寧波華能管理模式診斷報(bào)告(PPT 213頁).ppt

寧波華能管理模式診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司2001年11月,機(jī)密,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page2,重要說明,本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page3,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page4,項(xiàng)目進(jìn)程,第二周,15/10-21/10,寧波,29/10-04/11,寧波,第五周,05/11-08/11,訪談分析階段面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家，國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門1人）,撰寫報(bào)告階段,匯報(bào),第三周,22/10-28/10,北京,寧波,寧波,09/11,員工訪談，高層訪談，資料分析,問卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充,撰寫建議報(bào)告初稿，專家討論,修改報(bào)告,中期匯報(bào),第四周,第二期末,第一周,初步內(nèi)部資料收集，資料分析,寧波,09/10-14/10,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page5,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page6,戰(zhàn)略分析,寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page7,企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力,戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),運(yùn)行體系,人員,確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)策略,根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系,保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定：業(yè)務(wù)運(yùn)作制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度決策制度,任務(wù)分解到個(gè)人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果,控制、調(diào)整,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page8,整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿(mào)為主,研發(fā),采購,制造,物流,國際貿(mào)易,國內(nèi)貿(mào)易,批發(fā),零售,新產(chǎn)品開發(fā)部門,采購部門,制造部,物流部門,營銷部門,進(jìn)口商,批發(fā)商,零售商,設(shè)計(jì)中心如設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)公司等,采購集團(tuán)如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購公司等,加工中心,專業(yè)倉庫運(yùn)輸公司,外貿(mào)公司,質(zhì)檢,質(zhì)檢部,專業(yè)檢驗(yàn)中心,價(jià)值增值過程,一體化企業(yè),專業(yè)公司,售后服務(wù),售后服務(wù)部門,特約維修商,批發(fā)商,批發(fā)商,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page9,伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價(jià)值鏈橫向和縱向整合,外貿(mào)行業(yè)代理差價(jià)日趨下降業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈人員流失,行業(yè)借鑒：中技進(jìn)出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理,進(jìn)出口權(quán)進(jìn)一步放開國家改革開放力度擴(kuò)大對(duì)外交流渠道日益增多國內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page10,寧波華能在環(huán)境變化中基于對(duì)利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸,研發(fā),采購,制造,物流,國際貿(mào)易,國內(nèi)貿(mào)易,批發(fā),零售,質(zhì)檢,售后服務(wù),研發(fā),采購,制造,物流,對(duì)外貿(mào)易,進(jìn)口貿(mào)易,批發(fā),零售,質(zhì)檢,售后服務(wù),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page11,在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，寧波華能的服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶,供應(yīng)商生產(chǎn)什么？,國外進(jìn)口商賣什么？,用戶能買到什么？,供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？,國外進(jìn)口商能不能賣？,華能提供什么？,用戶想買什么？,寧波華能能否撮合？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page12,寧波華能通過做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快,單位：萬美元,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page13,在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡,產(chǎn)品類別,1995為例,出口額,2001年,電動(dòng)工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金,水泵、工具、文具,各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定,水泵出口額穩(wěn)步上升,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page14,市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)廠商,寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力,成本,=,價(jià)格,-,利潤,=,價(jià)格,+,利潤,=,價(jià)格,-,利潤,成本,成本,市場(chǎng)中弱勢(shì)廠商,市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)廠商,廠商可調(diào)節(jié)因素,廠商受控因素,華能換匯成本的價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對(duì)利潤的控制能力，只能通過對(duì)交易的選擇來影響利潤。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使華能在部分地區(qū)具備一定程度的價(jià)格影響能力，從而控制利潤水平。,企業(yè)由于某種優(yōu)勢(shì)擁有市場(chǎng)價(jià)格控制能力，通過調(diào)整價(jià)格或控制成本兩種方式來實(shí)現(xiàn)利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進(jìn)入壁壘保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般為市場(chǎng)壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，,價(jià)格受市場(chǎng)的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實(shí)現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價(jià)格模型,企業(yè)在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)，價(jià)格受市場(chǎng)制約，本身無優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費(fèi)用制約無法控制，利潤的實(shí)現(xiàn)完全依賴市場(chǎng)價(jià)格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。一般為供大于求市場(chǎng)中無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page15,利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù),資料來源：華能內(nèi)部資料分析,注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費(fèi)用,單位：萬元,寧波華能近年各部門毛利額,寧波華能近年各部門毛利占公司比例,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page16,但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對(duì)利潤產(chǎn)生直接影響,單位：萬元,左軸,右軸,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page17,戰(zhàn)略分析,寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。寧波華能的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，寧波華能的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問題。