談構(gòu)建企業(yè)文化-構(gòu)建企業(yè)文化的一祖三宗

1/19談構(gòu)建企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)文化的一祖三宗談構(gòu)建企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)文化的一祖三宗構(gòu)建企業(yè)文化，內(nèi)容很豐富。不同的企業(yè)有不同的內(nèi)容，但從主流、主體上講，如流動的血液會使所有的皮膚都略帶一點紅色一樣，主體的內(nèi)容還是相同的。這種相同，就是企業(yè)文化的“一祖三宗”。企業(yè)文化的“一祖三宗”是借來的一個詞。元朝一個叫方回的文學(xué)家，在評選唐宋以來的律詩時，編了一本書叫瀛奎律髓，其中標榜江西詩派，并倡“一祖三宗”之說，即以杜甫為“一祖”，黃庭堅、陳師道、陳與義為“三宗”。所謂“祖”，古人講“祖者，始也”，也就是開頭的意思，帶有綱的味道；而“宗”，則為尊敬、歸往之意。史記孔子世家說“孔子布衣，傳十余世，學(xué)者宗之?！鄙袝碡曇舱f“江漢朝宗于海?！边@其中的“宗”就是尊敬、歸往。借用“一祖三宗”這個詞，是說企業(yè)的人格文化為“一祖”，企業(yè)的制度文化、精神文化、物質(zhì)文化為“三宗”。所謂企業(yè)的人格文化，就是以人為本的文化。這種文化體現(xiàn)的是人的價值、人的尊嚴和人的道德品質(zhì)，目的是讓員工個人在企業(yè)中的地位與作用相統(tǒng)一、從事生產(chǎn)經(jīng)營勞動的主人翁態(tài)度與在社會生活中發(fā)揮積極作用相統(tǒng)一、具有情感的自我意識與具有毅力的自我控制能力相統(tǒng)一。2/19構(gòu)建企業(yè)的人格文化，如果轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著的“實在的東西”的話，最主要的是要加強各種各樣、行之有效的培訓(xùn)，強力開發(fā)企業(yè)的人力資源，努力將企業(yè)變成一個“學(xué)習(xí)型組織”。因為在企業(yè)發(fā)展的“三大戰(zhàn)略資源”，即自然資源、物質(zhì)資源和人力資源中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性，且具有可轉(zhuǎn)化為其他物質(zhì)財富的“增殖力”和“擴散力”。而自然資源，如我們企業(yè)使用的煤炭、汽油、天然氣等；物質(zhì)資源，如廠房、設(shè)備、生產(chǎn)線等，不僅沒有可再生性，而且具有折舊性，這就存在一個相對不足的問題。面對這個現(xiàn)實，就要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整思路，把過去較多地注重物質(zhì)性基礎(chǔ)建設(shè)轉(zhuǎn)向較多地注重培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，且把培訓(xùn)和人力資源開發(fā)的目標從“學(xué)歷本位”轉(zhuǎn)向“能力本位”，注重員工的素質(zhì)教育和能力提高，使之逐步具有能立足本職崗位和職責要求，運用資訊科技、信息、技術(shù)和知識解決工作難點、破解工作難題的創(chuàng)造力。當前，特別值得一提的是，企業(yè)，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)搞培訓(xùn)、進行素質(zhì)教育，不能只重視管理人員的培訓(xùn)，必須要把生產(chǎn)一線人員的培訓(xùn)放到重要的位置抓緊抓實抓好。特別是工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組變大、變寬以后，企業(yè)不僅有總廠、母廠，也有分廠、子廠。如果要想繼續(xù)保持產(chǎn)品優(yōu)秀、事業(yè)不斷取得成功，就必須要有受過良好培訓(xùn)的、能按標準進行生產(chǎn)的、事業(yè)心和責3/19任感都很強的生產(chǎn)工人隊伍。