科特勒咨詢集團建議書：開發(fā)營銷管理能力的咨詢項目

科特勒咨詢集團向宇通提交的建議書92515THSTREET,NWWASHINGTONDC20005電話202331055518003319110傳真2023310544WWWKOTLERMARKETINGCOM宇通客車公司科特勒咨詢集團建議書開發(fā)營銷管理能力的咨詢項目目錄I項目目標2II項目結(jié)構(gòu)與交付物2III項目時間表6IV項目成本7V科特勒項目成員8VI科特勒項目實例10I項目目標本項目的主要目的通過獨家經(jīng)銷商為宇通國際營銷戰(zhàn)略提供支持。這涉及數(shù)項任務(wù)和相關(guān)分目標增加并細化職位描述、激勵計劃、營銷工作流程，必要時添加并細化營銷組織結(jié)構(gòu)（按照征求建議書的要求，包括銷售分支機構(gòu)），填寫現(xiàn)有營銷組織模式；開發(fā)具體的管理方法和工具，用于管理經(jīng)銷商的營銷活動，評估經(jīng)銷商的業(yè)績，對宇通規(guī)章制度的履行情況和營銷目標的實現(xiàn)情況進行獎懲；說明營銷人員和經(jīng)銷商要開發(fā)并使用的具體營銷計劃，支持銷售人員，提高銷售業(yè)績（由于個別計劃有截然不同的開發(fā)需求、相關(guān)成本、時間框架等，這不包括實際計劃的開發(fā)）；回顧宇通營銷現(xiàn)狀（包括營銷戰(zhàn)略要素渠道定位和品牌傳播問題等）和能力，完善對營銷問題的診斷，確保在項目變化實施之前確定意外障礙并確定新增的項目任務(wù)。這就是所稱的營銷審計，也是大多數(shù)科特勒全球項目的一個組成部分。II項目結(jié)構(gòu)與交付物第一階段營銷審計本項目的首要任務(wù)就是營銷審計。營銷審計都是根據(jù)科特勒客戶的具體要求為其量身打造的。因而，營銷審計的主要重點就是評估宇通現(xiàn)有營銷模式，確定基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是否能夠滿足其應(yīng)承受的需求。為此，科特勒將評估宇通經(jīng)理們的營銷能力，確定需要改善的主要缺口和范圍；評估宇通客車在國際市場上的營銷渠道現(xiàn)狀，確定評估（現(xiàn)有和潛在）經(jīng)銷商業(yè)績的基準；從競爭和客戶方面，回顧國際市場上的營銷現(xiàn)狀。由于主要目標是評估營銷模式，為了節(jié)約其它任務(wù)的時間，科特勒將采用二次資料和宇通自己的研究和策劃文件；評估宇通營銷需求與現(xiàn)有/建議的營銷模式之間的缺口，建議需要增加和改善內(nèi)容。為了制定現(xiàn)狀報告，科特勒將利用下列資源面向宇通營銷人員和經(jīng)銷商的調(diào)查；與營銷經(jīng)理和與營銷有關(guān)的職能經(jīng)理的會談；回顧宇通策劃文件、市場研究以及用來補充資料缺失的科特勒自己的二次研究。營銷審計涵蓋下列具體問題。嚴格來說，下列某些問題與第一階段工作的目標并不一致（這意味著研究計劃比要求的更加詳盡）。然而，為了支持其他項目任務(wù)，項目中的有些研究以后還要進行，特別是開發(fā)營銷工作程序的研究。宇通營銷管理能力分析和主要能力缺陷O營銷知識O營銷心態(tài)O工作經(jīng)驗O與品牌營銷、渠道管理等有關(guān)的工具和流程的可用性O(shè)管理人員對營銷問題、組織問題和跨部門合作問題的認知公司的優(yōu)勢和劣勢這是與宇通經(jīng)理們討論的一個主要問題，涵蓋了營銷部門的主要方面，包括O市場感覺和客戶研究能力尋找和選擇經(jīng)銷商的方法本地市場研究程序、營銷經(jīng)理和經(jīng)銷商的角色O人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