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page18,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密,問題,現(xiàn)狀,決策程序,信息收集,確定戰(zhàn)略目標(biāo),確定規(guī)劃制定部門,戰(zhàn)略規(guī)劃過程,公司領(lǐng)導(dǎo)層,根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)識(shí)提出,零散，基本沒有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù),上層直接拍板確定,1、憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限2、缺少專門分析人員,1、沒有分析外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒有分析消費(fèi)者需求的變化3、沒有分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、沒有考慮管理人才的配套是否跟得上,1、不系統(tǒng)2、不全面,1、缺乏上下雙向溝通,導(dǎo)致結(jié)果,戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注,資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢(shì),決策時(shí)對(duì)許多因素未予考慮，隨時(shí)根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整,對(duì)全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page19,公司為實(shí)現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施,現(xiàn)狀缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；對(duì)戰(zhàn)略性方向資源投入有限,后果無法合理分配企業(yè)資源；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn),提倡做品牌,1997,2001,提出虛擬企業(yè),CI策劃,1999,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page20,結(jié)果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對(duì)到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫,訪談中，大家對(duì)如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑,大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為目前的經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營,員工認(rèn)為,業(yè)務(wù)員認(rèn)為,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page21,戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向,財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？,學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?,客戶向客戶展示什么?,內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?,目標(biāo),近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng),對(duì)具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上,以滿足業(yè)務(wù)需要為要求,客戶的合同成為追求的最終目標(biāo),目標(biāo)和計(jì)劃不明確,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要在于保持長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴于上述四個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page22,在組織的各個(gè)層次中，存在對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致,公司,業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)部門,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，著眼于經(jīng)營收入，而對(duì)目標(biāo)/市場(chǎng)份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對(duì)部門沒有支持，缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo),根據(jù)公司的指導(dǎo)開展本部門的工作，對(duì)公司的意圖了解認(rèn)識(shí)不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，對(duì)品牌，而對(duì)市場(chǎng)份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo),目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也無嚴(yán)格措施，只是獎(jiǎng)金上有些差別,戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對(duì)核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展階段性及部門性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page23,對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào),單位：萬美元,資料來源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),各部門對(duì)品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page24,還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多,企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東的回報(bào)要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。寧波華能對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場(chǎng)中缺乏長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page25,戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率,新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生,業(yè)務(wù)量上升,業(yè)務(wù)量下降,組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對(duì)組織控制的弱化導(dǎo)致長期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)導(dǎo)致部門職能作用弱化導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù),設(shè)立新部門，如成套部,設(shè)立新部門，如電機(jī)部成立,合并部門，如日用品與九部合并,人員流失,裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部,戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無目的浪費(fèi)；由于經(jīng)驗(yàn)曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放矢，系統(tǒng)考慮。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page26,戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù),財(cái)務(wù)策略,營銷策略,采購策略,人力資源策略,無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù),對(duì)合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語“質(zhì)量好一些”）,無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離,無法界定對(duì)供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策,無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人,運(yùn)作策略,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page27,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page28,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page29,寧波華能內(nèi)部價(jià)值鏈,研發(fā),人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,行政、后勤、質(zhì)量管理,售后服務(wù),運(yùn)作,市場(chǎng),推廣,報(bào)價(jià)/投標(biāo),合同簽定,采購,質(zhì)檢,物流,保修,企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中存在必然存在這些職能，各職能的實(shí)現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對(duì)客戶的價(jià)值。每一項(xiàng)職能的強(qiáng)化，都提高了對(duì)客戶的價(jià)值。低成本地實(shí)現(xiàn)每一個(gè)職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢(shì)。