企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景與核心問(wèn)題(ppt 67頁(yè)).ppt

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的背景、核心問(wèn)題和目標(biāo),背景,隨著行業(yè)成熟度提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生一系列變化公司發(fā)展至今，發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)瓶頸，區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正在喪失公司決心從內(nèi)部管理根本問(wèn)題著手，通過(guò)大力度的變革，改善現(xiàn)狀，爭(zhēng)取突圍,核心問(wèn)題,公司的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素如何改變現(xiàn)有的資源和能力是什么，核心能力是什么在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何培育和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),目標(biāo),幫助公司制訂一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開(kāi)始：,XX公司發(fā)展歷程（19952008）：,1995年在大邑成立建筑工程機(jī)械廠,2004年5月成立成都大宏立機(jī)器制造有限公司，,2004年公司整體搬遷到新工業(yè)區(qū),2007年10月導(dǎo)入管理咨詢項(xiàng)目,起步成長(zhǎng)階段,管理摸索階段,研究行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境,評(píng)估本公司的資源能力,公司發(fā)展戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容：,戰(zhàn)略定位,步驟一,步驟二,步驟三,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂,職能戰(zhàn)略的制訂,步驟四,步驟五,宏觀環(huán)境及政策綜述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)S-C-P分析五力模型分析產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析,業(yè)績(jī)理念針斷分析資源利用度轉(zhuǎn)移性分析運(yùn)作管理能力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取分析SWOT分析與戰(zhàn)略構(gòu)想,公司發(fā)展目標(biāo)定位，目標(biāo)體系確定公司整體戰(zhàn)略確定,區(qū)域典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂,公司治理結(jié)構(gòu)合機(jī)制的保證各職能戰(zhàn)略的制訂,步驟一,研究行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境,行業(yè)現(xiàn)狀分析,1.從行業(yè)整體看，我國(guó)正處于初級(jí)發(fā)展階段,制造體系,產(chǎn)品設(shè)計(jì),產(chǎn)品類型,從修理和手工為主的零星加工到使用專機(jī)生產(chǎn)線、加工中心進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過(guò)程,從單一的單機(jī)到具有系統(tǒng)性的成套設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn),從單一的模仿照搬到自主的專業(yè)設(shè)計(jì),整個(gè)行業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，形成了一個(gè)比較健全的產(chǎn)品制造體系但要參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還需要有企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即技術(shù)、管理、人才、服務(wù)與業(yè)績(jī),3.從行業(yè)的年總產(chǎn)值及集中度看，市場(chǎng)成熟度較低,行業(yè)年總產(chǎn)值,市場(chǎng)成熟度低,國(guó)內(nèi)行業(yè)年總產(chǎn)值在400億都是元左右，進(jìn)口的產(chǎn)品高參數(shù)產(chǎn)品，技術(shù)含量較高國(guó)內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩，約有40的生產(chǎn)能力放空,按國(guó)際通行的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)規(guī)范、成熟的市場(chǎng)應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)20的企業(yè)擁有80的市場(chǎng)份額，其前3名須具有控制市場(chǎng)份額50%以上的實(shí)力，而中國(guó)該行業(yè)前10名企業(yè)的市場(chǎng)份額只占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的89%,4.我國(guó)行業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)及人員投入普遍不足,與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，技術(shù)含量和產(chǎn)品質(zhì)量偏低，主要源于研發(fā)經(jīng)費(fèi)人員投入的不足,目前的產(chǎn)品生產(chǎn)基本上能滿需求足80的市場(chǎng)需求，但技術(shù)含量高的產(chǎn)品不多，大型項(xiàng)目還需依賴進(jìn)口高端產(chǎn)品短缺，產(chǎn)需矛盾主要表現(xiàn)在品種、材質(zhì)及技術(shù)工藝上,從科研人員組成及經(jīng)費(fèi)投入情況來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)行業(yè)科研人數(shù)約占職工人數(shù)的12，科研經(jīng)費(fèi)的投入只相當(dāng)于年產(chǎn)值的3%在國(guó)外，科研經(jīng)費(fèi)的投入比重如果低于年產(chǎn)值4的企業(yè)，只能勉強(qiáng)維持生產(chǎn),5.行業(yè)的產(chǎn)品體系逐步健全，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理,品種、數(shù)量及成套水平,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理,目前我國(guó)已能生產(chǎn)十一個(gè)大類、3000多個(gè)型號(hào)、40000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品,國(guó)內(nèi)高端產(chǎn)品仍大量依靠進(jìn)口，而國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品大都屬于低附加值、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，缺少國(guó)際領(lǐng)先產(chǎn)品據(jù)相關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每年市場(chǎng)成交額高達(dá)500億元左右，而國(guó)外企業(yè)占領(lǐng)了其中的15,6.隨著市場(chǎng)化的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)稍具實(shí)力的廠家已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，謀求更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，試圖占領(lǐng)更廣闊的市場(chǎng)空間,時(shí)機(jī)和動(dòng)因,投資建廠,優(yōu)勢(shì)所在,格局轉(zhuǎn)變,中國(guó)的破碎機(jī)制造業(yè)，以上海，河南的廠家發(fā)展較為迅猛，他們的觸角已經(jīng)伸到了西部甚至全國(guó)，以建立生產(chǎn)基地或辦事機(jī)構(gòu)，打開(kāi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),巨大市場(chǎng)吸引進(jìn)入時(shí)機(jī)：雖然“魚(yú)龍混雜”，但卻“有機(jī)可乘”,西部地區(qū)的勞動(dòng)力成本較低，市場(chǎng)卻很寬廣，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，可以規(guī)?；a(chǎn)，利用已有的品牌效應(yīng)，提高服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值,此時(shí)的格局已不是各自偏安一隅了，都在不斷擴(kuò)張自己的勢(shì)力范圍，希望謀求更多機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多空間來(lái)壯大自己,基于以上行業(yè)概況，產(chǎn)業(yè)S-C-P分析如下：,1.