在這方面，一些大的跨國公司已先行一步。如在30多個國家設(shè)立了60家工廠的世界第二大汽車公司豐田公司，多年來堅持對藍領(lǐng)工人進行15周的培訓(xùn)，并且這種培訓(xùn)多以在模擬的裝配線上反復(fù)練習(xí)為主，以提高動手的能力，而很少采取那種司空見慣的“動口不動手”式的長篇演講的做法，從而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。其次，要健全制度化。人力資源開發(fā)不能“運動式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，過去就算，必須把它作為一項長期的、具有戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)工作來抓。這就必須要用制度來加以保證。要通過建立健全人力資源開發(fā)的制度建設(shè)，從根本上克服那種人力資源開發(fā)缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性、多有偶然性和隨意性的做法，以真正實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)工作從“人治”走向“法治”，從緊一陣松一陣到長流水不斷線。其三，要力求有效化。企業(yè)人力資源開發(fā)不是為開發(fā)而開發(fā)，而是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，有的放矢。因而不能講形式、圖虛名，而要講求實在、實用，追求實效、管用。如，時下很提倡精細化管理，因為，只有精細化管理，才能使產(chǎn)品和服務(wù)做到精良、精確、精密。但精細，不見得都用儀器，更需要靠人。如何靠人也有講究。這個講究，照樣是不能只圖好看，而要圖管用。在美國的豐田汽車生產(chǎn)線4/19上，就有這樣一個非常原始的景觀每個員工面前有一根繩子，一旦哪個員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題，只要一拉繩子，整個生產(chǎn)線就會停止運行。這個方法，看似原始落后，但卻實用、管用。這方面的例子很多。如當年列寧針對群眾文化水平低的問題，不是急于求成，心急火燎地號召成立什么大專班、博士站之類的，而是建議“在偏僻的農(nóng)村成立兩三所小學(xué)”。他說，這“要比展覽會上的一件出色的陳列品還要好些”，堅信這才會“奠定堅實的、健康的基礎(chǔ)”，才能為文化藝術(shù)以至科學(xué)技術(shù)的發(fā)展“提供強大的、取之不盡的力量?！焙翢o疑問，追求有效化，一定要立足現(xiàn)實，正視落后，從最基礎(chǔ)抓起，從最不起眼的凡事、小事做起，斷不可做魯迅先生批評過的那種人用自己的手提著自己的耳朵、或拔著自己的頭發(fā)，以證明自己雖長在“現(xiàn)在”而做著“將來”。也就是說，有效化最重要的是從企業(yè)的實際出發(fā)，缺什么人才就培養(yǎng)什么人才，并切實轉(zhuǎn)變只注重學(xué)歷而忽視能力的習(xí)慣思維。畢竟，企業(yè)所需要的人才，不僅是看其知識占有量的多寡，更看其解決實際問題的能力，看其創(chuàng)造能力的強弱。學(xué)歷，只能表明一個人受教育的程度或某個方面知識的儲備，并不直接決定實踐的能力。無數(shù)事實告訴我們，博士里面有庸才，工人里面有人才。聯(lián)合國教科文組織說“具備創(chuàng)造精神和創(chuàng)造能力，做出了或正在做出創(chuàng)造性成果的人，才能稱為人才?！边@種人才5/19觀就告訴我們，真正的人才只是把那種已寫進教科書中的“死知識”，如原理、法則等作為創(chuàng)造新觀念、新技術(shù)、新發(fā)明、新專利這種“活知識”的一種手段、一種方法、一把鑰匙。他們視工作中顯現(xiàn)或潛在的問題為前進的動力、研究的條件，高唱進行曲，立異而標新，始終保持進取姿態(tài)和高昂熱情去研究和解決工作中遇到的實際矛盾和理論難題，是人才最大的特點。其四，要目標遠大化。