,間接價(jià)值創(chuàng)造職能,直接價(jià)值創(chuàng)造職能,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page30,寧波華能組織結(jié)構(gòu),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page31,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場(chǎng)為中心設(shè)置,供應(yīng)商,客戶,業(yè)務(wù)部門,總經(jīng)理,在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場(chǎng)供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場(chǎng)供給局部過剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。寧波華能以銷售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,供應(yīng)商,供應(yīng)商,客戶,客戶,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page32,各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價(jià)值職能，形成“小作坊”式生產(chǎn)單元,業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨(dú)立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page33,各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高,主要任務(wù)1）聯(lián)系客人，確認(rèn)訂單50%2）聯(lián)系工廠，確定價(jià)格，安排生產(chǎn)35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗(yàn)貨15%,主要任務(wù)1）客戶傳真來往、工廠聯(lián)系60%2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通20%4）市場(chǎng)研究、總結(jié)調(diào)研等臨時(shí)任務(wù)1）VCD制作2）新產(chǎn)品開發(fā)3）貨源工作、品管工作,工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容,水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容,專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項(xiàng)工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page34,業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對(duì)各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為,費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，根據(jù)財(cái)務(wù)程序由總經(jīng)理控制,目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo),年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出,資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算,業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)匯及利潤指標(biāo),品牌產(chǎn)品出口實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費(fèi)，而非經(jīng)營業(yè)績的報(bào)酬,對(duì)業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控,管理控制換匯成本表控制,缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢(shì)，更象一個(gè)單純的生產(chǎn)型單元，實(shí)際上變成自生自滅。管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機(jī)會(huì)根據(jù)個(gè)人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實(shí)上的獨(dú)立王國，一有機(jī)會(huì)即拉出單干。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page35,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page36,長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page37,職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能,總經(jīng)理,企業(yè)文化、黨政,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成套部,儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕紡部,工具部,水泵部,根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢,按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲(chǔ)運(yùn)事宜,會(huì)計(jì)薄記為主,尚未起動(dòng),合同法律審核、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主,職能分離后僅有行政后勤職能,職能部門未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page38,綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分,總經(jīng)理,企業(yè)文化、黨政,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成套部,儲(chǔ)運(yùn)部,財(cái)務(wù)部,辦公室,人力資源部,企劃部,品管部,輕紡部,工具部,水泵部,1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳與人力資源部、企劃部功能重合多,1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績效評(píng)估體系設(shè)計(jì)實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮,1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息；3)對(duì)外處理好公司法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理職能未實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作,資料來源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、工作分析表、訪談,員工對(duì)部門間職責(zé)劃分的觀點(diǎn),質(zhì)量管理技術(shù)管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢,1)儲(chǔ)運(yùn)工作2)單證管理3)統(tǒng)計(jì)工作4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page39,以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端,部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對(duì)未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,部門有確定自己的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會(huì)出現(xiàn)遺漏對(duì)未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力,以事務(wù)劃分部門,以職能劃分部門,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page40,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page41,公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬,在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)。,總經(jīng)理忙于具體事務(wù)，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題由于程序上的要求，有時(shí)總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動(dòng)的效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請(qǐng)示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請(qǐng)示,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page42,用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能,各項(xiàng)權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，寧波華能用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人實(shí)際權(quán)限不足。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page43,將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力,管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。