產(chǎn)業(yè)基本狀況的供給方面特征如下：,基本狀況,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）,市場(chǎng)行為（C）,市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）,基本原料的取得,產(chǎn)業(yè)的科技水平,產(chǎn)品的耐久性,供給方面：,產(chǎn)品的主要材質(zhì)比較普遍，主要通過(guò)焊接等工藝制造完成，但要獲取高品質(zhì)或高性價(jià)比的毛坯件，由于上游產(chǎn)業(yè)自身盈利空間的壓力，原材料價(jià)格波動(dòng)，普遍影響了供貨穩(wěn)定性,雖然我國(guó)從事該產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)很多，但多屬中小企業(yè)少數(shù)小企業(yè)工藝落后，更沒(méi)有技術(shù)人員，產(chǎn)品不符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)甚至生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，降低了產(chǎn)品的使用年限。使用嚴(yán)重?cái)_亂了市場(chǎng)，也浪費(fèi)了包貴的資源不少大的國(guó)有企業(yè)面臨著包袱重、資金困難、技術(shù)陳舊的問(wèn)題，又沒(méi)有力量進(jìn)行技術(shù)改造和投資新項(xiàng)目技術(shù)與國(guó)際先進(jìn)水平大概相差10年左右,在特定領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)尚無(wú)法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品,2.產(chǎn)業(yè)基本狀況的需要面特征如下：,基本狀況,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）,市場(chǎng)行為（C）,市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）,需求方面：,彈性價(jià)格,需求成長(zhǎng)率,產(chǎn)品性質(zhì),相對(duì)終端用戶而言，其需求價(jià)格彈性較低但對(duì)于經(jīng)銷商而言，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，廠家價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較激烈,從產(chǎn)品生命周期看，國(guó)內(nèi)中低端市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品成熟期，其增長(zhǎng)率趨于穩(wěn)定，而高端產(chǎn)品要替代進(jìn)口尚需時(shí)日產(chǎn)品形式趨向多樣化，需求結(jié)構(gòu)正隨產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求發(fā)生變化,具有經(jīng)驗(yàn)商品和選購(gòu)商品部分特征，其品質(zhì)的認(rèn)可和接受，一方面取決于用戶使用后的效果，另一方面需要推廣和引導(dǎo)通過(guò)市場(chǎng)人員的引導(dǎo)比單一的廣告宣傳更加重要，廠家必須投入大量資源進(jìn)行市場(chǎng)人員、銷售工程師的培養(yǎng)。,3.由于基本狀況的影響，使市場(chǎng)結(jié)構(gòu)具有相應(yīng)的特征：,基本狀況,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）,市場(chǎng)行為（C）,市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),進(jìn)入障礙,成本結(jié)構(gòu),縱向整合程度,國(guó)內(nèi)企業(yè)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，表現(xiàn)為“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”面對(duì)國(guó)外產(chǎn)品大舉進(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，行業(yè)內(nèi)沒(méi)有形成合力，惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，內(nèi)部相互壓價(jià)直至沒(méi)有利潤(rùn)，造成兩敗俱傷、內(nèi)耗嚴(yán)重,現(xiàn)存廠商在規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面有一定優(yōu)勢(shì)，但大部分廠家在產(chǎn)品差異化等方面沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)，因此新廠商的進(jìn)入障礙不高,由于廠房、生產(chǎn)設(shè)備等固定成本占相當(dāng)大的比例，當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)，容易引起廠家間的短期激烈競(jìng)爭(zhēng),由于目前行業(yè)平均利潤(rùn)不高，若縱向整合，勢(shì)必會(huì)增加廠家的固定成本與短期競(jìng)爭(zhēng)行為一般實(shí)力的廠家不具備整合后的明顯優(yōu)勢(shì)，因此整合的可能性較小,4.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)狀況導(dǎo)致相應(yīng)的市場(chǎng)行為：,基本狀況,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）,市場(chǎng)行為（C）,市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）,縱向整合程度,進(jìn)入障礙,成本結(jié)構(gòu),產(chǎn)能的變化,許多廠家擴(kuò)大產(chǎn)能是基于對(duì)形勢(shì)的盲目樂(lè)觀，尤其是小規(guī)模的作坊式加工企業(yè)在目前市場(chǎng)結(jié)構(gòu)條件下，廠家對(duì)產(chǎn)能的擴(kuò)大或縮減必須在對(duì)行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做比較深入的研究之后才能決定,如何對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管控，如何加強(qiáng)對(duì)價(jià)值鏈的增值管理，是目前較普遍的行業(yè)問(wèn)題價(jià)格及公關(guān)策略只是短期競(jìng)爭(zhēng)手段，迫使現(xiàn)有企業(yè)迅速提升市場(chǎng)研究、營(yíng)銷策略、銷售管理及售后服務(wù)能力，使之轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力才是中長(zhǎng)期策略,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，在企業(yè)合作方面，存在縱向整合，比如前向和后向一體化的可能性,長(zhǎng)期以來(lái)，由于市場(chǎng)需求穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部管理的要求普遍較低，行業(yè)內(nèi)的管理水平參差不齊基于能力的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)運(yùn)作和管理必須達(dá)到最基本水平，這將成為參與競(jìng)爭(zhēng)的必要條件,5.市場(chǎng)行為的最終結(jié)果，也決定了總體的市場(chǎng)績(jī)效：,基本狀況,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（S）,市場(chǎng)行為（C）,市場(chǎng)業(yè)績(jī)（P）,行業(yè)的成長(zhǎng)和獲利,績(jī)效模式,技術(shù)創(chuàng)新,行業(yè)工業(yè)產(chǎn)值大幅度提升，保持持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),目前整個(gè)行業(yè)內(nèi)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不夠合理企業(yè)可以根據(jù)自身資源，通過(guò)產(chǎn)品定位組合，提升來(lái)提高績(jī)效，尤其在高端市場(chǎng)、高附加值產(chǎn)品方面存在較大的潛力,規(guī)模企業(yè)在生產(chǎn)設(shè)備方面投入較大，但在研發(fā)、工藝創(chuàng)新方面投入相對(duì)不足，研發(fā)能力普遍不強(qiáng),產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)基本狀況用五力模型可以表達(dá)如下：,新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng),替代品的開(kāi)發(fā),供應(yīng)商議價(jià)力量,購(gòu)買者議價(jià)能力,行業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，由于產(chǎn)品差異小，表現(xiàn)為以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)多數(shù)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)淡薄，容易在競(jìng)爭(zhēng)中陷于被動(dòng)激烈競(jìng)爭(zhēng)主要集中于中低端（低附加值）產(chǎn)品上,世界行業(yè)巨頭來(lái)華投資外資本土化經(jīng)營(yíng)速度加快，將在高端產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)較大的份額,由于業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