企業(yè)人格文化的性質(zhì)決定了人力資源的開發(fā)不能只看鼻尖下的一丁點，而要著眼長遠、從長計議。立足長遠、從長計議就要從小事做起。無數(shù)事實證明，人力資源開發(fā)出什么樣的人，就能產(chǎn)生出什么樣的人格文化。如麥當勞公司有這樣一個硬條件要加盟麥當勞，老板首先要穿圍裙。為什么麥當勞中國發(fā)展公司的高級副總裁朱源和說圍裙，在某種意義上代表臟和累。要特許加盟麥當勞，就要從最低的工作開始，即清潔地板、撿垃圾及打掃顧客的廁所。他特意提到，“掃地板也有一套學(xué)問，怎樣才能把地板掃干凈，什么程度可以叫做干凈?！闭f到這里，我忽然想到關(guān)于“干凈”的兩件事一件是紅河卷煙廠投資辦了一所中學(xué)。在這個中學(xué)內(nèi)有一湖水，廠長邱建康為了說明湖水的純凈、干凈，就用手捧了一捧水喝進肚里；還有一件是我看到的一個材料，說是一日本賓館領(lǐng)班培訓(xùn)中國員工時做保潔示范，他把抽水馬桶洗干凈后，6/19從中舀了一杯水喝掉，說“就按這個標準清洗”兩件事，一個目的，都是為證明什么叫“干凈”。這大概就是“學(xué)問”。所以，通過面試的候選人首先要在一家麥當勞餐廳工作3到5天，工作的內(nèi)容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18個月的培訓(xùn)。正是這樣，到過麥當勞的人都有這樣的感覺店內(nèi)忙而不亂、干凈溫馨、人與人平等、老板與工人做的事無太大區(qū)別。其次是對上述“有效化”而言的。有效化，從階段性上講具有“短小化”的特點?！岸绦　笔恰斑h大”的基礎(chǔ)；“遠大”是“短小”的延伸?！斑h大”也有階段性。如人類社會的人，按恩格斯的描繪設(shè)計、到未來新社會也即共產(chǎn)主義社會時，“人終于成為自己的社會結(jié)合的主人，從而也就成為自然界的主人，成為自身的主人自由的人?！倍鞲袼拐J為，只有從這時起，“人在一定意義上才最終地脫離了動物界，從動物的生存條件進入真正人的生存條件?！薄叭藗儾磐耆杂X地自己創(chuàng)造自己的歷史。”也就是說，人成為自然界和自身這個“雙主人”的遠大目標決不是一個早上就能完成的。必須要通過持續(xù)不斷的人力資源開發(fā)以及由此推動企業(yè)和社會歷史的巨大前進，才能使人逐步地成為一個完全發(fā)展的“完整的人”、全面占有自己本質(zhì)的“真正的人”、認識和利用客觀規(guī)律、從必然王國進入自由王國的“自由的人”。盡管這個目標很遙遠，但不虛無。不虛無，就總有一天可達到；7/19盡管這個目標是對整個社會、整個人類而言的，但社會包含著企業(yè)、人類囊括著你我，相信只要行動，就有收獲；只要堅持，就能成功。英國有句諺語說得好只要努力，太陽天天都會從東方升起。構(gòu)建企業(yè)的人格文化，更多地還屬觀念層面的東西，即一定要樹立以人為本的思想，真正把企業(yè)的員工作為企業(yè)的主人，使其得到真正的發(fā)展，并在素質(zhì)、生活水平、生命質(zhì)量、生存價值四個方面得到提高。僅此是不夠的。觀念不是現(xiàn)成飯，要吃飯還需轉(zhuǎn)為“實在的東西”。把企業(yè)人格文化這個“觀念的東西”轉(zhuǎn)化為企業(yè)“實在的東西”，就是企業(yè)的制度文化、精神文化和物質(zhì)文化。所謂企業(yè)的制度文化，就是使企業(yè)的每一個成員有一個共同遵守的、并按一定程序辦事的規(guī)程或行動準則。這種制度文化既包括企業(yè)的各項制度、規(guī)章，也包括企業(yè)的形象標志及企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)方式，像我們平時在大街上見到的金色拱門標志，一看就知道是麥當勞；見到的慈祥白胡子老人的標志，一看就知道是肯德基。這些實質(zhì)都屬制度文化的范疇。要構(gòu)建企業(yè)的制度文化，理念設(shè)計非常重要。應(yīng)該看到，當今企業(yè)的員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”。所以，僅靠18世紀泰羅設(shè)計的“胡蘿卜加大棒”式的企業(yè)管理制度文化就不那么靈光了。