缺乏資源，管理人員的計(jì)劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page44,財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束,部門經(jīng)理,總經(jīng)理,費(fèi)用執(zhí)行,審批權(quán),監(jiān)督權(quán),有,有對(duì)下的財(cái)務(wù)審批權(quán)限,有,有,有,有,預(yù)算權(quán),無,無預(yù)算約束,從無授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門自主性，但缺乏制約的機(jī)制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費(fèi)用失控的弊端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page45,業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化,部門經(jīng)理,員工,總經(jīng)理,執(zhí)行權(quán),監(jiān)督權(quán),有,有,有,有,有,有,決策權(quán),有,有,有,主要通過換匯成本決定權(quán)控制,產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進(jìn)出價(jià)格制定權(quán)均掌握,業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機(jī)會(huì)掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page46,組織結(jié)構(gòu)分析,寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page47,橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向,公司為客戶提供價(jià)值的過程中，各部門應(yīng)承擔(dān)各自價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價(jià)值創(chuàng)造中的責(zé)任來衡量部門責(zé)任，如此才能保證對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造的有效、可控實(shí)現(xiàn)。以程序?yàn)閷?dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無法保證結(jié)果。如對(duì)客戶付款，根本目的是為保證公司在無風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對(duì)客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page48,導(dǎo)讀,項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page49,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page50,營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略,結(jié)果,最高管理層對(duì)市場(chǎng)信息了解形成滯后，無法針對(duì)性決策公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督營銷資源不能集中投入用戶的信息無響應(yīng)“品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào)品牌不能得到廣泛的認(rèn)同,部門,工具部,輕紡部,水泵部,戰(zhàn)略貫徹,一般,薄弱,較強(qiáng),功能實(shí)現(xiàn)不力,純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售,對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足,成套部,薄弱,任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮,品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page51,營銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營銷管理,營銷管理職能無專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營銷過程缺乏控制,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page52,寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場(chǎng)營銷觀念,觀點(diǎn),風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)營銷觀念,推銷觀念,產(chǎn)品觀念,生產(chǎn)觀念,消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨處可以買到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品,企業(yè)特征,生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率,消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品,只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購買,產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn),過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營,營銷近視癥，忽視了替代品競(jìng)爭(zhēng)者,銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品,注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系,組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿足消費(fèi)者的要求,市場(chǎng)導(dǎo)向型生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品,將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小,被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page53,市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實(shí)際以合同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營銷職能的薄弱,促銷,服務(wù),業(yè)務(wù)一部,業(yè)務(wù)二部,業(yè)務(wù)七部,業(yè)務(wù),單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置時(shí)間：93-96年,渠道,調(diào)研,工具部,輕紡部,成套部,水泵部,公關(guān),小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置時(shí)間：97-01年,任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能！,業(yè)務(wù)部門更多的時(shí)間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場(chǎng)與客戶，長期滿足客戶需求。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page54,現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對(duì)產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）,水泵部,生產(chǎn),用戶,水泵MKP60,發(fā)電機(jī),噴霧機(jī),空壓機(jī),缺乏對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對(duì)新的市場(chǎng)重視和開拓不足對(duì)市場(chǎng)潛力大的新產(chǎn)品營銷投入不夠,問題表現(xiàn),水泵MKP60,發(fā)電機(jī),噴霧機(jī),空壓機(jī),缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強(qiáng)有力的品牌積累。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page55,業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場(chǎng)信息，造成營銷資源的浪費(fèi),工具部,輕紡部,水泵部,市場(chǎng)區(qū)域,成套部,中東,東南亞,南美,歐洲,市場(chǎng)資源,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度,一級(jí)經(jīng)銷商,二級(jí)經(jīng)銷商,人力資源,促銷推廣,業(yè)務(wù)部門,高度相關(guān),高度相關(guān),相關(guān),零售終端,市場(chǎng)信息,在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價(jià)值高于部門間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。寧波華能各部門明顯存在協(xié)作的機(jī)會(huì)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page56,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page57,各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場(chǎng)職能，建立強(qiáng)勢(shì)品牌所要求的市場(chǎng)職能弱化,市場(chǎng)職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page58,市場(chǎng)調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象,功能,作用,市場(chǎng)調(diào)查,華能業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀,市場(chǎng)調(diào)研廣告策劃市場(chǎng)工作規(guī)劃,了解市場(chǎng)各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售,客戶信息了解很少對(duì)終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購買動(dòng)機(jī)、利益、購買行為、方式、習(xí)慣等）對(duì)公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額及市場(chǎng)潛力缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)缺乏了解,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況缺乏了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和目標(biāo)市場(chǎng)（Pederollo格蘭富等）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營銷計(jì)劃和動(dòng)態(tài)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn),品牌的策略是針對(duì)滿足市場(chǎng)需求和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)而采取的策略。