，買方市場(chǎng)特征明顯，包括掌握用戶資源的經(jīng)銷商談判地位也較高，終端用戶的選擇面也較大開(kāi)拓新市場(chǎng)、營(yíng)銷模式創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn),原材料價(jià)格波動(dòng)，會(huì)影響供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性由于長(zhǎng)期合作，供應(yīng)渠道較為穩(wěn)定總體而言，供應(yīng)商價(jià)值占有力較小,暫時(shí)無(wú)明顯替代產(chǎn)品,行業(yè)內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）發(fā)生改變,過(guò)去市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素,生產(chǎn)檢測(cè)設(shè)備先進(jìn),市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握,產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定,宣傳力度大,反應(yīng)迅速,市場(chǎng)機(jī)會(huì),產(chǎn)品定位差異,市場(chǎng)（需求）研究,研發(fā),服務(wù),生產(chǎn),銷售,采購(gòu),目標(biāo)客戶,市場(chǎng)研究,產(chǎn)品研發(fā),品牌影響力,價(jià)值鏈整合能力,企業(yè)整體反應(yīng)速度,戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力,今后市場(chǎng)的關(guān)鍵成功因素,今后的關(guān)鍵成功因素將貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，特別是“企業(yè)整體反應(yīng)速度”和“戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力”尤為關(guān)鍵“價(jià)值鏈的整合能力”的大小將直接影響企業(yè)的核心能力形成及企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng),步驟二,評(píng)估本公司的資源能力,通過(guò)問(wèn)卷方式對(duì)公司業(yè)績(jī)理念進(jìn)行診斷：,調(diào)查對(duì)象,調(diào)查內(nèi)容,問(wèn)卷10067人,5個(gè)基本要素：,使命抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)反饋,基層50人,高層5人,中層12人,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,2個(gè)杠桿,控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”：,卓越,良好,普通,人力財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)資源管控管控,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值信念,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,1.“五個(gè)基本要素”結(jié)果如下：,（一）使命抱負(fù),（二）業(yè)績(jī)目標(biāo),（三）組織結(jié)構(gòu),（四）業(yè)績(jī)回饋溝通,（五）業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,基本要素,使命抱負(fù)是管理者制訂決策時(shí)的指導(dǎo)原則公司的使命抱負(fù)明確規(guī)劃出了中長(zhǎng)期發(fā)展方向,公司全體員工對(duì)公司所制訂的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知公司有兩套目標(biāo)，基本目標(biāo)（必須達(dá)到）和挑戰(zhàn)性目標(biāo)（盡全力達(dá)到）公司及各部門(mén)對(duì)未來(lái)短、中期（如15年）要達(dá)成的業(yè)績(jī)都有硬指標(biāo)和發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感,公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接交流溝通各部門(mén)的職權(quán)劃分明確，沒(méi)有重疊職能部門(mén)的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻(xiàn)價(jià)值,公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行比較并給予評(píng)分，以分高下公司業(yè)務(wù)部門(mén)和同行間就業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比評(píng)分公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場(chǎng)合公布結(jié)果公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績(jī)考核結(jié)果,公司對(duì)工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動(dòng)率公布業(yè)績(jī)差距并讓員工感受到相互競(jìng)爭(zhēng)壓力，容許中高程度的流動(dòng)率讓業(yè)績(jī)落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)（如降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動(dòng)率協(xié)助業(yè)績(jī)落后者改善業(yè)績(jī)，盡量避免人員流動(dòng)或降級(jí),受調(diào)查者認(rèn)為公司向來(lái)如此或經(jīng)常如此（）,24,23,18,22,20,22,25,50,10,12,13,15,55,29,16,15,使命抱負(fù)及中長(zhǎng)期方向不明確,啟示,很少有明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和努力方向,組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定,未進(jìn)行規(guī)范的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與反饋管理,有“優(yōu)勝劣汰”的獎(jiǎng)懲機(jī)制，但還不夠完善,2.“控制協(xié)調(diào)杠桿”結(jié)果如下：,（一）人員考核培養(yǎng),（二）財(cái)務(wù)控制計(jì)劃,（三）營(yíng)運(yùn)控制計(jì)劃,控制與協(xié)調(diào),公司為建立中堅(jiān)干部，求才不分內(nèi)外公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo)公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評(píng)估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Γ詈蟾鶕?jù)評(píng)估結(jié)果提出改進(jìn)方向,公司確實(shí)全面進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估與追蹤公司對(duì)可掌控、不可掌控因素的相關(guān)影響進(jìn)行評(píng)估，以客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)公司能隨時(shí)根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況做出快速修正和調(diào)整公司的高級(jí)管理層傾向于以財(cái)務(wù)審核為手段，對(duì)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行全面管理,業(yè)務(wù)、管理和職能部門(mén)都有業(yè)績(jī)成果的硬指標(biāo)公司的部門(mén)主管會(huì)實(shí)地考察所屬單位并參與述職會(huì)議業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了如指掌，能營(yíng)造良好的討論環(huán)境公司各部門(mén)對(duì)營(yíng)運(yùn)評(píng)估系統(tǒng)都有明確而一致的認(rèn)知公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)以利潤(rùn)結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù),受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（）,啟示,30,7,10,11,23,35,15,30,20,14,8,7,財(cái)務(wù)計(jì)劃不夠完善，控制和評(píng)估不夠規(guī)范,公司求才迫切，但人才培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制不足,公司目前為止還沒(méi)有科學(xué)的個(gè)人考核機(jī)制，缺乏對(duì)公司人員的有效管控,3.