盡管他其中的“科學(xué)，不是8/19單憑經(jīng)驗的方法；協(xié)調(diào)，不是不和；合作，不是個人主義；最高產(chǎn)量，取代有限的產(chǎn)量；發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富?！钡目茖W(xué)管理方法至今仍然有用、管用、還需用。但是，作為“社會人”的企業(yè)員工，作為企業(yè)主人的企業(yè)員工，不是僅僅單純追求金錢的收入，還有社會方面、心理方面、精神方面的需求。有一個企業(yè)的負責同志很能干，上級也很重視他，任期屆滿后繼續(xù)讓他留任，這本來是件好事，但這位同志卻并不開心。原因是領(lǐng)導(dǎo)沒找他談一談；相反，這個企業(yè)內(nèi)的一位員工給他就節(jié)約問題寫了一封建議信，由于他主動約這位員工談話并肯定了他的想法，使這位員工大為感動，無形中增加了對企業(yè)的忠誠度和責任感、使命感。因此，企業(yè)制度文化的構(gòu)建，不能單從物質(zhì)或技術(shù)的層面考慮問題，必須要從員工的社會需要、精神渴求和心理要求等方面來構(gòu)思、設(shè)計和建立。譬如，企業(yè)，特別是國有企業(yè)，其重大經(jīng)營活動要經(jīng)職工代表大會通過，并要有一定的程序，真正體現(xiàn)出讓人說話的民主原則，包括自己不喜歡聽的難聽的話；靠大家辦事的參與原則，而不是僅靠幾個人甚或“小圈圈”的人去辦事；員工層不論崗位、性別，管理層不分權(quán)大、權(quán)小的個人尊嚴原則，使每個人的人格尊嚴都得到尊重、都受到同樣的禮遇；在規(guī)則面前人人平等，靠規(guī)則辦事，不可“大會解決小問題，小會解決大問題，不開會解決關(guān)鍵問題”，9/19使規(guī)則成為空文，程序流于形式。特別是在當前，市場已由“賣方”轉(zhuǎn)向“買方”、由“國內(nèi)”轉(zhuǎn)向“國際”，市場的主體顧客的需求已由“單一化”到“多樣化”、由“被動化”到“主動化”甚至“苛刻化”，企業(yè)已由一地、一省轉(zhuǎn)為跨省、跨國，由數(shù)量增長轉(zhuǎn)向價值增長，由注重速度和數(shù)量轉(zhuǎn)向效益和質(zhì)量，由以“量”取勝轉(zhuǎn)向以“牌”取勝，企業(yè)的目標由“以產(chǎn)品為中心”到“以市場為中心”，又到“以顧客為中心”，等等。面對這種種變化，企業(yè)的制度文化構(gòu)建也必須要以變應(yīng)變，把追求個性、倡導(dǎo)平等、崇尚知識、培養(yǎng)誠信作為制度文化設(shè)計的核心，從而實現(xiàn)企業(yè)從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變、從職位權(quán)威到知識權(quán)威的轉(zhuǎn)變、從縱向交流到橫向交流的轉(zhuǎn)變、從不信任和服從到信任和誠實的轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以拉近管理者與員工的距離，畢竟管理人員不是技術(shù)人員，其職責很重要的一點是了解下情、鼓勵士氣；拉近與消費者的距離，畢竟消費者才是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)的“飯”都是從他們的錢包內(nèi)掏出來的。同時，領(lǐng)導(dǎo)層要由“控制型”轉(zhuǎn)為“指導(dǎo)型”，企業(yè)評選先進的標準要由重“表現(xiàn)型”轉(zhuǎn)為重“能力型”，獎勵的條件由重“過程型”轉(zhuǎn)為重“結(jié)果型”，從而使企業(yè)不僅生動活潑、充滿生機，而且秩序井然、效率提高。所謂企業(yè)的精神文化，就是企業(yè)群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營、生10/19活實踐過程中所形成并為廣大員工所認同的共同價值觀。這種企業(yè)的精神文化，既包括企業(yè)精神，也包括企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、行為方式等。