企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景與核心問題(ppt 67頁).ppt

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景、核心問題和目標,背景,隨著行業(yè)成熟度提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡，市場競爭格局正在發(fā)生一系列變化公司發(fā)展至今，發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)瓶頸，區(qū)域內(nèi)領先優(yōu)勢正在喪失公司決心從內(nèi)部管理根本問題著手，通過大力度的變革，改善現(xiàn)狀，爭取突圍,核心問題,公司的產(chǎn)業(yè)增長機會在哪里，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素如何改變現(xiàn)有的資源和能力是什么，核心能力是什么在市場競爭中，如何培育和保持競爭優(yōu)勢,目標,幫助公司制訂一個前瞻性的、切實可行的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司長遠的發(fā)展目標,戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：,XX公司發(fā)展歷程（19952008）：,1995年在大邑成立建筑工程機械廠,2004年5月成立成都大宏立機器制造有限公司，,2004年公司整體搬遷到新工業(yè)區(qū),2007年10月導入管理咨詢項目,起步成長階段,管理摸索階段,研究行業(yè)及市場環(huán)境,評估本公司的資源能力,公司發(fā)展戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略規(guī)劃報告的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容：,戰(zhàn)略定位,步驟一,步驟二,步驟三,競爭戰(zhàn)略的制訂,職能戰(zhàn)略的制訂,步驟四,步驟五,宏觀環(huán)境及政策綜述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)S-C-P分析五力模型分析產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析,業(yè)績理念針斷分析資源利用度轉(zhuǎn)移性分析運作管理能力分析競爭優(yōu)勢獲取分析SWOT分析與戰(zhàn)略構(gòu)想,公司發(fā)展目標定位，目標體系確定公司整體戰(zhàn)略確定,區(qū)域典型競爭對手分析競爭對手的表現(xiàn)與標桿企業(yè)對比分析差異化競爭戰(zhàn)略制訂,公司治理結(jié)構(gòu)合機制的保證各職能戰(zhàn)略的制訂,步驟一,研究行業(yè)及市場環(huán)境,行業(yè)現(xiàn)狀分析,1.從行業(yè)整體看，我國正處于初級發(fā)展階段,制造體系,產(chǎn)品設計,產(chǎn)品類型,從修理和手工為主的零星加工到使用專機生產(chǎn)線、加工中心進行大批量生產(chǎn)的過程,從單一的單機到具有系統(tǒng)性的成套設備的研發(fā)生產(chǎn),從單一的模仿照搬到自主的專業(yè)設計,整個行業(yè)的規(guī)模逐漸擴大，形成了一個比較健全的產(chǎn)品制造體系但要參與國際市場競爭還需要有企業(yè)自己的核心競爭力，即技術(shù)、管理、人才、服務與業(yè)績,3.從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場成熟度較低,行業(yè)年總產(chǎn)值,市場成熟度低,國內(nèi)行業(yè)年總產(chǎn)值在400億都是元左右，進口的產(chǎn)品高參數(shù)產(chǎn)品，技術(shù)含量較高國內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴重過剩，約有40的生產(chǎn)能力放空,按國際通行的市場標準，一個規(guī)范、成熟的市場應該是行業(yè)內(nèi)20的企業(yè)擁有80的市場份額，其前3名須具有控制市場份額50%以上的實力，而中國該行業(yè)前10名企業(yè)的市場份額只占據(jù)國內(nèi)市場的89%,4.我國行業(yè)研發(fā)經(jīng)費及人員投入普遍不足,與發(fā)達國家相比，技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量偏低，主要源于研發(fā)經(jīng)費人員投入的不足,目前的產(chǎn)品生產(chǎn)基本上能滿需求足80的市場需求，但技術(shù)含量高的產(chǎn)品不多，大型項目還需依賴進口高端產(chǎn)品短缺，產(chǎn)需矛盾主要表現(xiàn)在品種、材質(zhì)及技術(shù)工藝上,從科研人員組成及經(jīng)費投入情況來看，目前國內(nèi)行業(yè)科研人數(shù)約占職工人數(shù)的12，科研經(jīng)費的投入只相當于年產(chǎn)值的3%在國外，科研經(jīng)費的投入比重如果低于年產(chǎn)值4的企業(yè)，只能勉強維持生產(chǎn),5.行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理,品種、數(shù)量及成套水平,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理,目前我國已能生產(chǎn)十一個大類、3000多個型號、40000多個規(guī)格的產(chǎn)品,國內(nèi)高端產(chǎn)品仍大量依靠進口，而國產(chǎn)產(chǎn)品大都屬于低附加值、勞動密集型產(chǎn)品，缺少國際領先產(chǎn)品據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，我國每年市場成交額高達500億元左右，而國外企業(yè)占領了其中的15,6.隨著市場化的不斷發(fā)展，國內(nèi)稍具實力的廠家已經(jīng)在全國開展業(yè)務，謀求更多的市場機會，試圖占領更廣闊的市場空間,時機和動因,投資建廠,優(yōu)勢所在,格局轉(zhuǎn)變,中國的破碎機制造業(yè)，以上海，河南的廠家發(fā)展較為迅猛，他們的觸角已經(jīng)伸到了西部甚至全國，以建立生產(chǎn)基地或辦事機構(gòu)，打開當?shù)厥袌?巨大市場吸引進入時機：雖然“魚龍混雜”，但卻“有機可乘”,西部地區(qū)的勞動力成本較低，市場卻很寬廣，戰(zhàn)線拉長，可以規(guī)?