“激勵(lì)杠桿”結(jié)果如下：,（一）薪酬其他激勵(lì),（二）機(jī)會(huì)激勵(lì),（三）價(jià)值觀信念激勵(lì),控制與協(xié)調(diào),公司將薪酬與業(yè)績(jī)緊密結(jié)合，高級(jí)經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績(jī)而定的公司全面推展組織內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，籍由結(jié)合薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)激發(fā)個(gè)人團(tuán)隊(duì)向更高一層的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)公司的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人（而非團(tuán)體）職責(zé)公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大大高于一般員工的獎(jiǎng)金公司以公開(kāi)表?yè)P(yáng)的方式來(lái)慶賀個(gè)人的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)（例如選拔每月之星、頒發(fā)獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)牌、在內(nèi)部刊物中書(shū)面表?yè)P(yáng)、等榮譽(yù)榜等）經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)或聚會(huì)等，以增進(jìn)同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯(lián)歡會(huì)、小組團(tuán)隊(duì)聚餐、晚會(huì)活動(dòng)等）公司的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單明了,員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富挑戰(zhàn)性員工和管理者在日常運(yùn)作上享有高度的自主權(quán)和彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異的員工提供快速升遷的機(jī)會(huì)（“快速職業(yè)跑道”）為員工建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)并學(xué)習(xí)新技能,公司有計(jì)劃地宣傳并對(duì)外公布公司的戰(zhàn)略價(jià)值定位公司價(jià)值與短期利益沖突時(shí)，以公司價(jià)值為重公司所制訂的戰(zhàn)略與價(jià)值定位一致公司的價(jià)值定位是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的一個(gè)重要依據(jù),受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（）,啟示,13,17,30,28,20,10,12,40,33,13,10,15,50,39,28,公司的激勵(lì)機(jī)制只強(qiáng)調(diào)個(gè)人，有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但缺乏精神層面的激勵(lì),缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì),價(jià)值觀信念認(rèn)同感較強(qiáng)，起到一定的激勵(lì)效果,4.綜合結(jié)果顯示，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距,5個(gè)基本要素：,使命抱負(fù),目標(biāo),業(yè)績(jī)反饋,組織結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,與優(yōu)秀公司的差距,大,中,小,除了“組織結(jié)構(gòu)”和“業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理”外,其它3個(gè)要素與優(yōu)秀公司仍有相當(dāng)大的差距二個(gè)管理杠桿方面：價(jià)值觀與信念激勵(lì)相對(duì)明顯，財(cái)務(wù)控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿）：,卓越（90）,良好（70）,普通（50）,人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程,營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程,獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀與信念,調(diào)控協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,5.通過(guò)組織現(xiàn)狀診斷，加深問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，得到相關(guān)啟示,公司與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面：,五個(gè)基本要素,控制協(xié)調(diào)杠桿,激勵(lì)杠桿,欠缺的地方,公司的使命/抱負(fù)不明確業(yè)績(jī)目標(biāo)和員工認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制職能部門(mén)作用未充分發(fā)揮,缺乏人才保留/培養(yǎng)計(jì)劃措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)于反映真實(shí)情況的變化和問(wèn)題根源的探討,需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通強(qiáng)化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)異員工缺乏一套簡(jiǎn)單、明了、強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)員工努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,關(guān)鍵啟示,明確公司的使命/抱負(fù)加強(qiáng)上下溝通，明確各級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)體系強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理，構(gòu)建人才發(fā)揮作用平臺(tái)檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理性細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo)建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制引入員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制,通過(guò)利用度轉(zhuǎn)移性矩陣對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)企業(yè)資源的評(píng)價(jià)可以通過(guò)“使用度轉(zhuǎn)移性矩陣”來(lái)描述，活力資源及其周圍的資源對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張將產(chǎn)生支持性作用,活力資源,閑置資源,閑置資源,固化資源,低,中,高,利用度,低,中,高,轉(zhuǎn)移性,利用度指資源使用的程度轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其它業(yè)務(wù)的可能程度,是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒(méi)有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象,是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持,1.從人員結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī)理念的認(rèn)識(shí)上看，人力資源素質(zhì)處于中等水平,人力資源：從職別上看，技術(shù)人員明顯偏少；但學(xué)歷層次上看，具有大專學(xué)歷以上的人員偏少，可能在技術(shù)開(kāi)發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級(jí)上看，比較合理。,按職別分,按學(xué)歷分,按層次分,低中高利用度,人力資源,低中高轉(zhuǎn)移性,2.公司技術(shù)資源居于一般水平,技術(shù)資源：主要分析研究綜合實(shí)力（原創(chuàng)研發(fā)、技術(shù)改進(jìn)、工藝改進(jìn)等項(xiàng)目情況）、技術(shù)人員激勵(lì)（尤其是上升通道）、研發(fā)組織等問(wèn)題。,公司評(píng)價(jià)維度：產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)工藝技術(shù)生產(chǎn)技術(shù),低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,3.公司物質(zhì)資源處于行業(yè)中上水平,物質(zhì)資源：主要分析裝備情況，如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)能力等硬件資源，輸出產(chǎn)品的地位、領(lǐng)先水平等。,公司評(píng)價(jià)維度：土地資源廠房資源設(shè)備資源其他物質(zhì)資源,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,4.公司的供應(yīng)商資源較為穩(wěn)定，處于中等水平。