構(gòu)建企業(yè)的精神文化，核心是要構(gòu)建、培養(yǎng)、弘揚企業(yè)精神。企業(yè)精神是一個企業(yè)所擁有的相對穩(wěn)定的群體心理定勢和精神狀態(tài)，是一個企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的繼承、延伸和對未來的向往、追求，是一個企業(yè)整體面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、創(chuàng)造力和生命力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)自豪感、自信力、自強心的反映。企業(yè)精神離不開傳統(tǒng)。企業(yè)的傳統(tǒng)，既是一個企業(yè)歷史的積淀，又是一個企業(yè)前輩實踐經(jīng)驗的積累，更是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神支撐。傳統(tǒng)具有個性。個性決定了“這一個”企業(yè)與“那一個”企業(yè)的不同。這種不同，也許只有1或10，但就是這1或10的不同，便形成這個企業(yè)特定的使命、特定的文化和特定的語言，一句話，特定的傳統(tǒng)。對這種傳統(tǒng)，不可輕易改變。改變了，就會受到懲罰。如麥當勞是做快餐的，但它一度曾試圖改變其傳統(tǒng)特色，推廣一種名叫“為您定做”的新備餐系統(tǒng)，結(jié)果使快餐不快，午餐高峰時段甚至要等上15分鐘才能吃到飯，這也理所當然地使老顧客抱怨、新顧客止步，經(jīng)營走下坡路，加上其他一些原因，公司股價一度縮水70。這個“新”方案也不得不半途而廢。這也告訴我們，對企業(yè)的老傳統(tǒng)應(yīng)11/19更多地關(guān)注，而不應(yīng)冷遇，使之拉上帷幕；更不應(yīng)隨意廢棄。關(guān)注老傳統(tǒng)、繼承老傳統(tǒng)，并不妨礙創(chuàng)新。只是這種創(chuàng)新，是對老傳統(tǒng)的“揚棄”，根基不變，留優(yōu)棄劣，而非另立爐灶，面目全非。企業(yè)精神離不開追求。追求有奔頭。追求生動力。追求可抑懶生勤、抑驕生謙。要始終面向未來，保持對新生活的追求，保持對事業(yè)的進取精神，從而不斷實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、企業(yè)組織形式的創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)企業(yè)與市場的最適以至最大化，并永葆蓬勃生機、綠樹常青。企業(yè)精神是穩(wěn)定的。一旦真正形成，便能在企業(yè)員工中產(chǎn)生一種相對穩(wěn)定的心理定勢，起到驅(qū)動、凝聚、熏陶、評價和規(guī)范的作用，從而使廣大員工激情勵志、調(diào)整心態(tài)、規(guī)范行為、鼓勁爭上。20XX年6月，韋伯斯特大學(xué)英語詞典在最新的版本中添加了1萬個新詞條，其中把“麥當勞工作”一詞解釋為“低工資而且毫無出路的工作”。這條信息公布以后，無疑對麥當勞沖擊很大。但麥當勞有自己穩(wěn)定的企業(yè)精神。面對這突如其來的風(fēng)波，麥當勞的員工不僅方寸未亂，而且顯示出空前的士氣。他們認為，這是“侮辱麥當勞員工”，并為自己能在麥當勞工作而自豪。他們豪邁地說“餐館工作是光榮的、體面的、有價值的”從而把一場風(fēng)波化作了一種動力。麥當勞還是麥當勞，12/19照樣為全美9的美國人提供就業(yè)機會，并穩(wěn)步地在全球各地進行適度擴張，開設(shè)連鎖店。當然，這種企業(yè)精神的形成也是一個痛苦磨練的過程，是一個付出汗水與淚水、先苦后甜的過程。創(chuàng)業(yè)當初，麥當勞曾一度面臨虧損的危機。麥當勞的創(chuàng)始人雷克洛克在“走動管理”過程中發(fā)現(xiàn)，公司各部門的經(jīng)理都習(xí)慣在辦公室辦公，并習(xí)慣躺在舒適的椅背上行使職權(quán)。這種狀況對服務(wù)行業(yè)來講是一大忌。