；a(chǎn)，利用已有的品牌效應，提高服務質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值,此時的格局已不是各自偏安一隅了，都在不斷擴張自己的勢力范圍，希望謀求更多機會，占領更多空間來壯大自己,基于以上行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)S-C-P分析如下：,1.產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,基本原料的取得,產(chǎn)業(yè)的科技水平,產(chǎn)品的耐久性,供給方面：,產(chǎn)品的主要材質(zhì)比較普遍，主要通過焊接等工藝制造完成，但要獲取高品質(zhì)或高性價比的毛坯件，由于上游產(chǎn)業(yè)自身盈利空間的壓力，原材料價格波動，普遍影響了供貨穩(wěn)定性,雖然我國從事該產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)很多，但多屬中小企業(yè)少數(shù)小企業(yè)工藝落后，更沒有技術(shù)人員，產(chǎn)品不符合國家標準甚至生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，降低了產(chǎn)品的使用年限。使用嚴重擾亂了市場，也浪費了包貴的資源不少大的國有企業(yè)面臨著包袱重、資金困難、技術(shù)陳舊的問題，又沒有力量進行技術(shù)改造和投資新項目技術(shù)與國際先進水平大概相差10年左右,在特定領域，國內(nèi)尚無法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品,2.產(chǎn)業(yè)基本狀況的需要面特征如下：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,需求方面：,彈性價格,需求成長率,產(chǎn)品性質(zhì),相對終端用戶而言，其需求價格彈性較低但對于經(jīng)銷商而言，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，廠家價格競爭比較激烈,從產(chǎn)品生命周期看，國內(nèi)中低端市場已經(jīng)進入了產(chǎn)品成熟期，其增長率趨于穩(wěn)定，而高端產(chǎn)品要替代進口尚需時日產(chǎn)品形式趨向多樣化，需求結(jié)構(gòu)正隨產(chǎn)業(yè)市場需求發(fā)生變化,具有經(jīng)驗商品和選購商品部分特征，其品質(zhì)的認可和接受，一方面取決于用戶使用后的效果，另一方面需要推廣和引導通過市場人員的引導比單一的廣告宣傳更加重要，廠家必須投入大量資源進行市場人員、銷售工程師的培養(yǎng)。,3.由于基本狀況的影響，使市場結(jié)構(gòu)具有相應的特征：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,市場競爭狀態(tài),進入障礙,成本結(jié)構(gòu),縱向整合程度,國內(nèi)企業(yè)之間惡性競爭嚴重，表現(xiàn)為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”面對國外產(chǎn)品大舉進軍我國市場的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)沒有形成合力，惡性競爭激烈，內(nèi)部相互壓價直至沒有利潤，造成兩敗俱傷、內(nèi)耗嚴重,現(xiàn)存廠商在規(guī)模經(jīng)濟方面有一定優(yōu)勢，但大部分廠家在產(chǎn)品差異化等方面沒有明顯的優(yōu)勢，因此新廠商的進入障礙不高,由于廠房、生產(chǎn)設備等固定成本占相當大的比例，當市場下滑時，容易引起廠家間的短期激烈競爭,由于目前行業(yè)平均利潤不高，若縱向整合，勢必會增加廠家的固定成本與短期競爭行為一般實力的廠家不具備整合后的明顯優(yōu)勢，因此整合的可能性較小,4.市場結(jié)構(gòu)狀況導致相應的市場行為：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,縱向整合程度,進入障礙,成本結(jié)構(gòu),產(chǎn)能的變化,許多廠家擴大產(chǎn)能是基于對形勢的盲目樂觀，尤其是小規(guī)模的作坊式加工企業(yè)在目前市場結(jié)構(gòu)條件下，廠家對產(chǎn)能的擴大或縮減必須在對行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做比較深入的研究之后才能決定,如何對營銷渠道進行管控，如何加強對價值鏈的增值管理，是目前較普遍的行業(yè)問題價格及公關(guān)策略只是短期競爭手段，迫使現(xiàn)有企業(yè)迅速提升市場研究、營銷策略、銷售管理及售后服務能力，使之轉(zhuǎn)化為競爭實力才是中長期策略,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，在企業(yè)合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性,長期以來，由于市場需求穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部管理的要求普遍較低，行業(yè)內(nèi)的管理水平參差不齊基于能力的未來競爭要求企業(yè)運作和管理必須達到最基本水平，這將成為參與競爭的必要條件,5.市場行為的最終結(jié)果，也決定了總體的市場績效：,基本狀況,市場結(jié)構(gòu)（S）,市場行為（C）,市場業(yè)績（P）,行業(yè)的成長和獲利,績效模式,技術(shù)創(chuàng)新,行業(yè)工業(yè)產(chǎn)值大幅度提升，保持持續(xù)穩(wěn)定增長態(tài)勢,目前整個行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理企業(yè)可以根據(jù)自身資源，通過產(chǎn)品定位組合，提升來提高績效，尤其在高端市場、高附加值產(chǎn)品方面存在較大的潛力,規(guī)模企業(yè)在生產(chǎn)設備方面投入較大，但在研發(fā)、工藝創(chuàng)新方面投入相對不足，研發(fā)能力普遍不強,產(chǎn)業(yè)及市場基本狀況用五力模型可以表達如下：,新競爭者的進入,現(xiàn)有競爭者間的競爭,替代品的開發(fā),供應商議價力量,購買者議價能力,行業(yè)內(nèi)惡性競爭嚴重，由于產(chǎn)品差異小，表現(xiàn)為以價格競爭為主導多數(shù)企業(yè)品牌經(jīng)營意識淡薄，容易在競爭中陷于被動激烈競爭主要集中于中低端（低附加值）產(chǎn)品上,世界行業(