,公司評(píng)價(jià)維度：原材料交付的及時(shí)性原材料不良品率原材料價(jià)格,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,供應(yīng)商資源：主要分析公司對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的管理是否到位，及開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商的能力,供應(yīng)商資源,5.公司的客戶資源利用水平還不夠，難以形成持續(xù)采購(gòu)。,公司評(píng)價(jià)維度：客戶關(guān)系維護(hù)狀況市場(chǎng)信息獲取客戶轉(zhuǎn)介紹,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,客戶資源,對(duì)公司現(xiàn)有客戶資源的管理主要考察能否維護(hù)客戶關(guān)系形成再次采購(gòu)，從客戶方獲取市場(chǎng)信息，通過(guò)客戶使用后轉(zhuǎn)介紹其它客戶形成采購(gòu),6.公司隱形資源處于行業(yè)中等水平,隱形資源：主要分析公司的品牌、企業(yè)文化及政府關(guān)系等資源狀況及發(fā)展趨勢(shì),公司評(píng)價(jià)維度：公共關(guān)系商譽(yù)品牌企業(yè)文化,低中高利用度,低中高轉(zhuǎn)移性,隱形資源,7.通過(guò)評(píng)價(jià)可以看出，人力資源、客戶資源和隱形資源是公司目前較明顯的短板，需要大力彌補(bǔ),利用度評(píng)價(jià)人力資源,客戶資源,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,供應(yīng)商資源,隱形資源,轉(zhuǎn)移性評(píng)價(jià)人力資源,客戶資源,技術(shù)資源,物質(zhì)資源,供應(yīng)商資源,隱形資源,9物質(zhì)資源,供應(yīng)商資源7,隱形資源6,利用度轉(zhuǎn)移性評(píng)價(jià)人力資源6,6客戶資源,7技術(shù)資源,2.0,2.0,2.0,2.0,3.0,2.0,1.0,2.0,1.0,2.0,2.0,4.0,運(yùn)作管理能力分析：,1.從內(nèi)部運(yùn)作管理能力來(lái)判斷，公司在計(jì)劃、生產(chǎn)、控制等環(huán)節(jié)急需提高,價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié),一般衡量標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)作管理評(píng)估弱12345強(qiáng),生產(chǎn)計(jì)劃,采購(gòu),生產(chǎn),控制,倉(cāng)儲(chǔ),運(yùn)輸,生產(chǎn)能力生產(chǎn)周期,供貨商數(shù)量原材料不良品率供貨商合作,生產(chǎn)批量設(shè)備預(yù)備現(xiàn)場(chǎng)管理驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)材料物流流程,不合格率過(guò)程檢驗(yàn),材料存儲(chǔ)成品周轉(zhuǎn)庫(kù)存控制利用率,壞損率及時(shí)性運(yùn)輸成本,計(jì)劃差距,生產(chǎn)差距,控制差距,倉(cāng)儲(chǔ)差距,公司水平,行業(yè)較好水平,采購(gòu)差距,2.從整個(gè)運(yùn)作價(jià)值鏈來(lái)看，公司內(nèi)部的計(jì)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)作能力、以及外部業(yè)務(wù)管理能力，急需提升,組織/計(jì)劃,研究/研發(fā),采購(gòu),生產(chǎn),銷售,品牌管理/市場(chǎng)促銷,客戶服務(wù),改進(jìn)建議,問(wèn)題現(xiàn)狀,公司組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，影響了決策執(zhí)行效率各部門(mén)目標(biāo)設(shè)置、組織計(jì)劃協(xié)同不到位，缺乏交流,缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、工藝和產(chǎn)品儲(chǔ)備各部門(mén)間缺乏交流,缺乏完善的流程和有效的管理制度缺乏充足的材料、配件、市場(chǎng)調(diào)研和供應(yīng)商管理機(jī)制,生產(chǎn)不穩(wěn)定，歸結(jié)于現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化程度不高，如過(guò)程檢驗(yàn)、品質(zhì)控制規(guī)范工藝環(huán)節(jié)缺失,激勵(lì)機(jī)制不夠完善專業(yè)銷售工程師力量不足，缺乏足夠的培訓(xùn),無(wú)品牌建設(shè)規(guī)劃市場(chǎng)研究職能缺失缺乏年度營(yíng)銷策劃和市場(chǎng)促銷計(jì)劃,有服務(wù)意識(shí)，但實(shí)施不到位客戶管理制度缺失,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，理順責(zé)權(quán)關(guān)系健全經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，合理配置和共享,健全技術(shù)、工藝職能以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)或改進(jìn)與營(yíng)銷等部門(mén)建立相應(yīng)的溝通渠道,建立完善的采購(gòu)管理流程及制度優(yōu)選渠道，最大限度與供應(yīng)商建立合作同盟，降低材料,加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，進(jìn)行工藝持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化保質(zhì)體系的運(yùn)動(dòng),制訂有效的渠道規(guī)劃及銷售政策建立專業(yè)的銷售隊(duì)伍，完善銷售管理專業(yè)流程,建立健全的市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)，配備強(qiáng)大的專業(yè)隊(duì)伍完善市場(chǎng)營(yíng)銷年度計(jì)劃,建立客戶管理流程和制度客戶分類管理，合理配置資源,從企業(yè)核心能力對(duì)公司進(jìn)行分析：,創(chuàng)造價(jià)值,可擴(kuò)展,難以模仿,能為客戶通過(guò)從最終產(chǎn)品和服務(wù)中感知價(jià)值做出重大貢獻(xiàn),能提供進(jìn)入各種各樣（業(yè)務(wù)）市場(chǎng)的潛力,是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的,企業(yè)整合能力是企業(yè)整合與運(yùn)用存在于外部和內(nèi)部的知識(shí)的能力，是企業(yè)生存與發(fā)展之本,能力強(qiáng)度企業(yè)整合,整合強(qiáng)度小,整合強(qiáng)度中,整合強(qiáng)度大,生存,短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì),基本能力：創(chuàng)造價(jià)值,次核心能力：創(chuàng)造價(jià)值可擴(kuò)展,核心能力：創(chuàng)造價(jià)值可擴(kuò)展難以模仿,1.企業(yè)“戰(zhàn)略整合”能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：,利用各級(jí)政府，以便公司更好地達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的知識(shí)與技能的集合,認(rèn)識(shí)與應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，積極地與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的構(gòu)成成份（如供應(yīng)商、用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）建立關(guān)系，可以為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)與技能集合,與大學(xué)、科研院所等知識(shí)源建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，獲取、吸收和運(yùn)用這些知識(shí)的技能集合,識(shí)別顯性與潛在的市場(chǎng)需求，并制訂正確的營(yíng)銷戰(zhàn)略的知識(shí)與技能集合,感知技術(shù)、社會(huì)和市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)變化趨勢(shì)的知識(shí)與技能集合,對(duì)未來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，做出正確的預(yù)期、構(gòu)建合理的遠(yuǎn)景、使企業(yè)具有柔性，并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的知識(shí)與技能集合,相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力：戰(zhàn)略營(yíng)銷能力相對(duì)劣勢(shì)能力：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境整合能力、技術(shù)環(huán)境整合能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),政策整合能力,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境整合能力,技術(shù)環(huán)境整合能力,戰(zhàn)略營(yíng)銷能力,戰(zhàn)略預(yù)測(cè)能力,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力,2.