市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場(chǎng)調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場(chǎng)變化不大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page59,市場(chǎng)拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場(chǎng)推廣計(jì)劃,針對(duì)不同地區(qū)、不同客戶群、不同時(shí)期特點(diǎn)不同，市場(chǎng)拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對(duì)性、有計(jì)劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時(shí)間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page60,產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的,原因,無市場(chǎng)/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計(jì)劃？推廣中沒有鮮明的策略推廣計(jì)劃中的競(jìng)爭(zhēng)性不夠策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒有測(cè)算,結(jié)果,簡(jiǎn)單的賣貨產(chǎn)品定位不清費(fèi)用投入少推廣計(jì)劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費(fèi),有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長期的市場(chǎng)策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page61,產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用,原因,作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號(hào)不醒目廣告詞不能夠突出主賣點(diǎn)廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告的效果沒有測(cè)算,結(jié)果,廣告運(yùn)動(dòng)無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實(shí)現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確,品牌不僅僅是一個(gè)商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價(jià)值在于品牌所蘊(yùn)含的獨(dú)有的、有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概念,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page62,針對(duì)經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈(zèng)品形式單一，沒有整合運(yùn)用促銷工具,原因,公司與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產(chǎn)品推廣計(jì)劃終端促銷與歐美日競(jìng)爭(zhēng)者相比明顯不足無銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無促銷人員促銷方案出臺(tái)后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案無當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣,公司得不到真實(shí)的第一線市場(chǎng)情況;經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的作積極性無法吸引消費(fèi)者廣告與促銷之間的互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體的有利支持,結(jié)果,小工業(yè)品（家用水泵、電動(dòng)工具等）的終端促銷效果明顯，且費(fèi)用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費(fèi)者,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page63,廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評(píng)估,現(xiàn)行作法,導(dǎo)致結(jié)果,廣告和促銷費(fèi)用無制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者的情況費(fèi)用計(jì)入部門的考核成本,市場(chǎng)推廣無計(jì)劃，錢多就多投點(diǎn)，錢少就少投或不投無法與競(jìng)爭(zhēng)者正面對(duì)抗，只是被動(dòng)地確定費(fèi)用影響部門人員的推廣積極性,品牌建設(shè)是公司的事，還要我們部門分?jǐn)傎M(fèi)用啊？,市場(chǎng)費(fèi)用是營銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價(jià)值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場(chǎng)費(fèi)用有助于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢(shì)。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page64,各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效拓展市場(chǎng),工具部,輕紡部,水泵部,分析市場(chǎng)機(jī)會(huì),職能,部門,注：表示寧波華能公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的銷售職責(zé),選擇目標(biāo)市場(chǎng),建立營銷組合,擬訂營銷計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)銷售,銷售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計(jì)劃與組織職能。無計(jì)劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場(chǎng)，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page65,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page66,水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略,原因,產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢(shì)的技術(shù)廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高,結(jié)果,WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象,任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場(chǎng)地位。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page67,水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對(duì)較低,只按經(jīng)銷商的要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)推出不同的新產(chǎn)品。只有低價(jià)低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。,技術(shù)含量,高,低,低,水泵細(xì)分市場(chǎng),高,利潤,凱泉工業(yè)泵系列,MQSS125,MKF/1,Pedrollo系列,格蘭富系列,MKP-60,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page68,水泵部：8成的銷售依賴于政局動(dòng)蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，,中東,印尼,中東,印尼,中東,印尼,印尼,中東,2002年,2003年,新市場(chǎng)？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page69,水泵部：印尼市場(chǎng)（PTAMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。,？,印尼,印尼,印尼,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page70,水泵部：主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page71,水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長,水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo),ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page72,工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏,原因,較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾部門重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)（南美、東南亞）,結(jié)果,無法有足夠的精力和時(shí)間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無競(jìng)爭(zhēng)力,主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page73,產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。