yè)巨頭來華投資外資本土化經(jīng)營速度加快，將在高端產(chǎn)品領域占據(jù)較大的份額,由于業(yè)內(nèi)競爭，買方市場特征明顯，包括掌握用戶資源的經(jīng)銷商談判地位也較高，終端用戶的選擇面也較大開拓新市場、營銷模式創(chuàng)新是企業(yè)面對的挑戰(zhàn),原材料價格波動，會影響供應商供貨的穩(wěn)定性由于長期合作，供應渠道較為穩(wěn)定總體而言，供應商價值占有力較小,暫時無明顯替代產(chǎn)品,行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）發(fā)生改變,過去市場的關(guān)鍵成功因素,生產(chǎn)檢測設備先進,市場機會的把握,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定,宣傳力度大,反應迅速,市場機會,產(chǎn)品定位差異,市場（需求）研究,研發(fā),服務,生產(chǎn),銷售,采購,目標客戶,市場研究,產(chǎn)品研發(fā),品牌影響力,價值鏈整合能力,企業(yè)整體反應速度,戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力,今后市場的關(guān)鍵成功因素,今后的關(guān)鍵成功因素將貫穿于整個價值鏈環(huán)節(jié)，特別是“企業(yè)整體反應速度”和“戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力”尤為關(guān)鍵“價值鏈的整合能力”的大小將直接影響企業(yè)的核心能力形成及企業(yè)的持續(xù)成長,步驟二,評估本公司的資源能力,通過問卷方式對公司業(yè)績理念進行診斷：,調(diào)查對象,調(diào)查內(nèi)容,問卷10067人,5個基本要素：,使命抱負,目標,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績反饋,基層50人,高層5人,中層12人,業(yè)績獎懲管理,2個杠桿,控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿”：,卓越,良好,普通,人力財務營運資源管控管控,獎勵機會價值信念,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵杠桿,1.“五個基本要素”結(jié)果如下：,（一）使命抱負,（二）業(yè)績目標,（三）組織結(jié)構(gòu),（四）業(yè)績回饋溝通,（五）業(yè)績獎懲管理,基本要素,使命抱負是管理者制訂決策時的指導原則公司的使命抱負明確規(guī)劃出了中長期發(fā)展方向,公司全體員工對公司所制訂的幾項目標都有清楚的認知公司有兩套目標，基本目標（必須達到）和挑戰(zhàn)性目標（盡全力達到）公司及各部門對未來短、中期（如15年）要達成的業(yè)績都有硬指標和發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感,公司的組織層級很少，基層經(jīng)理與高層領導間可以經(jīng)常直接交流溝通各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊職能部門的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻價值,公司對業(yè)務部門進行比較并給予評分，以分高下公司業(yè)務部門和同行間就業(yè)業(yè)績進行對比評分公司對經(jīng)理人員進行相互比較，并利用如年度計劃會的場合公布結(jié)果公司對員工優(yōu)劣公布業(yè)績考核結(jié)果,公司對工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動率公布業(yè)績差距并讓員工感受到相互競爭壓力，容許中高程度的流動率讓業(yè)績落后者有補救的機會（如降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動率協(xié)助業(yè)績落后者改善業(yè)績，盡量避免人員流動或降級,受調(diào)查者認為公司向來如此或經(jīng)常如此（）,24,23,18,22,20,22,25,50,10,12,13,15,55,29,16,15,使命抱負及中長期方向不明確,啟示,很少有明確的業(yè)績目標和努力方向,組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定,未進行規(guī)范的業(yè)績評估與反饋管理,有“優(yōu)勝劣汰”的獎懲機制，但還不夠完善,2.“控制協(xié)調(diào)杠桿”結(jié)果如下：,（一）人員考核培養(yǎng),（二）財務控制計劃,（三）營運控制計劃,控制與協(xié)調(diào),公司為建立中堅干部，求才不分內(nèi)外公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標公司對員工的業(yè)績評估很慎重，除了事前的充分準備，審核人員的態(tài)度也很嚴謹，評估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，最后根?jù)評估結(jié)果提出改進方向,公司確實全面進行財務績效評估與追蹤公司對可掌控、不可掌控因素的相關(guān)影響進行評估，以客觀評價業(yè)績公司能隨時根據(jù)計劃實施情況做出快速修正和調(diào)整公司的高級管理層傾向于以財務審核為手段，對營運進行全面管理,業(yè)務、管理和職能部門都有業(yè)績成果的硬指標公司的部門主管會實地考察所屬單位并參與述職會議業(yè)務經(jīng)理對業(yè)務上的細節(jié)了如指掌，能營造良好的討論環(huán)境公司各部門對營運評估系統(tǒng)都有明確而一致的認知公司業(yè)績評估指標以利潤結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù),受調(diào)查者同意公司觀點的百分比（）,啟示,30,7,10,11,23,35,15,30,20,14,8,7,財務計劃不夠完善，控制和評估不夠規(guī)范,公司求才迫切，但人才培養(yǎng)激勵機制不足,公司目前為止還沒有科學的個人考核機制，缺乏對公司人員的有效管控,3.