)和激勵體系激勵評估和激勵體系目前獎勵的行為O部門工作流程及其效果品牌管理能力產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)管理能力定價戰(zhàn)略的效果渠道管理能力推銷戰(zhàn)略的效果和推銷管理客戶的情況此類信息通常由公司內(nèi)的資料提供，以一定價格明確轉(zhuǎn)讓給咨詢師的除外O目標市場有哪些對象科特勒將進行對中國客戶的初步研究和對歐洲客戶的二次研究。具體如下O市場規(guī)模如何O市場有哪些主要需求O市場有哪些主要行為（購買等）O其他主要數(shù)據(jù)和趨勢，如品牌評估、人口統(tǒng)計等。在未來三年，政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)趨勢既可以向公司提出挑戰(zhàn)，也可以為公司提供機遇。此類信息通常由公司內(nèi)的資料提供，以一定價格明確轉(zhuǎn)讓給咨詢師的除外。競爭情況主要競爭對手分析主要競爭對手的優(yōu)勢、劣勢和市場地位O競爭對手的市場重點（如競爭對手關(guān)注哪些客戶）O競爭對手的價格定位O競爭對手的價值定位（價格質(zhì)量）O競爭對手的業(yè)務(wù)能力（具體信息取決于項目期間相關(guān)性的確定，但可能包括相關(guān)技術(shù)能力、財務(wù)狀況、管理能力等）渠道情況O渠道的結(jié)構(gòu)與選擇O渠道的規(guī)模O渠道的業(yè)績（收入和利潤）O渠道的營銷優(yōu)勢和劣勢O渠道的趨勢（市場份額的變化、不斷涌現(xiàn)的趨勢）有特殊需求時的具體評估O尋找和選擇經(jīng)銷商的方法營銷審計報告包括下列部分營銷現(xiàn)狀戰(zhàn)略缺口本部分將宇通戰(zhàn)略目標與其市場環(huán)境的要求和營銷組織進行對比戰(zhàn)術(shù)缺口本部分確定需要改善的具體的人力資源問題、工作流程和營銷計劃建議本部分詳細說明了科特勒認為為完成咨詢項目需要進行的工作O營銷組織應(yīng)進行哪些變化（結(jié)構(gòu)和激勵體系）營銷經(jīng)理和其他管理人員/支持人員的職位描述鼓勵經(jīng)銷商實施宇通營銷計劃的變化由營銷經(jīng)理獎勵“按流程辦事的”行為的變化為平衡銷售/營銷重點并確保為宇通的分支機構(gòu)管理結(jié)構(gòu)內(nèi)的營銷經(jīng)理提供支持而進行的必要變化對銷售分支機構(gòu)結(jié)構(gòu)的建議O具體工作流程（包括營銷策劃、市場調(diào)查、渠道評估程序等）應(yīng)進行哪些變化由于營銷支持活動可能非常廣泛，因此這是一個可能非常廣泛的問題。我們認為至少應(yīng)包括推薦的營銷策劃流程推薦的尋找和選擇經(jīng)銷商的程序推薦的渠道管理流程，特別是經(jīng)銷商評估方法推薦的條款與條件的變化合作營銷政策的變化O短期內(nèi)應(yīng)開展和/或開始開發(fā)哪些營銷計劃（包括營銷傳播、銷售工具等的變化）對宇通營銷模式的初步評述宇通營銷模式是一種可行的結(jié)構(gòu)。本人未發(fā)現(xiàn)具體營銷工作流程中存在任何延誤工作的原因。本人僅就下列觀察進行評述就本人看來，尋找新經(jīng)銷商的流程似乎太過于依賴市場研究。宇通經(jīng)銷商的質(zhì)量將使宇通走向成功。這似乎是尋找不斷聯(lián)系的經(jīng)銷商的方法之結(jié)果因為營銷經(jīng)理負責(zé)聯(lián)系新經(jīng)銷商，“市場”必須獲得批準，在經(jīng)銷商真正向宇通開放之前指派營銷經(jīng)理。本人認為流程可以稍加改動O第1和2階段可能進行簡化，改變成連續(xù)的市場監(jiān)控流程。