公司“組織整合”能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：,職能內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合能力，綜合表現(xiàn)為各職能的整體水平，主要反映內(nèi)部各職能的運(yùn)作技能,有效的職能界面管理對(duì)企業(yè)提高績(jī)效、贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要,主要反映跨業(yè)務(wù)創(chuàng)新或創(chuàng)造性拓展新業(yè)務(wù)的能力，尤其在產(chǎn)業(yè)變化加快、產(chǎn)業(yè)界限逐漸模糊時(shí)，核心能力可能在跨部門(mén)間投資與整合中形成,主要反映打破職能部門(mén)之間的界限，以利于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的整合，內(nèi)部管理意識(shí)的增強(qiáng)便于強(qiáng)化內(nèi)部的合作氛圍，公司對(duì)于核心人才的保留、分布及重新配置非常重要,相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力：無(wú)相對(duì)劣勢(shì)能力：營(yíng)銷能力、職能間整合能力、研發(fā)能力、內(nèi)部管理意識(shí)能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),政策整合能力,運(yùn)作能力,營(yíng)銷能力,功能之間的界面整合能力,職能部門(mén)之間的界面整合能力,內(nèi)部管理意識(shí)能力,核心人才管理能力,3.公司“技術(shù)整合”能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)：,在各相關(guān)學(xué)科方面的能力以及整合這些學(xué)科的能力,在各相關(guān)單元技術(shù)方面的能力以及整合這些技術(shù)與相關(guān)技能的能力,關(guān)于各產(chǎn)品子系統(tǒng)和產(chǎn)品架構(gòu)的知識(shí)，以及把相關(guān)學(xué)科、技術(shù)、技能融合到產(chǎn)品與產(chǎn)品子系統(tǒng)之中的能力,低0.0,1.0,2.0,3.0,4.0,高5.0,能力系數(shù),學(xué)科整合能力,單元技術(shù)整合能力,產(chǎn)品/服務(wù)整合能力,相對(duì)優(yōu)勢(shì)能力：無(wú)相對(duì)劣勢(shì)能力：學(xué)科整合能力單元技術(shù)整合能力,4.基于核心能力界定和現(xiàn)狀調(diào)研，對(duì)公司目前資源和能力價(jià)值做進(jìn)一步分析，以便判斷各類資源及能力的特性。,資源：公司高層易達(dá)成共識(shí)，向心力強(qiáng)員工忠誠(chéng)度高，凝聚力強(qiáng)某類產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位公司形象產(chǎn)品線能力：老板執(zhí)著務(wù)實(shí)的企業(yè)家精神企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度快成本控制能力人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實(shí)用工藝能力強(qiáng)（相對(duì)現(xiàn)狀適應(yīng)性）,創(chuàng)造價(jià)值,可擴(kuò)展,難以模仿,5.因此，通過(guò)對(duì)各類資源及能力有計(jì)劃、持續(xù)提升和整合，成為公司持續(xù)發(fā)展的必要管理原則。,企業(yè)整合能力強(qiáng)度,維持生存（重點(diǎn)培植）,目前基本能力：產(chǎn)品線成本控制能力,短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（重點(diǎn)整合）,目前次核心能力：公司高層易達(dá)成共識(shí)，向心力強(qiáng)員工忠誠(chéng)度高，凝聚力強(qiáng)公司形象某類產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度快人才培養(yǎng)理念生產(chǎn)實(shí)用工藝能力強(qiáng)（相對(duì)現(xiàn)狀適應(yīng)性）,持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（重點(diǎn)延伸）,目前核心能力：企業(yè)創(chuàng)新能力老板執(zhí)著務(wù)實(shí)的企業(yè)家精神,提升整合,提升整合,企業(yè)法展,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取分析：,1.目前與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，公司要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須基于成本和差異化方面的分析。,需求層面的差異化,基于經(jīng)濟(jì)規(guī)模的低成本,原料成本、生產(chǎn)力利用率、工業(yè)創(chuàng)新,競(jìng)爭(zhēng)層面的差異化,供給層面的差異化,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),基于經(jīng)驗(yàn)曲線的低成本,差異化優(yōu)勢(shì),成本優(yōu)勢(shì),公司在差異化優(yōu)勢(shì)構(gòu)建、提供適銷產(chǎn)品（如明晰的定位）、服務(wù)的提供潛力巨大,在成本驅(qū)動(dòng)因素方面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有很大的潛力，生產(chǎn)力利用率通過(guò)改善有望大幅提升，經(jīng)驗(yàn)曲線的利用還不足,從中長(zhǎng)期來(lái)看，除了上述方面，公司培育企業(yè)創(chuàng)新能力和以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，也是成功關(guān)鍵和必備條件,2.綜合以上內(nèi)外部的分析，可以初步對(duì)公司進(jìn)行SWOT分析和評(píng)價(jià),從評(píng)分的角度看，公司面臨的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)大于威脅，而自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)相當(dāng),4.基于SWOT分析，可以清楚的看到公司現(xiàn)階段的發(fā)展中心。,S（優(yōu)勢(shì)）：老板銳意進(jìn)取，創(chuàng)新務(wù)實(shí)的事業(yè)心生產(chǎn)成本低資金充足擁有成套設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)顧客認(rèn)知度高,O（機(jī)會(huì)）：高增長(zhǎng)預(yù)期進(jìn)入新的市場(chǎng)行業(yè)成熟度低，沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌價(jià)值鏈整合潛力大高附加值產(chǎn)品潛力大,W（劣勢(shì)）：公司管理體制不夠健全缺乏專業(yè)化人才生產(chǎn)管理水平低戰(zhàn)略不清晰營(yíng)銷技能弱,T（威脅）：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力增強(qiáng)顧客需求變化生產(chǎn)成本增加政府宏觀政策變動(dòng),現(xiàn)階段應(yīng)鎖定目標(biāo)市場(chǎng)、明確產(chǎn)品和品牌定位，首先立足破碎機(jī)制造業(yè)，占據(jù)有利市場(chǎng)地位，形成個(gè)性鮮明的品牌形象；同時(shí)嘗試并逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)地域范圍；通過(guò)確定市場(chǎng)地位，伺機(jī)整合價(jià)值鏈資源；內(nèi)部持續(xù)變革創(chuàng)新，保證正確的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)方向,基本發(fā)展構(gòu)想,步驟三,公司發(fā)展戰(zhàn)略定位,首先，對(duì)公司的企業(yè)文化進(jìn)行傾向性調(diào)查。,測(cè)定維度,1.顯著特征,2.組織領(lǐng)導(dǎo),3.員工管理,4.組織凝聚,5.戰(zhàn)略重點(diǎn),6.成功標(biāo)準(zhǔn),友好的工作環(huán)境。人們之間的相互溝通，像一個(gè)大家庭；領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)師甚至父親的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠忠誠(chéng)或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商；企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展，如豐田,充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。人們勇于爭(zhēng)先、冒險(xiǎn)；領(lǐng)導(dǎo)以革新者敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠不斷革新來(lái)凝聚員工，鼓勵(lì)個(gè)體的主動(dòng)性和自主權(quán)，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先地位；企業(yè)的成功意味著獲取獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，如麥肯錫,結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)。