“激勵杠桿”結(jié)果如下：,（一）薪酬其他激勵,（二）機會激勵,（三）價值觀信念激勵,控制與協(xié)調(diào),公司將薪酬與業(yè)績緊密結(jié)合，高級經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績而定的公司全面推展組織內(nèi)部激勵機制，籍由結(jié)合薪酬的獎勵措施來激發(fā)個人團隊向更高一層的業(yè)績挑戰(zhàn)公司的激勵機制強調(diào)明確個人（而非團體）職責公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大大高于一般員工的獎金公司以公開表揚的方式來慶賀個人的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)（例如選拔每月之星、頒發(fā)獎狀獎牌、在內(nèi)部刊物中書面表揚、等榮譽榜等）經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動或聚會等，以增進同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯(lián)歡會、小組團隊聚餐、晚會活動等）公司的激勵機制簡單明了,員工的工作內(nèi)容和職責既有趣又富挑戰(zhàn)性員工和管理者在日常運作上享有高度的自主權(quán)和彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序為表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供快速升遷的機會（“快速職業(yè)跑道”）為員工建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機會，以鼓勵員工追求吸引他們的工作領域業(yè)務并學習新技能,公司有計劃地宣傳并對外公布公司的戰(zhàn)略價值定位公司價值與短期利益沖突時，以公司價值為重公司所制訂的戰(zhàn)略與價值定位一致公司的價值定位是評價員工業(yè)績的一個重要依據(jù),受調(diào)查者同意公司觀點的百分比（）,啟示,13,17,30,28,20,10,12,40,33,13,10,15,50,39,28,公司的激勵機制只強調(diào)個人，有物質(zhì)獎勵，但缺乏精神層面的激勵,缺乏職業(yè)發(fā)展機會的激勵,價值觀信念認同感較強，起到一定的激勵效果,4.綜合結(jié)果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距,5個基本要素：,使命抱負,目標,業(yè)績反饋,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績獎懲管理,與優(yōu)秀公司的差距,大,中,小,除了“組織結(jié)構(gòu)”和“業(yè)績獎懲管理”外,其它3個要素與優(yōu)秀公司仍有相當大的差距二個管理杠桿方面：價值觀與信念激勵相對明顯，財務控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵（杠桿）：,卓越（90）,良好（70）,普通（50）,人力資源計劃/流程,財務管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,獎勵,機會,價值觀與信念,調(diào)控協(xié)調(diào)杠桿,激勵杠桿,5.通過組織現(xiàn)狀診斷，加深問題的認識，得到相關(guān)啟示,公司與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面：,五個基本要素,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵杠桿,欠缺的地方,公司的使命/抱負不明確業(yè)績目標和員工認識不統(tǒng)一缺乏完善的業(yè)績反饋機制職能部門作用未充分發(fā)揮,缺乏人才保留/培養(yǎng)計劃措施財務指標的控制尚不夠細致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標和對于反映真實情況的變化和問題根源的探討,需加強員工的事業(yè)發(fā)展機會規(guī)劃與溝通強化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了、強調(diào)個人職責又激勵員工努力工作的薪酬獎勵機制,關(guān)鍵啟示,明確公司的使命/抱負加強上下溝通，明確各級業(yè)績目標優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)體系強化業(yè)績考核和獎懲手段加強人才培養(yǎng)管理，構(gòu)建人才發(fā)揮作用平臺檢驗財務指標的合理性細化營運管控手段和指標建立有效的薪酬獎勵機制引入員工事業(yè)發(fā)展機制,通過利用度轉(zhuǎn)移性矩陣對企業(yè)資源進行評價,對企業(yè)資源的評價可以通過“使用度轉(zhuǎn)移性矩陣”來描述，活力資源及其周圍的資源對企業(yè)的戰(zhàn)略擴張將產(chǎn)生支持性作用,活力資源,閑置資源,閑置資源,固化資源,低,中,高,利用度,低,中,高,轉(zhuǎn)移性,利用度指資源使用的程度轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復制，使用于其它業(yè)務的可能程度,是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象,是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持,1.從人員結(jié)構(gòu)及業(yè)績理念的認識上看，人力資源素質(zhì)處于中等水平,人力資源：從職別上看，技術(shù)人員明顯偏少；但學歷層次上看，具有大專學歷以上的人員偏少，可能在技術(shù)開發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級上看，比較合理。,按職別分,按學歷分,按層次分,低中高利用度,人力資源,低中高轉(zhuǎn)移性,2.公司技術(shù)資源居于一般水平,技術(shù)資源：主要分析研究綜合實力（原創(chuàng)研發(fā)、技術(shù)改進、工藝改進等項目情況）、技術(shù)人員激勵（尤其是上升通道）、研發(fā)組織等問題。,公司評價維度：產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)工藝技術(shù)生產(chǎn)技術(shù),低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,3.公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平,物質(zhì)資源：主要分析裝備情況，如生產(chǎn)設備、生產(chǎn)能力等硬件資源，輸出產(chǎn)品的地位、領先水平等。,公司評價維度：土地資源廠房資源設備資源其他物質(zhì)資源,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,4.