2001年部門銷售急劇下滑,20%,28%,38%,銷售下降68%,單位：美元,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page74,品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平,TOOL,TOOL,TOOL,非品牌,非品牌,非品牌,非品牌,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page75,輕紡部：產(chǎn)品品種過多,原因,兩個(gè)人的部門面對(duì)上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無市場(chǎng)推廣，從沒組織過調(diào)研二級(jí)客戶；過分依賴中南美市場(chǎng),結(jié)果,部門僅兩人，有多少精力、時(shí)間應(yīng)對(duì)品牌的基礎(chǔ)工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場(chǎng)完全由經(jīng)銷商左右，部門無主導(dǎo)產(chǎn)品,過多的產(chǎn)品品種，造成單位成本高。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page76,出口過分依賴中南美市場(chǎng)，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營業(yè)收入的逐年下降,中南美,中南美,中南美,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page77,出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)產(chǎn)品,108類產(chǎn)品,143類產(chǎn)品,105類產(chǎn)品,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page78,電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？,2001年,2002年,如何重建電機(jī)、軸承業(yè)務(wù)？,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page79,成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入,專注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，目前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線為主，以貿(mào)易方式運(yùn)作,業(yè)務(wù)范圍,客戶對(duì)象,渠道,價(jià)格政策,推廣手段,無針對(duì)明確的客戶對(duì)象和客戶區(qū)域開銷營銷活動(dòng)、投入資源,無明確價(jià)格政策，以中標(biāo)為主要目標(biāo),依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強(qiáng),以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段,短期的目標(biāo)對(duì)生存不可或缺，但不能影響長期的目標(biāo)達(dá)成。長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page80,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page81,公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略,不同的定價(jià)模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略而定。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page82,目前定價(jià)方法被動(dòng)、單一，純粹考慮成本因素,現(xiàn)狀,按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價(jià)格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價(jià)格忽視了市場(chǎng)需求，消費(fèi)者的承受能力，競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品等外部因素.,并不能制定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最佳價(jià)格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用定價(jià)被動(dòng)，影響品牌的整體計(jì)劃不是一種主動(dòng)的營銷手段，而是一種被動(dòng)的行政決策,結(jié)果,在市場(chǎng)需求旺盛，競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)時(shí)采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動(dòng)性，加快運(yùn)作速度，擴(kuò)大銷售額。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，無法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，也無法有針對(duì)性地采取措施，制約銷售人員積極性。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page83,產(chǎn)品定價(jià)無系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價(jià)法，無產(chǎn)品線組合定價(jià)策略,結(jié)果,只是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，沒有考慮到這個(gè)產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中的一個(gè)組成部分，價(jià)格理應(yīng)占據(jù)價(jià)格系列中的一個(gè)檔次各型號(hào)之間價(jià)差拉不開，價(jià)位檔次不明,整個(gè)產(chǎn)品線組合沒有取得整體的最大化利潤，價(jià)差較小的類似產(chǎn)品互相競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者很難根據(jù)價(jià)格來區(qū)分產(chǎn)品檔次,現(xiàn)狀,不同產(chǎn)品品種具有不同的銷售特點(diǎn)，通過產(chǎn)品組合定價(jià)，有利于促進(jìn)銷售，同時(shí)保持公司的盈利。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page84,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page85,選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素,產(chǎn)品特性,企業(yè)特性,經(jīng)銷商,銷售渠道,環(huán)境特性,消費(fèi)者特性,渠道策略,公司實(shí)力，人員數(shù)量素質(zhì),經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面、信用、服務(wù)等,可以借鑒的行業(yè)流行銷售渠道,當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)程度、國家特性等,地區(qū)消費(fèi)偏好直接影響渠道所到達(dá)的終端,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page86,寧波華能目前采用的銷售渠道以一級(jí)經(jīng)銷商為主,優(yōu)勢(shì)：易于調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性減少?zèng)_貨帶來的負(fù)面影響價(jià)格統(tǒng)一管理相對(duì)簡(jiǎn)單弊端：市場(chǎng)開拓過分依賴于經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)了解不多大經(jīng)銷商談判能力強(qiáng)渠道控制不緊，容易流失,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page87,寧波華能目前銷售渠道的不足,造成的后果,網(wǎng)絡(luò)覆蓋面受限終端難控制地區(qū)買斷產(chǎn)品多，無法控制經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，不敢冒然放帳經(jīng)銷商支持少，積極性受挫,渠道形式單一,覆蓋面小,經(jīng)銷商管理不規(guī)范,渠道的現(xiàn)狀,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page88,過分依賴大經(jīng)銷商的銷售渠道，影響了進(jìn)一步的市場(chǎng)廣度及深度的開發(fā),大批發(fā)商,零售商經(jīng)銷商,服務(wù),間接,公司,間接,消費(fèi)者信息,市場(chǎng)狀況,顧客/市場(chǎng),公司直接獲取信息少,如何發(fā)掘更大的市場(chǎng)？,印尼泰國迪拜,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page89,缺乏有效的客戶/經(jīng)銷商信息管理,缺乏統(tǒng)一的客戶/經(jīng)銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看公司，不利于公司形象對(duì)客戶/經(jīng)銷商的信息缺乏，無法針對(duì)性制定政策，只能由業(yè)務(wù)員根據(jù)情況自由度量，使客戶/經(jīng)銷商信任業(yè)務(wù)員行為，而非公司行為。,ALLPKU_NHN-2001-11-9-Page90,營銷管理分析,營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本