O向地區(qū)經(jīng)理批派某家經(jīng)銷商營銷任務(wù)，直接向潛在經(jīng)銷商重新分配營銷資源本人認為，認識到向潛在經(jīng)銷商進行營銷與向最終用戶進行營銷同等重要，這對于宇通來說至關(guān)重要。前瞻性地尋找、聯(lián)系經(jīng)銷商并將經(jīng)銷商“拉”到宇通應(yīng)是營銷的核心使命之一。就本人看來，營銷經(jīng)理在搜集本地市場信息中的角色似乎太被動。本人認為，營銷經(jīng)理（尤其是經(jīng)銷商處于開始其客車業(yè)務(wù)的數(shù)年間）應(yīng)積極開發(fā)本地市場與銷售相關(guān)的客戶的信息。營銷經(jīng)理應(yīng)擁有組織此類信息的簡單工具，從而清楚地向經(jīng)銷商的銷售人員展示宇通產(chǎn)品面向每個客戶群的優(yōu)勢所在。第二階段營銷改善與組織開發(fā)第二階段的工作包括下列任務(wù)和交付物開發(fā)渠道管理模式創(chuàng)建營銷策劃工作流程和模板詳述具體工作程序，如市場研究和渠道評估，為完成任務(wù)提供工具開發(fā)宇通管理人員的組織結(jié)構(gòu)、職位描述和激勵計劃開發(fā)面向宇通經(jīng)銷商的激勵計劃提供對具體營銷戰(zhàn)術(shù)的建議，為宇通實現(xiàn)提高經(jīng)銷商業(yè)績的目標提供支持特別指出，我們預(yù)計本階段的工作是本項目中最長的部分。通過本階段，將制定出為實施本建議書前面部分討論的建議所要求的支持文件。第三階段初步試驗根據(jù)宇通的選擇，科特勒將為初步試驗提供現(xiàn)場支持。門羅博士直至5月15號都會為此目的在9月、10月空出時間。III項目時間表2008年5月6月7月8月9月至10月第1階段營銷審計和評估；建議第2階段營銷策劃系統(tǒng)和工具第3階段初步試驗支持IV項目成本成本概述項目成本第一階段營銷審計研究、回顧與審計人民幣100,000元第二階段營銷改善與組織開發(fā)改善渠道管理模式策劃流程開發(fā)工具和個人能力人民幣500,000元第三階段初步試驗現(xiàn)場指導(dǎo)人民幣350,000元人民幣950,000元付款條件科特勒認為，完成本項目第14階段將耗時超過四個月。超過部分，費用另計。付款時間安排如下簽訂合同時支付項目階段成本的50，六周時支付25，第3階段結(jié)束時支付25。國際、國內(nèi)差旅費和酒店住宿費由宇通承擔(dān)。付款電匯至深圳科特勒公司會計。COMMENTJ1提醒客戶，這里好象錯了個字V科特勒項目成員約翰門羅博士約翰門羅博士是科特勒的一位總監(jiān)，營銷策劃、戰(zhàn)略和營銷研究方面的專家。門羅博士在各行業(yè)許多領(lǐng)先公司都有豐富的營銷經(jīng)驗，如消費電子業(yè)、航空業(yè)、消費包裝材料業(yè)、財務(wù)服務(wù)業(yè)、紙品及林木業(yè)、汽車業(yè)、家用電器業(yè)和旅游業(yè)。門羅博士目前和近期服務(wù)的客戶包括平安金融服務(wù)集團（中國）、平安財產(chǎn)保險股份有限公司（中國）、TCL控股有限公司（中國）、創(chuàng)維控股有限公司（中國）、清華源興生物醫(yī)藥（中國）、斯堪的納維亞航空公司（瑞典）、普拉特惠特尼飛機發(fā)動機公司（美國和中國）、GRUPOINDUSTRIALSALTILLO（墨西哥）、斯德哥爾摩信息服務(wù)公司（瑞典）、米其林公司（美國）、MAVESA（委內(nèi)瑞拉）、西北共同金融服務(wù)公司（美國）和國際紙業(yè)公司（美國）。門羅博士在密歇根大學(xué)獲學(xué)士學(xué)位，在密歇根州立大學(xué)獲社會學(xué)博士學(xué)位。