人們之間富有競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)為導(dǎo)向；領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來(lái)凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的是富有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，如GE,非常正式、有層次的工作環(huán)境。人們做事有章可循；領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者和組織者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠正式的規(guī)則和政策凝聚員工，關(guān)注的長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定性和有效性；企業(yè)的成功意味著可靠的服務(wù)、良好的運(yùn)行和低成本，如麥當(dāng)勞,宗族型,活力型,市場(chǎng)型,層級(jí)型,結(jié)果表明：企業(yè)文化現(xiàn)狀具有市場(chǎng)型特征，而更多的員工更偏好于宗族型的文化環(huán)境和氛圍。,22.0,23.0,24.0,25.0,26.0,27.0,宗族型,活力型,市場(chǎng)型,層級(jí)型,現(xiàn)狀偏好,友好的工作環(huán)境人們之間的相互溝通，像一個(gè)大家庭企業(yè)靠忠誠(chéng)或傳統(tǒng)凝聚員工，強(qiáng)調(diào)凝聚力和士氣，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作、參與和協(xié)商企業(yè)的成功意味著人力資源得到發(fā)展,結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)人們之間富有競(jìng)爭(zhēng)力，以目標(biāo)為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的形象出現(xiàn)；企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來(lái)凝聚員工，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注的是富有競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)和可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功意味著高市場(chǎng)份額和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,其次，在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境資源做出綜合分析的基礎(chǔ)上，從未來(lái)發(fā)展的可能性和現(xiàn)實(shí)發(fā)展的可行性角度出發(fā)，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)予以定位，將發(fā)展目標(biāo)分為總體發(fā)展目標(biāo)、階段發(fā)展目標(biāo)和職能發(fā)展目標(biāo)三個(gè)部分。,1.公司目標(biāo)體系的確定，必須從總體發(fā)展目標(biāo)的定位開(kāi)始。,致力于為設(shè)備制造業(yè)主要是破碎機(jī)制造業(yè)提供高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品及服務(wù),為客戶提供快捷、全面的超值服務(wù)和領(lǐng)先的整套解決方案，成為客戶信賴的戰(zhàn)略合作伙伴為員工創(chuàng)造公平、更富挑戰(zhàn)性和以績(jī)效為導(dǎo)向的工作環(huán)境，成為激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的發(fā)展平臺(tái)打造極富創(chuàng)造力、管理規(guī)范的現(xiàn)代化公司,以“責(zé)任、誠(chéng)實(shí)、正直”的品格和“科學(xué)、務(wù)實(shí)、和諧”的心態(tài)，為提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能,到2010年，公司將發(fā)展成為在國(guó)內(nèi)破碎機(jī)制造行業(yè)內(nèi)有強(qiáng)大品牌影響力的、在行業(yè)內(nèi)具有管理標(biāo)竿地位的制造型企業(yè),使命,遠(yuǎn)景,核心價(jià)值觀,總體發(fā)展方向,2.然后，明確各階段的發(fā)展目標(biāo)。,明確并落實(shí)公司整體的戰(zhàn)略定位，加大變革力度和速度，完善公司管理模式，并有效運(yùn)行重點(diǎn)生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品持續(xù)增長(zhǎng)；并逐步擴(kuò)大探索出適合公司的人力資源管理方向,提升已有產(chǎn)品系列的銷售規(guī)模，保持穩(wěn)定的份額；開(kāi)拓路橋、水電、沙石領(lǐng)域的大項(xiàng)目銷售；加大附加值高的產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售通過(guò)健全差異化的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，樹(shù)立領(lǐng)先的專業(yè)品牌形象，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（重點(diǎn)：優(yōu)選資源，在價(jià)值鏈中形成主導(dǎo)地位）建立總部管控模式，適當(dāng)授權(quán)，通過(guò)規(guī)范化運(yùn)作提升綜合管理水平,穩(wěn)定已有產(chǎn)品線的銷售規(guī)模，全面延伸發(fā)展設(shè)備制造領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品確立強(qiáng)勢(shì)品牌的地位，伺機(jī)整合上下游資源進(jìn)一步完善運(yùn)作管理體系，在拓展和深化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，健走上集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的管理模式，形成企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力,持續(xù)發(fā)展階段（2010年以后）,穩(wěn)步擴(kuò)大階段（20092010年）,快速變革階段（20082009年）,3.同時(shí)，必須確定公司的職能發(fā)展目標(biāo),梳理現(xiàn)有企業(yè)文化，培育新型企業(yè)文化，建立完整的企業(yè)文化體系，形成員工共同追求的文化理念,完善公司的組織架構(gòu)，形成完整的人力資源管理體系，尤其是建成中高層管理人才的發(fā)展平臺(tái)，逐步優(yōu)化成以高素質(zhì)人才為主導(dǎo)的人力資源結(jié)構(gòu)，使人力資本成為公司成長(zhǎng)的核心能力之一,建成并實(shí)施以規(guī)范化管理制度和流程為核心的管理平臺(tái)，嚴(yán)格推行基于戰(zhàn)略發(fā)展的新的企業(yè)管理模式,到2009年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入億元，累計(jì)利潤(rùn)萬(wàn)元；,明確公司在業(yè)內(nèi)的品牌地位，提煉并確定完整的品牌內(nèi)涵，形成獨(dú)立的品牌推廣和管理體系,財(cái)務(wù)目標(biāo),管理目標(biāo),組織和人力資源發(fā)展目標(biāo),企業(yè)文化培育目標(biāo),品牌發(fā)展目標(biāo),4.在以上目標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，確定公司的整體戰(zhàn)略,快速變革階段,穩(wěn)步擴(kuò)大階段,持續(xù)經(jīng)營(yíng)階段,專業(yè)供應(yīng)商,高附加值產(chǎn)品的專業(yè)供應(yīng)商,行業(yè)中最全面的專業(yè)供應(yīng)商,快速有效的組織變革突出市場(chǎng)和產(chǎn)品定位集中資源鎖定特定產(chǎn)品突出滿足客戶利益,延伸產(chǎn)品系列，突出高附加值、差異化的品牌形象以高價(jià)值地位，增強(qiáng)對(duì)渠道的引力，占據(jù)渠道整合主導(dǎo)地位,定位于破碎機(jī)制造業(yè)完整系列的中高檔品牌產(chǎn)品突出替代進(jìn)口的先鋒形象，逐步成為該領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)標(biāo)竿企業(yè)整合相關(guān)資源,快速提升管理能力培育并增強(qiáng)專門(mén)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力，明晰品牌地位，集聚渠道資源,通過(guò)技術(shù)升級(jí)和模式創(chuàng)新，使產(chǎn)品進(jìn)入高中端化、品牌形象差異化、渠道合作緊密化,公司管控規(guī)范，核心能力路徑明確，專業(yè)形象突出，標(biāo)竿基礎(chǔ)建立,基于能力的發(fā)展,基于機(jī)會(huì)的成長(zhǎng),戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略重點(diǎn),戰(zhàn)略意義,階段1：20082009年,階段2：20092010年,階段3：2010年以后,5.