(yè)經(jīng)驗(yàn)才能申請相應(yīng)級別的資格認(rèn)證（業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求）,業(yè)績是任職能力的最終體現(xiàn)，晉升認(rèn)證要求近期應(yīng)在“二次良好、二次正常”及以上,現(xiàn)職位,原資格,績效,專業(yè)經(jīng)驗(yàn),應(yīng)屆畢業(yè)生：一般從一級資格開始申請認(rèn)證（工作能力強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)秀的員工，資格級別的晉升可以快一些）。,社會招聘人員，且擬聘崗位有特殊要求，按擬聘崗位要求的資格級別開始申請認(rèn)證；其他情況則從一級申請認(rèn)證。,如果已從事本崗位多年且業(yè)績良好，由于歷史原因一直未參加資格認(rèn)證，應(yīng)按現(xiàn)崗位要求的資格級別申請認(rèn)證。,對于第一次參加認(rèn)證的員工,對于轉(zhuǎn)崗的員工,員工轉(zhuǎn)崗后三到六個(gè)月，應(yīng)參加新崗位的資格認(rèn)證。,按照從事崗位的任職要求確定要申請的資格類別和級別，原則上級別不高于原已獲得的資格級別。,原已獲得任職資格在有效期內(nèi)繼續(xù)有效，但在應(yīng)用時(shí)僅作為參考信息。,審核結(jié)果,申請審核,申請的資格類別與級別是否與現(xiàn)職位相符,申請晉級的，原資格是否達(dá)到普通等或職業(yè)等,是否滿足申請級別的要求（業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求）,申請晉升的，近期績效是否達(dá)到“二次良好、二次正?！?現(xiàn)職位,原資格,績效,專業(yè)經(jīng)驗(yàn),認(rèn)證的內(nèi)容依據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，包括應(yīng)知（知識）、應(yīng)會（行為/技能/素質(zhì)）,認(rèn)證內(nèi)容與方式,認(rèn)證方式資格認(rèn)證由相應(yīng)專業(yè)類別資格認(rèn)證小組負(fù)責(zé)一、二級認(rèn)證可委托主管直接評議三級以上須由資格認(rèn)證小組集體評議，評委應(yīng)具有更高資格或相當(dāng)于更高資格三級以上認(rèn)證，申請人主管不得作為資格認(rèn)證小組組長,評審,任職資格評審包括初步評審、部門評審和公司評審。,過程的規(guī)范性及結(jié)果的合理性、認(rèn)證結(jié)果與認(rèn)證計(jì)劃的偏差率。,由考評人員現(xiàn)場向申請人反饋,認(rèn)證意見（優(yōu)點(diǎn)與改進(jìn)點(diǎn)）,資格結(jié)果,要經(jīng)過評審、報(bào)公司批準(zhǔn)后，才能向申請人反饋,結(jié)果反饋,認(rèn)證,首次認(rèn)證，以及晉級、轉(zhuǎn)崗認(rèn)證,復(fù)核,在原任職資格級內(nèi)的復(fù)核,職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等,認(rèn)證結(jié)果,通過,未通過,等的晉升等的保持等的下降級的下降,復(fù)核結(jié)果,3.獲得資格,經(jīng)公司批準(zhǔn)后，員工即獲得任職資格有效期兩年資格結(jié)果及時(shí)維護(hù)在SAP系統(tǒng)中,4.持續(xù)改進(jìn),幫助員工制訂改進(jìn)計(jì)劃，融入績效管理中輔導(dǎo)員工實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃跟蹤改進(jìn)情況，并有針對性地安排任務(wù)、培訓(xùn),通過對KPI、人均效益和戰(zhàn)略需求分析，形成對研發(fā)人員的總量控制。通過對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程活動分析，制訂適合于業(yè)務(wù)部、平臺部門、功能部門的技術(shù)崗位配置結(jié)構(gòu)和比例。按照現(xiàn)有崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調(diào)整計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上適當(dāng)放量形成資格認(rèn)證計(jì)劃。通過預(yù)核算，對各部門職位/資格調(diào)整進(jìn)行約束，建立自我約束、自我激勵(lì)的分層總量控制機(jī)制。,3.7任職資格運(yùn)作思路,任職資格評定數(shù)量需要進(jìn)行一定控制。我們?nèi)温氋Y格與社會上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務(wù)服務(wù)的，否則評了很多，用不上，又花很大成本，就沒有很大必要。任職資格評定數(shù)量主要是根據(jù)崗位數(shù)量確定，資格數(shù)量評得可以比崗位多一些，形成資源池。,關(guān)于資格數(shù)量控制,任職資格評定適當(dāng)放量，比崗位多一些，形成資源池。,技術(shù)專家/主任工程師,高級工程師,工程師/助理工程師,技術(shù)五/六級,技術(shù)三/四級,技術(shù)一/二級,資格放量平均線10%,資格放量最高線20%,數(shù)量,等級,1,2,3,4,6,5,崗位配置基線,資格放量線,資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，體現(xiàn)了各級人員能力存在的不均衡,基層業(yè)務(wù)人員,骨干,基層管理者,核心骨干,專家,資深專家,職業(yè)發(fā)展通道,中層管理者,高層管理者,專業(yè)技術(shù)資格三級,專業(yè)技術(shù)資格四級,專業(yè)技術(shù)資格五級,專業(yè)技術(shù)資格六級,管理任職資格三級專業(yè)技術(shù)資格三級以上,管理任職資格四級專業(yè)技術(shù)資格三級以上,管理任職資格五級,3.8任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關(guān)系,職位說明,職位評估,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格認(rèn)證,績效衡量標(biāo)準(zhǔn),績效考核,外部薪酬調(diào)查,內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況,薪酬政策與制度,任職管理,績效管理,基于職位的薪酬政策,3.9任職資格與薪酬,任職資格對薪酬的影響,職位等級,薪酬范圍,績效管理,薪酬中間線,薪酬強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬滿足職位的任職資格要求且有良好績效時(shí)可獲得該職位的職級薪酬調(diào)整根據(jù)公司的財(cái)務(wù)狀況及外部情況,A,B,C,A,B,C,未簽發(fā)：任職資格管理制度（修訂稿）華為公司轉(zhuǎn)正考核管理規(guī)定（華為人字【2003】11號）華為公司任職資格管理制度（華為司發(fā)【1999】37號）華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）（華為司發(fā)【1999】38號）關(guān)于華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）的補(bǔ)充規(guī)定（華為司發(fā)【1999】144號）專業(yè)任職資格認(rèn)證暫行管理辦法（華為人字【1999】17號）關(guān)于專業(yè)任職資格認(rèn)證暫行管理辦法的補(bǔ)充規(guī)定（華為人字【1999】28號）華為公司專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理辦法(暫行辦法)（華為人字【1999】29號）以上文件均可在華為任