彭凱灃（MRKELVINPENG）美國科特勒咨詢集團（深圳）高級咨詢顧問，他在戰(zhàn)略規(guī)劃，國際零售，行業(yè)銷售，人力資源開發(fā)有13年經(jīng)驗，曾經(jīng)擔(dān)任德國麥德龍渠道經(jīng)理，渠道直營業(yè)務(wù)總監(jiān)，萬寶盛華深圳公司總經(jīng)理等職務(wù)，他負責(zé)過的汽車客戶包括上海通用汽車，卡特比勒，本田，一汽東風(fēng)等等他對汽車行業(yè)的銷售和人力資源有豐富的咨詢經(jīng)驗彭先生畢業(yè)于根本哈根商學(xué)院獲得MBA學(xué)位項目角色項目顧問，負責(zé)營銷診斷，組織發(fā)展，能力提升和現(xiàn)場實施輔導(dǎo)約翰卡斯林博士（DRJOHNCASLIONE）約翰卡斯林博士是曾在美國科特勒咨詢集團特聘顧問，安德魯沃特國際公司總裁、首席執(zhí)行官他獲得紐約布法羅的紐約大學(xué)獲得MBA學(xué)位，并在美國伊利諾斯州工業(yè)學(xué)院芝加哥法學(xué)院獲法學(xué)博士學(xué)位。其親自創(chuàng)辦的安德魯沃特國際公司是一家致力于幫助企業(yè)制定并實施全球營銷、銷售、供應(yīng)商和分銷聯(lián)盟、渠道策略的國際性營銷和銷售公司?？ㄋ沽植┦勘救耸钱?dāng)今世界頂尖的營銷和銷售專家，在增值營銷及國際營銷戰(zhàn)略的制定和實施領(lǐng)域有深厚的造詣?？ㄋ沽植┦窟€是國際知名的演說家和實戰(zhàn)專家，他一直致力于全球化、戰(zhàn)略性供應(yīng)商策略聯(lián)盟開發(fā)（含國內(nèi)及國際戰(zhàn)略性客戶的開發(fā)）、全球銷售和分銷戰(zhàn)略制定等領(lǐng)域的研究和實踐?？ㄋ沽植┦吭H自指導(dǎo)過全球6大洲90余家公司的營銷運營，他在美國、歐洲、加拿大和亞洲成功地幫這些公司開發(fā)了營銷和銷售策略、全球性大客戶管理方案?？ㄋ沽植┦窟€在全球范圍內(nèi)的70多個市場上幫助客戶制定了大量的銷售及分銷渠道策略，這些市場既包括西方工業(yè)化市場，也包括中歐、東歐、俄羅斯及獨聯(lián)體、中亞、中東及海灣各國、亞洲、中國、印度、非洲、南美等地區(qū)的市場。卡斯林博士曾任職于ATT（美國電話和電報公司）國內(nèi)客戶部，其后，又加入了波士頓SPECTRUM顧問公司，從事顧問工作多年，深受客戶好評。其客戶遍布全球，主要包括ABB半導(dǎo)體（歐洲）、培根迪克遜生物科技（歐洲）、CHEVRONTEXACOLUBRICANTS（中國、亞洲、中東和非洲）、?？松梨谑停W洲和非洲）、惠普（歐洲）、IBM（美國和亞洲）、ATT（美國），JOHNDEERE（歐洲、亞洲和非洲）、強生（歐洲）、PINKERTONSECURITY（美國、歐洲和亞洲）、RJ雷諾茲國際公司（歐洲、俄羅斯及獨聯(lián)體、中東、亞洲和非洲）、羅克韋爾國際（美國）、ABBOTT實驗室（美國）、施樂（美國）等?？ㄋ沽植┦康囊徊拷髟谛屡d市場上拓展業(yè)務(wù)前景和威脅于2002年在GREENWOOD出版社出版，此書被譽為“業(yè)務(wù)全球化方面的權(quán)威著作”，這本重點論述了新興市場上如何制定銷售和分銷策略?？ㄋ沽植┦康牧硪槐局魅蜈厔轃o國界經(jīng)濟下的業(yè)務(wù)拓展于2001年由DEARBORN出版社出版，該書為所有打算在全球新環(huán)境下拓展業(yè)務(wù)的企業(yè)提供了全面的指導(dǎo)，并指出了相應(yīng)的組織及技能要求。卡斯林博士的書籍曾受到哈佛商學(xué)院出版物“哈佛職場知識（HBSWORKINGKNOWLEDGE，簡稱HBSWK）”的特別推介HBSWK是向企業(yè)人士及時提供商業(yè)信息和最有價值資源的一本刊物，該刊物曾將卡斯林博士的近作列為2002年最佳商業(yè)書刊之一。