公司的供應商資源較為穩(wěn)定，處于中等水平。,公司評價維度：原材料交付的及時性原材料不良品率原材料價格,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,供應商資源：主要分析公司對現(xiàn)有供應商的管理是否到位，及開發(fā)新供應商的能力,供應商資源,5.公司的客戶資源利用水平還不夠，難以形成持續(xù)采購。,公司評價維度：客戶關(guān)系維護狀況市場信息獲取客戶轉(zhuǎn)介紹,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,客戶資源,對公司現(xiàn)有客戶資源的管理主要考察能否維護客戶關(guān)系形成再次采購，從客戶方獲取市場信息，通過客戶使用后轉(zhuǎn)介紹其它客戶形成采購,6.公司隱形資源處于行業(yè)中等水平,隱形資源：主要分析公司的品牌、企業(yè)文化及政府關(guān)系等資源狀況及發(fā)展趨勢,公司評價維度：公共關(guān)系商譽品牌企業(yè)文化,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,隱形資源,7.通過評價可以看出，人力資源、客戶資源和隱形資源是公司目前較明顯的短板，需要大力彌補,利用度評價人力資源,客戶資源,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,供應商資源,隱形資源,轉(zhuǎn)移性評價人力資源,客戶資源,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,供應商資源,隱形資源,9物質(zhì)資源,供應商資源7,隱形資源6,利用度轉(zhuǎn)移性評價人力資源6,6客戶資源,7技術(shù)資源,2.0,2.0,2.0,2.0,3.0,2.0,1.0,2.0,1.0,2.0,2.0,4.0,運作管理能力分析：,1.從內(nèi)部運作管理能力來判斷，公司在計劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)急需提高,價值鏈主要環(huán)節(jié),一般衡量標準,運作管理評估弱12345強,生產(chǎn)計劃,采購,生產(chǎn),控制,倉儲,運輸,生產(chǎn)能力生產(chǎn)周期,供貨商數(shù)量原材料不良品率供貨商合作,生產(chǎn)批量設備預備現(xiàn)場管理驅(qū)動系統(tǒng)材料物流流程,不合格率過程檢驗,材料存儲成品周轉(zhuǎn)庫存控制利用率,壞損率及時性運輸成本,計劃差距,生產(chǎn)差距,控制差距,倉儲差距,公司水平,行業(yè)較好水平,采購差距,2.從整個運作價值鏈來看，公司內(nèi)部的計劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運作能力、以及外部業(yè)務管理能力，急需提升,組織/計劃,研究/研發(fā),采購,生產(chǎn),銷售,品牌管理/市場促銷,客戶服務,改進建議,問題現(xiàn)狀,公司組織結(jié)構(gòu)存在問題，影響了決策執(zhí)行效率各部門目標設置、組織計劃協(xié)同不到位，缺乏交流,缺乏以市場為導向的研發(fā)機制缺乏技術(shù)、標準、工藝和產(chǎn)品儲備各部門間缺乏交流,缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市場調(diào)研和供應商管理機制,生產(chǎn)不穩(wěn)定，歸結(jié)于現(xiàn)場管理規(guī)范化程度不高，如過程檢驗、品質(zhì)控制規(guī)范工藝環(huán)節(jié)缺失,激勵機制不夠完善專業(yè)銷售工程師力量不足，缺乏足夠的培訓,無品牌建設規(guī)劃市場研究職能缺失缺乏年度營銷策劃和市場促銷計劃,有服務意識，但實施不到位客戶管理制度缺失,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順責權(quán)關(guān)系健全經(jīng)營計劃，合理配置和共享,健全技術(shù)、工藝職能以市場為導向，不斷進行產(chǎn)品研發(fā)或改進與營銷等部門建立相應的溝通渠道,建立完善的采購管理流程及制度優(yōu)選渠道，最大限度與供應商建立合作同盟，降低材料,加強生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設備條件下，進行工藝持續(xù)改進強化保質(zhì)體系的運動,制訂有效的渠道規(guī)劃及銷售政策建立專業(yè)的銷售隊伍，完善銷售管理專業(yè)流程,建立健全的市場營銷部門，配備強大的專業(yè)隊伍完善市場營銷年度計劃,建立客戶管理流程和制度客戶分類管理，合理配置資源,從企業(yè)核心能力對公司進行分析：,創(chuàng)造價值,可擴展,難以模仿,能為客戶通過從最終產(chǎn)品和服務中感知價值做出重大貢獻,能提供進入各種各樣（業(yè)務）市場的潛力,是競爭對手難以模仿的,企業(yè)整合能力是企業(yè)整合與運用存在于外部和內(nèi)部的知識的能力，是企業(yè)生存與發(fā)展之本,能力強度企業(yè)整合,整合強度小,整合強度中,整合強度大,生存,短期競爭優(yōu)勢,持續(xù)競爭優(yōu)勢,企業(yè)發(fā)展態(tài)勢,基本能力：創(chuàng)造價值,次核心能力：創(chuàng)造價值可擴展,核心能力：創(chuàng)造價值可擴展難以模仿,1.企業(yè)“戰(zhàn)略整合”能力現(xiàn)狀評價：,利用各級政府，以便公司更好地達到經(jīng)營目標的知識與技能的集合,認識與應對競爭態(tài)勢，積極地與競爭環(huán)境的構(gòu)成成份（如供應商、用戶、競爭對手等）建立關(guān)系，可以為公司帶來競爭優(yōu)勢的知識與技能集合,與大學、科研院所等知識源建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，獲取、吸收和運用這些知識的技能集合,識別顯性與潛在的市場需求，并制訂正確的營銷戰(zhàn)略的知識與技能集合,感知技術(shù)、社會和市場的長遠變化趨勢的知識與技能集合,對未來進行戰(zhàn)略性思考，做出正確的預期、構(gòu)建合理的遠景、使企業(yè)具有柔性，并領導整個企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的知識與技能集合,相對優(yōu)勢能力：戰(zhàn)略營銷能力相對劣勢能力：競爭環(huán)境整合能力、技術(shù)環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略領導能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),政策整合能力,競爭環(huán)境整合能力,技術(shù)環(huán)境整合能力,戰(zhàn)略營銷能力,戰(zhàn)略預測能力,戰(zhàn)略領導能力,2.