公司整體戰(zhàn)略的闡述隱含了豐富的信息,戰(zhàn)略定位：以破碎機(jī)制造行業(yè)主導(dǎo)的、專業(yè)的、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商,戰(zhàn)略重點(diǎn)：產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略,以破碎機(jī)制造業(yè)為發(fā)展基點(diǎn)，以產(chǎn)品和市場(chǎng)為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，著重圍繞產(chǎn)品價(jià)值和特定系列拓展，樹(shù)立專業(yè)、領(lǐng)先的良好品牌形象；,同時(shí)，要以破碎機(jī)制造業(yè)未來(lái)需求為導(dǎo)向，伺機(jī)捕獲、培育和整合未來(lái)相關(guān)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，適時(shí)投入，構(gòu)建成長(zhǎng)階梯,以提升內(nèi)部能力為主導(dǎo)進(jìn)行變革，逐步構(gòu)建規(guī)范的集體管控平臺(tái)，以優(yōu)異的綜合管理能力和管理體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,發(fā)展方向：專業(yè)、先鋒、品牌形象,成長(zhǎng)階段：如建筑垃圾處理、塑料業(yè)等新興和未來(lái)的機(jī)會(huì),管理主題：變革創(chuàng)新提升能力,持續(xù)經(jīng)營(yíng)動(dòng)力：源于企業(yè)能力,基本戰(zhàn)略,步驟四,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂,首先，鎖定典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,公司面對(duì)的典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在四川地區(qū)，我們的企業(yè)占有一定地位，有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力，但外來(lái)的和尚也來(lái)了，他們與我們公司已經(jīng)在四川和四川以外地區(qū)開(kāi)始了全面競(jìng)爭(zhēng)（廣告宣傳力度大，銷售人員素質(zhì)高，專業(yè)性強(qiáng)）,上海路橋上海龍陽(yáng)上海三寶上海多靈,河南黎明洛陽(yáng)大華河南紅星鄭州一帆,上海賓科成都生產(chǎn)基地四川廣旺,針對(duì)各產(chǎn)品領(lǐng)域，各典型競(jìng)爭(zhēng)者之間關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的差異進(jìn)行細(xì)致分析,典型競(jìng)爭(zhēng)者綜合差異比較,供給能力差異產(chǎn)品定位價(jià)格,商譽(yù)差異品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)聲譽(yù),人員差異銷售人員的專業(yè)程度銷售人員的個(gè)人能力,通過(guò)比較，公司未來(lái)重點(diǎn)突破的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域在于“產(chǎn)品特性”、“隊(duì)伍建設(shè)”及“品牌定位及建設(shè)”等方面,由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)研發(fā)總體投入嚴(yán)重不足，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品特性的改進(jìn)未引起足夠重視，因此公司有足夠機(jī)會(huì)對(duì)此加強(qiáng)和提升,由于公司現(xiàn)有銷售人員，總體素質(zhì)不是很高，缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技能訓(xùn)練，總體數(shù)量也跟不上公司的發(fā)展，所以公司應(yīng)主要培養(yǎng)出一批較高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍,由于目前行業(yè)表現(xiàn)出分散的特征，各企業(yè)產(chǎn)品和品牌定位存在普遍問(wèn)題所以公司應(yīng)該迅速鎖定目標(biāo)市場(chǎng)和明確品牌定位及推廣,產(chǎn)品特性,隊(duì)伍建設(shè),品牌定位及建設(shè),公司研發(fā)部門(mén)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線設(shè)置進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并持續(xù)改進(jìn)通過(guò)招聘和內(nèi)部技術(shù)部門(mén)培養(yǎng)，通過(guò)不斷培訓(xùn)，采取優(yōu)勝劣汰的法則，培養(yǎng)出一批高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍品牌的培育和推廣時(shí)公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的有利武器，必須投入資源進(jìn)行品牌規(guī)劃和實(shí)施,基本舉措,因此，為實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，必須要有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及舉措支持。,產(chǎn)品供給差異化：充分理解目標(biāo)市場(chǎng)的需求，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改良，提升產(chǎn)品綜合表現(xiàn)，以求在同質(zhì)產(chǎn)品中形成最大限度的差異化（要求：較高的產(chǎn)品改良水平，較強(qiáng)的技術(shù)資源配置）,差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措,步驟五,職能戰(zhàn)略的制訂,組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)職能的調(diào)整必須考慮以下方面：,目前問(wèn)題,調(diào)整方向,因無(wú)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織設(shè)計(jì)過(guò)多地考慮了各個(gè)職能部門(mén)的運(yùn)作便利,存在各自為政的傾向，可能造成采購(gòu)管理、營(yíng)銷管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理的信息不對(duì)稱缺乏公司總體協(xié)調(diào)部門(mén)或總體協(xié)調(diào)崗位完整及授權(quán)機(jī)制，使內(nèi)部溝通及資源共享不夠充分由于缺乏系統(tǒng)化運(yùn)作規(guī)范，雖然個(gè)別部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作效率較高，但跨部門(mén)及整體溝通效率不高,建立完善統(tǒng)一的決策和運(yùn)作機(jī)制，增強(qiáng)公司層面的協(xié)調(diào)職能，充分共享資源,以階段戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)依據(jù)，重點(diǎn)突出市場(chǎng)導(dǎo)向，同時(shí)對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、中層管理者能力提升等平臺(tái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和優(yōu)化,戰(zhàn)略導(dǎo)向,業(yè)務(wù)拓展,資源利用,管理效率,其次，基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略。,每一項(xiàng)職能戰(zhàn)略包含三個(gè)層次的內(nèi)容：職能戰(zhàn)略目標(biāo)：就是從總體戰(zhàn)略出發(fā)，本職能領(lǐng)域的工作要達(dá)到什么樣的境界職能核心工作：直接支持職能核心工作職能重要舉措：針對(duì)職能核心工作，從總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，選出最匹配的職能工作途徑和方法,公司職能戰(zhàn)略,研發(fā)及工藝戰(zhàn)略,生產(chǎn)制造戰(zhàn)略,市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,1.基于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研發(fā)及工藝戰(zhàn)略。,適時(shí)推出滿足目標(biāo)市場(chǎng)需求的具有競(jìng)爭(zhēng)力的系列產(chǎn)品,建立滿足公司戰(zhàn)略需求的具有強(qiáng)大應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的研發(fā)隊(duì)伍制訂研發(fā)策略和計(jì)劃，研發(fā)新產(chǎn)品持續(xù)的工藝技術(shù)改進(jìn)和新工藝技術(shù)的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)收集產(chǎn)品信息和行業(yè)信息，分析、跟蹤市場(chǎng)變化,創(chuàng)造合適的環(huán)境，制訂合理的薪酬分配機(jī)制，吸引和培養(yǎng)研發(fā)人才建立、完善標(biāo)準(zhǔn)化體系（設(shè)計(jì)管理程序、生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品