項目角色項目顧問，負責(zé)參與項目架構(gòu)設(shè)計，參與國際實地調(diào)研，設(shè)計具體的國家渠道管理方案，參與重要會議VI科特勒項目實例注本部分末尾附平安公司案例的附加版本，以供查看。由于本案相當(dāng)復(fù)雜，某些評述沒有背景知識很難理解。平安財產(chǎn)保險股份有限公司激勵銷售代理商遵守營銷計劃共有兩個平安的案例。第一個是財務(wù)保險業(yè)務(wù)，第二個是開發(fā)營銷組織和戰(zhàn)略，推動平安所有業(yè)務(wù)的交叉銷售。在這兩個案例中，主要挑戰(zhàn)可分為兩類1平安的目標和對銷售人員的激勵之間存在沖突，造成銷售人員（直接或間接）與營銷計劃還與配合度不夠（通常，還有管理沖突）；2銷售人員不具有滿足管理人員期望的能力/技能（這主要是由于銷售人員銷售多種產(chǎn)品的能力的限制以及時間限制、矛盾的激勵體系和其他問題）。代理商通過銷售收入得到補償，而平安想加強有利潤空間的客戶群體進行銷售，這是平安的最大問題。平安采用多種渠道，包括直接代理商、經(jīng)紀人和其他轉(zhuǎn)售商。所有渠道都認為自己是客戶關(guān)系的“所有人”。這樣，平安直接向客戶營銷的任何努力都成了極其敏感的問題。獲得對營銷的控制的問題不得不從多個角度進行解決如果平安不能從其數(shù)據(jù)庫中精確地確定有利潤空間的客戶，改革都不會奏效。數(shù)據(jù)懼是改革銷售行為的關(guān)鍵所在。改革銷售薪酬計劃O提高新聘銷售人員的基本工資，因為基本工資低使銷售人員傾向于“最輕松的”銷售，通常在利潤低的汽車保險業(yè)務(wù)中。一旦銷售人員專注于汽車保險業(yè)務(wù)，汽車保險的客戶總是消耗銷售人員的大量時間，使其在以后無法改變銷售重點。O獲得有利潤空間的客戶和進行交叉銷售的可獲得獎金。在平安的第二個項目中，重組了銷售人員并重新設(shè)計了薪酬體系，鼓勵銷售人員開展所有平安金融服務(wù)業(yè)務(wù)，交叉銷售其他產(chǎn)品。激勵體系是個主要問題。O必須建立確定客戶歸屬的體系，減少渠道沖突O以地區(qū)為基礎(chǔ)建立獎金“池”所有分支機構(gòu)的人員（包括高層管理人員）均可獲得獎金池外的回報建立獎金池的目換在于鼓勵加強對現(xiàn)有客戶滲透力的集體責(zé)任O獎金池以“業(yè)務(wù)手冊”模式為基礎(chǔ)，允許管理人員以各種方式（收入、客戶人數(shù)、每個客戶的產(chǎn)品）跟蹤每個地區(qū)的銷售增長情況改善銷售支持銷售支持成了一種指導(dǎo)銷售行為的方法。O為銷售人員提供新建營銷呼叫中心所創(chuàng)造的銷售機會O利用銷售人員和呼叫中心的支持人員，使交叉銷售成為了一種常規(guī)行為銷售人員很快意識到這是一種從現(xiàn)有客戶獲得銷售提成的更有效的方法O將一些銷售人員重組成專門開發(fā)特定客戶市場的專門銷售隊伍通過將公司重組成個人業(yè)務(wù)和商業(yè)業(yè)務(wù)，消除了“分散精力”的銷售行為。所有汽車保險業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)移到個人業(yè)務(wù)，這樣就允許平安分散銷售力量，使銷售人員關(guān)注特定市場的問題。個人業(yè)務(wù)（通常是利潤低的業(yè)務(wù)）通過增加直接和自動銷售方法，降低管理成本和營銷成本。商業(yè)業(yè)務(wù)重點打造專業(yè)化銷售隊伍。平安公司評述如果激勵變化與銷售支持變化不協(xié)調(diào)，平安的改革不會奏效。