公司“組織整合”能力現(xiàn)狀評價：,職能內(nèi)部網(wǎng)絡的整合能力，綜合表現(xiàn)為各職能的整體水平，主要反映內(nèi)部各職能的運作技能,有效的職能界面管理對企業(yè)提高績效、贏取競爭優(yōu)勢非常重要,主要反映跨業(yè)務創(chuàng)新或創(chuàng)造性拓展新業(yè)務的能力，尤其在產(chǎn)業(yè)變化加快、產(chǎn)業(yè)界限逐漸模糊時，核心能力可能在跨部門間投資與整合中形成,主要反映打破職能部門之間的界限，以利于內(nèi)部網(wǎng)絡的整合，內(nèi)部管理意識的增強便于強化內(nèi)部的合作氛圍，公司對于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要,相對優(yōu)勢能力：無相對劣勢能力：營銷能力、職能間整合能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管理意識能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),政策整合能力,運作能力,營銷能力,功能之間的界面整合能力,職能部門之間的界面整合能力,內(nèi)部管理意識能力,核心人才管理能力,3.公司“技術(shù)整合”能力現(xiàn)狀評價：,在各相關(guān)學科方面的能力以及整合這些學科的能力,在各相關(guān)單元技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)與相關(guān)技能的能力,關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品架構(gòu)的知識，以及把相關(guān)學科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),學科整合能力,單元技術(shù)整合能力,產(chǎn)品/服務整合能力,相對優(yōu)勢能力：無相對劣勢能力：學科整合能力單元技術(shù)整合能力,4.基于核心能力界定和現(xiàn)狀調(diào)研，對公司目前資源和能力價值做進一步分析，以便判斷各類資源及能力的特性。,資源：公司高層易達成共識，向心力強員工忠誠度高，凝聚力強某類產(chǎn)品占據(jù)市場領先地位公司形象產(chǎn)品線能力：老板執(zhí)著務實的企業(yè)家精神企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)對于市場的反應速度快成本控制能力人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實用工藝能力強（相對現(xiàn)狀適應性）,創(chuàng)造價值,可擴展,難以模仿,5.因此，通過對各類資源及能力有計劃、持續(xù)提升和整合，成為公司持續(xù)發(fā)展的必要管理原則。,企業(yè)整合能力強度,維持生存（重點培植）,目前基本能力：產(chǎn)品線成本控制能力,短期競爭優(yōu)勢（重點整合）,目前次核心能力：公司高層易達成共識，向心力強員工忠誠度高，凝聚力強公司形象某類產(chǎn)品占據(jù)市場領先地位企業(yè)對于市場的反應速度快人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實用工藝能力強（相對現(xiàn)狀適應性）,持續(xù)競爭優(yōu)勢（重點延伸）,目前核心能力：企業(yè)創(chuàng)新能力老板執(zhí)著務實的企業(yè)家精神,提升整合,提升整合,企業(yè)法展,競爭優(yōu)勢獲取分析：,1.目前與同業(yè)的競爭，公司要獲取競爭優(yōu)勢必須基于成本和差異化方面的分析。,需求層面的差異化,基于經(jīng)濟規(guī)模的低成本,原料成本、生產(chǎn)力利用率、工業(yè)創(chuàng)新,競爭層面的差異化,供給層面的差異化,競爭優(yōu)勢,基于經(jīng)驗曲線的低成本,差異化優(yōu)勢,成本優(yōu)勢,公司在差異化優(yōu)勢構(gòu)建、提供適銷產(chǎn)品（如明晰的定位）、服務的提供潛力巨大,在成本驅(qū)動因素方面，規(guī)模經(jīng)濟有很大的潛力，生產(chǎn)力利用率通過改善有望大幅提升，經(jīng)驗曲線的利用還不足,從中長期來看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場需求為導向的產(chǎn)品開發(fā)能力，也是成功關(guān)鍵和必備條件,2.綜合以上內(nèi)外部的分析，可以初步對公司進行SWOT分析和評價,從評分的角度看，公司面臨的機會遠大于威脅，而自身的優(yōu)勢與劣勢相當,4.基于SWOT分析，可以清楚的看到公司現(xiàn)階段的發(fā)展中心。,S（優(yōu)勢）：老板銳意進取，創(chuàng)新務實的事業(yè)心生產(chǎn)成本低資金充足擁有成套設備生產(chǎn)技術(shù)顧客認知度高,O（機會）：高增長預期進入新的市場行業(yè)成熟度低，沒有強勢品牌價值鏈整合潛力大高附加值產(chǎn)品潛力大,W（劣勢）：公司管理體制不夠健全缺乏專業(yè)化人才生產(chǎn)管理水平低戰(zhàn)略不清晰營銷技能弱,T（威脅）：市場競爭激勵，低價競爭主導競爭對手實力增強顧客需求變化生產(chǎn)成本增加政府宏觀政策變動,現(xiàn)階段應鎖定目標市場、明確產(chǎn)品和品牌定位，首先立足破碎機制造業(yè)，占據(jù)有利市場地位，形成個性鮮明的品牌形象；同時嘗試并逐步擴大業(yè)務地域范圍；通過確定市場地位，伺機整合價值鏈資源；內(nèi)部持續(xù)變革創(chuàng)新，保證正確的發(fā)展和競爭方向,基本發(fā)展構(gòu)想,步驟三,公司發(fā)展戰(zhàn)略定位,首先，對公司的企業(yè)文化進行傾向性調(diào)查。,測定維度,1.顯著特征,2.組織領導,3.員工管理,4.組織凝聚,5.戰(zhàn)略重點,6.成功標準,友好的工作環(huán)境。人們之間的相互溝通，像一個大家庭；領導以導師甚至父親的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商；企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展，如豐田,充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭先、冒險；領導以革新者敢于冒險的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠不斷革新來凝聚員工，鼓勵個體的主動性和自主權(quán)，強調(diào)領先地位；企業(yè)的成功意味著獲取獨特的產(chǎn)品或服務，如麥肯錫,結(jié)果導向型企業(yè)。