通常，分配給更具進取精神的銷售人員較少的支持，而分配給被動性更強的銷售人員（和平安希望銷售人員扮演更具被動性的角色的銷售機會）更多的支持。例如，低收入產(chǎn)品的交叉銷售從現(xiàn)場銷售人員的手中轉(zhuǎn)移到呼叫中心人員的手中。專門（因行業(yè)而異）銷售人員更具專業(yè)性、服務(wù)性更強。這些類型的人通常并不是最具進取精神的銷售人員。因此，專門銷售人員從機會生成辦公室獲得更多支持。機會生成辦公室的工作就是開發(fā)銷售機會。SAINTTHOMASCREATIONS提高轉(zhuǎn)售商的營銷業(yè)績提高轉(zhuǎn)售商銷售業(yè)績的能力也是一家公司向潛在轉(zhuǎn)售商進行營銷時的主要優(yōu)勢?？铺乩諡镾AINTTHOMASCREATIONS（“STC”，屬GRUPOINDUSTRIALSALTILLO公司旗下）進行一個項目。項目的主要目標是提高公司在美國市場的業(yè)績。該公司是一家生產(chǎn)衛(wèi)生潔具（衛(wèi)生間陶瓷設(shè)備）的公司。作為一家小公司，STC有段時間很難激勵其經(jīng)銷商花費時間營銷STC產(chǎn)品。我們的解決方案在不同層面解決了問題STC擴大了產(chǎn)品線，開始生產(chǎn)金屬設(shè)備，對某些GRUPO的瓷產(chǎn)品重新進行了品牌宣傳，使STC成為唯一一家具有全套衛(wèi)生間設(shè)計能力的公司。這為經(jīng)銷商在與客戶討論STC產(chǎn)品時提供了一個獨特的賣點。產(chǎn)品被重新組織成設(shè)計生產(chǎn)線，并開發(fā)銷售點計劃，在陳列室進行產(chǎn)品促銷。確定了新經(jīng)銷商目標，重點關(guān)注擁有大型陳列室的經(jīng)銷商以及有能力推動新全套設(shè)計解決方案戰(zhàn)略的銷售人員。最終，計劃在家居博覽會（家得寶公司的高端業(yè)務(wù)）得以實施。西北共同信托公司向轉(zhuǎn)售商推廣新產(chǎn)品西北共同信托公司（“西北信托”）的核心業(yè)務(wù)長時間都是人壽保險。作為擴大產(chǎn)品線戰(zhàn)略的一部分，西北信托收購了一家信托銀行。西北信托通過獨立的包銷機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)銷售金融服務(wù)產(chǎn)品。這些機構(gòu)被視為業(yè)界最專業(yè)的機構(gòu)。西北信托的大多數(shù)最佳機構(gòu)已經(jīng)在銷售其他公司的信托產(chǎn)品，而沒有銷售信托產(chǎn)品的機構(gòu)必須投資限制其銷售人員或招聘新的銷售人員。因此，信托銀行產(chǎn)品的引進向西北信托提出了挑戰(zhàn)。采取的主要措施如下開發(fā)內(nèi)部營銷戰(zhàn)略，包括對銷售人員進行培訓(xùn)，打消他們對新產(chǎn)品質(zhì)量的顧慮，使他們明白其“適合”做西北信托的品牌，確定西北信托客戶的需求。開發(fā)推廣計劃，重點在于以各機構(gòu)的銷售能力為基礎(chǔ)的各個階段推廣產(chǎn)品，并進行評估和排名。由于希望產(chǎn)品被強勢提供，主要問題就是進行強勢推廣。推廣產(chǎn)品的各機構(gòu)的成功將首先為以后進行產(chǎn)品推廣的機構(gòu)（為銷售新產(chǎn)品必須進行更多投資的機構(gòu)）提供有說服力的證明。后來，信托產(chǎn)品獲得巨大成功。普拉特惠特尼飛機發(fā)動機公司客戶管理技能和培訓(xùn)需求評估2004年，科特勒簽約評估普拉特惠特尼品牌公共管理培訓(xùn)計劃的可行性。該計劃以中國為中心，適用于亞洲地區(qū)。以前，普拉特惠特尼僅提供技術(shù)培訓(xùn)。本次培訓(xùn)僅面向普拉特惠特尼的客戶。本項目的中心是潛在客戶管理培訓(xùn)需求的全國性（中國）調(diào)查航空業(yè)的公司。從根本上講，為本項目開發(fā)的調(diào)查工具與內(nèi)部培訓(xùn)需求評估和管理評估采用的工具相同。不同之處在于，前者包括支持科特勒的營銷可靠性評估的問題。平安財產(chǎn)保險項目打造一個以客戶為中心的公司（財產(chǎn)保險案例的詳細情況）2003年11月，科特勒攜手中國平安財產(chǎn)保險公司開始實施一個分為兩個階段的項目。該項目的目標是確定戰(zhàn)略和組織變化，將平安轉(zhuǎn)變成更具客戶驅(qū)動性的公司，進而提高對更高銷售效率的期望，增加利潤，加快收入增長。主要挑戰(zhàn)是將平安的銷售文化從業(yè)務(wù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變成利潤導(dǎo)向型。舊系統(tǒng)的問題包括難以收集精確的客戶信息（這是保險業(yè)務(wù)實施提高利潤改革的關(guān)鍵所在）、客戶保持力低，而且銷售團隊系統(tǒng)的效率不斷降低、信任度低，無法實現(xiàn)員工發(fā)展目標。該項目于2004年9月完成，開始運營后12個月內(nèi)就開始超過預(yù)期。第一階段是營銷審計，用時三個月，包括管理人員會談、前線人員會談和調(diào)查、參觀分公司以及銷售和管理成本的活動成本分析。在該項目結(jié)束時，向平安提交了一份戰(zhàn)略指導(dǎo)報告。結(jié)果，平安接受了第二階段影響深遠的改革目標，包括重組總公司以及個人和商業(yè)市場產(chǎn)品線的各分公司重組銷售和營銷組織改革銷售和管理薪酬體系引進新的保險計劃開發(fā)方法建立新的客戶數(shù)據(jù)庫和信息管理流程建立商業(yè)客戶細分該項目第二階段的交付物是平安的商業(yè)客戶細分營銷策劃流程已完成的營銷計劃，包括深度的機會評估突破計劃（旨在改革試驗期間展示營銷工具價值的計劃）營銷和銷售組織結(jié)構(gòu)，包括職位描述（這實際上也包括非營銷部門）激勵體系，涉及銷售人員、銷售管理人員和營銷經(jīng)理某些部門和辦公室的運營模式/程序例如，機會生成辦公室的機會生成流程在第二階段，科特勒幫助實施了各項建議和具體部分的設(shè)計和重新設(shè)計改革以上海分公司為試點。目前，已實施了90的改革；今年，平安招聘新員工會將實現(xiàn)100的改革。第二階段，引人注目的成果包括開發(fā)了一個新的營銷策劃流程，注重面向最有價值和最無價值的客戶的銷售和營銷計劃的管理。制定了提高面向最有價值的客戶的業(yè)績的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，同時，面向最無價值的客戶的銷售減少戰(zhàn)術(shù)也在制定中。建立了機會生成辦公室，為開始業(yè)務(wù)提供了信息和管理工具?，F(xiàn)在，該辦公室向銷售人員既提供交叉銷售機會又提供新業(yè)務(wù)機會。建立了損失管理辦公室，為新的保險計劃提供支持特別是，確定危險，幫助客戶控制損失；此外，還開發(fā)品牌安全計劃。建立了市場與專家分公司層面的銷售人員（以前分公司只有銷售人員）。完成了面向銷售、營銷人員和經(jīng)理的激勵計劃改革，主要旨在提高員工對營銷戰(zhàn)略和客戶利潤率的響應(yīng)能力。進行中針對具體市場的特殊產(chǎn)品和服務(wù)計劃。該項目的成功有數(shù)個密切相關(guān)的原因激勵體系的變化與其他改革協(xié)調(diào)實施。該項目明確認為，營銷計劃取決于激勵銷售行為的變化。營銷被定位為公司積極的銷售支持力量銷售人員的真