人們之間富有競爭力，以目標為導向；領導以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽和成功，關(guān)注的是富有競爭性的活動和可度量目標的實現(xiàn)；企業(yè)的成功意味著高市場份額和市場領導地位，如GE,非常正式、有層次的工作環(huán)境。人們做事有章可循；領導以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關(guān)注的長期目標是企業(yè)運行的穩(wěn)定性和有效性；企業(yè)的成功意味著可靠的服務、良好的運行和低成本，如麥當勞,宗族型,活力型,市場型,層級型,結(jié)果表明：企業(yè)文化現(xiàn)狀具有市場型特征，而更多的員工更偏好于宗族型的文化環(huán)境和氛圍。,22.0,23.0,24.0,25.0,26.0,27.0,宗族型,活力型,市場型,層級型,現(xiàn)狀偏好,友好的工作環(huán)境人們之間的相互溝通，像一個大家庭企業(yè)靠忠誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵團隊合作、參與和協(xié)商企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展,結(jié)果導向型企業(yè)人們之間富有競爭力，以目標為導向領導以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲譽和成功，關(guān)注的是富有競爭性的活動和可度量目標的實現(xiàn)企業(yè)的成功意味著高市場份額和市場領導地位,其次，在對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境資源做出綜合分析的基礎上，從未來發(fā)展的可能性和現(xiàn)實發(fā)展的可行性角度出發(fā)，對公司的發(fā)展目標予以定位，將發(fā)展目標分為總體發(fā)展目標、階段發(fā)展目標和職能發(fā)展目標三個部分。,1.公司目標體系的確定，必須從總體發(fā)展目標的定位開始。,致力于為設備制造業(yè)主要是破碎機制造業(yè)提供高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品及服務,為客戶提供快捷、全面的超值服務和領先的整套解決方案，成為客戶信賴的戰(zhàn)略合作伙伴為員工創(chuàng)造公平、更富挑戰(zhàn)性和以績效為導向的工作環(huán)境，成為激發(fā)員工實現(xiàn)價值最大化的發(fā)展平臺打造極富創(chuàng)造力、管理規(guī)范的現(xiàn)代化公司,以“責任、誠實、正直”的品格和“科學、務實、和諧”的心態(tài)，為提高客戶滿意度和忠誠度充分發(fā)揮團隊潛能,到2010年，公司將發(fā)展成為在國內(nèi)破碎機制造行業(yè)內(nèi)有強大品牌影響力的、在行業(yè)內(nèi)具有管理標竿地位的制造型企業(yè),使命,遠景,核心價值觀,總體發(fā)展方向,2.然后，明確各階段的發(fā)展目標。,明確并落實公司整體的戰(zhàn)略定位，加大變革力度和速度，完善公司管理模式，并有效運行重點生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品持續(xù)增長；并逐步擴大探索出適合公司的人力資源管理方向,提升已有產(chǎn)品系列的銷售規(guī)模，保持穩(wěn)定的份額；開拓路橋、水電、沙石領域的大項目銷售；加大附加值高的產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售通過健全差異化的市場營銷模式，樹立領先的專業(yè)品牌形象，擴大競爭優(yōu)勢（重點：優(yōu)選資源，在價值鏈中形成主導地位）建立總部管控模式，適當授權(quán)，通過規(guī)范化運作提升綜合管理水平,穩(wěn)定已有產(chǎn)品線的銷售規(guī)模，全面延伸發(fā)展設備制造領域的相關(guān)產(chǎn)品確立強勢品牌的地位，伺機整合上下游資源進一步完善運作管理體系，在拓展和深化業(yè)務經(jīng)營領域的同時，健走上集團化經(jīng)營的管理模式，形成企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力,持續(xù)發(fā)展階段（2010年以后）,穩(wěn)步擴大階段（20092010年）,快速變革階段（20082009年）,3.同時，必須確定公司的職能發(fā)展目標,梳理現(xiàn)有企業(yè)文化，培育新型企業(yè)文化，建立完整的企業(yè)文化體系，形成員工共同追求的文化理念,完善公司的組織架構(gòu)，形成完整的人力資源管理體系，尤其是建成中高層管理人才的發(fā)展平臺，逐步優(yōu)化成以高素質(zhì)人才為主導的人力資源結(jié)構(gòu)，使人力資本成為公司成長的核心能力之一,建成并實施以規(guī)范化管理制度和流程為核心的管理平臺，嚴格推行基于戰(zhàn)略發(fā)展的新的企業(yè)管理模式,到2009年累計實現(xiàn)銷售收入億元，累計利潤萬元；,明確公司在業(yè)內(nèi)的品牌地位，提煉并確定完整的品牌內(nèi)涵，形成獨立的品牌推廣和管理體系,財務目標,管理目標,組織和人力資源發(fā)展目標,企業(yè)文化培育目標,品牌發(fā)展目標,4.在以上目標體系的基礎上，確定公司的整體戰(zhàn)略,快速變革階段,穩(wěn)步擴大階段,持續(xù)經(jīng)營階段,專業(yè)供應商,高附加值產(chǎn)品的專業(yè)供應商,行業(yè)中最全面的專業(yè)供應商,快速有效的組織變革突出市場和產(chǎn)品定位集中資源鎖定特定產(chǎn)品突出滿足客戶利益,延伸產(chǎn)品系列，突出高附加值、差異化的品牌形象以高價值地位，增強對渠道的引力，占據(jù)渠道整合主導地位,定位于破碎機制造業(yè)完整系列的中高檔品牌產(chǎn)品突出替代進口的先鋒形象，逐步成為該領域的國內(nèi)標竿企業(yè)整合相關(guān)資源,快速提升管理能力培育并增強專門領域競爭力，明晰品牌地位，集聚渠道資源,通過技術(shù)升級和模式創(chuàng)新，使產(chǎn)品進入高中端化、品牌形象差異化、渠道合作緊密化,公司管控規(guī)范，核心能力路徑明確，專業(yè)形象突出，標竿基礎建立,基于能力的發(fā)展,基于機會的成長,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略重點,戰(zhàn)略意義,階段1：20082009年,階段2：20092010年,階段3：2010年以后,5.公司整體戰(zhàn)略的闡述隱含了豐富的信息,戰(zhàn)略定位：以破碎機制造行業(yè)主導的、專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的供應商,戰(zhàn)略重點：產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略,以破碎機制造業(yè)為發(fā)展基點，以產(chǎn)品和市場為競爭焦點，著重圍繞產(chǎn)品價值和特定系列拓展，樹立專業(yè)、領先的良好品牌形象；,同時，要以破碎機制造業(yè)未來需求為導向，伺機捕獲、培育和整合未來相關(guān)機會業(yè)務，尋找新的增長點，適時投入，構(gòu)建成長階梯,以提升內(nèi)部能力為主導進行變革，逐步構(gòu)建規(guī)范的集體管控平臺，以優(yōu)異的綜合管理能力和管理體系驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展,發(fā)展方向：專業(yè)、先鋒、品牌形象,成長階段：如建筑垃圾處理、塑料業(yè)等新興和未來的機會,管理主題：變革創(chuàng)新提升能力,持續(xù)經(jīng)營動力：源于企業(yè)能力,基本戰(zhàn)略,步驟四,競爭戰(zhàn)略的制訂,首先，鎖定典型競爭對手,公司面對的典型競爭對手,在四川地區(qū)，我們的企業(yè)占有一定地位，有明顯的競爭力，但外來的和尚也來了，他們與我們公司已經(jīng)在四川和四川以外地區(qū)開始了全面競爭（廣告宣傳力度大，銷售人員素質(zhì)高，專業(yè)性強）,上海路橋上海龍陽上海三寶上海多靈,河南黎明洛陽大華河南紅星鄭州一帆,上海賓科成都生產(chǎn)基地四川廣旺,針對各產(chǎn)品領域，各典型競爭者之間關(guān)鍵競爭要素的差異進行細致分析,典型競爭者綜合差異比較,供給能力差異產(chǎn)品定位價格,商譽差異品牌知名度品牌美譽度企業(yè)聲譽,人員差異銷售人員的專業(yè)程度銷售人員的個人能力,通過比較，公司未來重點突破的競爭領域在于“產(chǎn)品特性”、“隊伍建設”及“品牌定位及建設”等方面,由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)研發(fā)總體投入嚴重不足，企業(yè)對產(chǎn)品特性的改進未引起足夠重視，因此公司有足夠機會對此加強和提升,由于公司現(xiàn)有銷售人員，總體素質(zhì)不是很高，缺乏相應的專業(yè)知識和技能訓練，總體數(shù)量也跟不上公司的發(fā)展，所以公司應主要培養(yǎng)出一批較高素質(zhì)的銷售隊伍,由于目前行業(yè)表現(xiàn)出分散的特征，各企業(yè)產(chǎn)品和品牌定位存在普遍問題所以公司應該迅速鎖定目標市場和明確品牌定位及推廣,產(chǎn)品特性,隊伍建設,品牌定位及建設,公司研發(fā)部門應對產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線設置進行系統(tǒng)規(guī)劃，并持續(xù)改進通過招聘和內(nèi)部技術(shù)部門培養(yǎng)，通過不斷培訓，采取優(yōu)勝劣汰的法則，培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的銷售隊伍品牌的培育和推廣時公司長期競爭的有利武器，必須投入資源進行品牌規(guī)劃和實施,基本舉措,因此，為實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，必須要有強有力的競爭戰(zhàn)略及舉措支持。,產(chǎn)品供給差異化：充分理解目標市場的需求，通過對產(chǎn)品持續(xù)改良，提升產(chǎn)品綜合表現(xiàn)，以求在同質(zhì)產(chǎn)品中形成最大限度的差異化（要求：較高的產(chǎn)品改良水平，較強的技術(shù)資源配置）,差異化競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措,步驟五,職能戰(zhàn)略的制訂,組織結(jié)構(gòu)及部門職能的調(diào)整必須考慮以下方面：,目前問題,調(diào)整方向,因無完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織設計過多地考慮了各個職能部門的運作便利,存在各自為政的傾向，可能造成采購管理、營銷管理、財務管理、生產(chǎn)管理的信息不對稱缺乏公司總體協(xié)調(diào)部門或總體協(xié)調(diào)崗位完整及授權(quán)機制，使內(nèi)部溝通及資源共享不夠充分由于缺乏系統(tǒng)化運作規(guī)范，雖然個別部門獨立運作效率較高，但跨部門及整體溝通效率不高,建立完善統(tǒng)一的決策和運作機制，增強公司層面的協(xié)調(diào)職能，充分共享資源,以階段戰(zhàn)略目標為設計依據(jù)，重點突出市場導向，同時對內(nèi)部運營、中層管理者能力提升等平臺進行設計和優(yōu)化,戰(zhàn)略導向,業(yè)務拓展,資源利用,管理效率,其次，基于競爭戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略。,每一項職能戰(zhàn)略包含三個層次的內(nèi)容：職能戰(zhàn)略目標：就是從總體戰(zhàn)略出發(fā)，本職能領域的工作要達到什么樣的境界職能核心工作：直接支持職能核心工作職能重要舉措：針對職能核心工作，從總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標出發(fā)，選出最匹配的職能工作途徑和方法,公司職能戰(zhàn)略,研發(fā)及工藝戰(zhàn)略,生產(chǎn)制造戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財務管理戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,1.基于競爭戰(zhàn)略的研發(fā)及工藝戰(zhàn)略。,適時推出滿足目標市場需求的具有競爭力的系列產(chǎn)品,建立滿足公司戰(zhàn)略需求的具有強大應變能力和創(chuàng)新能力的研發(fā)隊伍制訂研發(fā)策略和計劃，研發(fā)新產(chǎn)品持續(xù)的工藝技術(shù)改進和新工藝技術(shù)的引進與開發(fā)收集產(chǎn)品信息和行業(yè)信息，分析、跟蹤市場變化,創(chuàng)造合適的環(huán)境，制訂合理的薪酬分配機制，吸引和培養(yǎng)研發(fā)人才建立、完善標準化體系（設計管理程序、生產(chǎn)工藝標準化、產(chǎn)品