于是，他要求所有經(jīng)理把椅子靠背都鋸掉，從而靠各級干部的深入基層、走動管理，把問題解決在現(xiàn)場，把失誤消除在萌芽，從而使公司擺脫危機、扭虧為盈。正是這種精神傳統(tǒng)，形成了麥當勞員工的一種相對穩(wěn)定的心理定勢，形成了麥當勞高層經(jīng)理源于基層、且從站柜臺開始這樣一種穩(wěn)定的機制。企業(yè)精神又是可裂變的。這種裂變，主要是受外部環(huán)境的變化而派生出的許許多多的小支脈。如，在市場經(jīng)濟條件下，計劃經(jīng)濟時期的“生產(chǎn)第一”不靈了，而代之以“訂單經(jīng)濟”的“市場第一”。企業(yè)為了多拿“訂單”，不僅出現(xiàn)了“千人在工廠，萬人拓市場”的局面，而且出現(xiàn)了與消費者互動、共贏的局面。也就是說，并不是僅靠自己的規(guī)模尋求發(fā)展，而是追求企業(yè)規(guī)模與市場規(guī)模相匹配，以防止資源的閑置與浪費，同時轉(zhuǎn)變營銷策略，依靠與消費者建立獨特關(guān)系的能力來尋求長期穩(wěn)定的發(fā)展。為此，有13/19的企業(yè)為顧客提供在產(chǎn)品上留下自己印記的工具，像耐克運動鞋選擇獨特的色彩組合和個性化信息，“白沙”牌卷煙選擇獨特的防偽標志和個性化服務(wù)等。還有的企業(yè)為有意區(qū)別于競爭對手，在營銷活動中實施一系列嚴格的價值體系，以滿足自己的顧客一系列的需要，如海爾服務(wù)的隨叫隨到，哈雷戴維森摩托車品牌的信徒般的、靠口碑影響、發(fā)展消費的營銷方式及精神等。這些營銷精神從大的方面講仍屬企業(yè)精神的范疇，但又有其相對的獨立性。因為營銷精神是營銷員工在長期的營銷活動中逐漸形成和不斷發(fā)展的一種主觀精神，它不僅體現(xiàn)著企業(yè)精神，同時又是營銷實際的客觀性、營銷知識的普遍性、營銷理念的合理性以及營銷方法的有效性的有機結(jié)合。這種結(jié)合產(chǎn)生的精神充滿著文化品味、文化精神。因為營銷知識、營銷理念、營銷方法是營銷的文化內(nèi)涵。構(gòu)建企業(yè)文化，弘揚企業(yè)精神，也包括構(gòu)建營銷精神在內(nèi)的企業(yè)精神。所謂企業(yè)的物質(zhì)文化，是指承載著企業(yè)精神文化成果的物質(zhì)產(chǎn)品。這種物質(zhì)產(chǎn)品的實質(zhì)是精神文化目的和計劃的實在物，是精神觀念的物化“作品”。企業(yè)的物質(zhì)文化不僅包括企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，也包括企業(yè)的廠房、設(shè)備、商標、專利等一切有形的物質(zhì)因素。構(gòu)建企業(yè)物質(zhì)文化，重要的是要將企業(yè)人格文化外化為物質(zhì)文化，使企業(yè)人格文化能通過自己的勞動成果產(chǎn)品14/19或服務(wù)，充分展現(xiàn)出來，放大開去。一個企業(yè)，不論你是什么樣的企業(yè)，你的人格文化、制度文化、精神文化建設(shè)得再好，但拿到社會中去的、為消費者所接受的仍然是自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，舍此無二。產(chǎn)品和服務(wù)，既是企業(yè)的物質(zhì)文化，也是企業(yè)人格文化、制度文化、精神文化的結(jié)晶體，是一種物化了的人格文化。馬克思、恩格斯曾經(jīng)強調(diào)指出過，人通過自己的實踐能將“創(chuàng)造對象”變成“他的作品和他的現(xiàn)實。”黨的十六大也有一段寓意深刻的論斷“當今世界，文化與經(jīng)濟和政治相互交融，在綜合國力競爭中的地位和作用越來越突出?！边@就告訴我們，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)也就是自己的“作品”和自己的“現(xiàn)實”。這個“作品”和“現(xiàn)實”，從宏觀層面講，是經(jīng)濟文化化；從微觀層面看，是產(chǎn)品文化化。產(chǎn)品文化化，是指在現(xiàn)代社會經(jīng)濟的發(fā)展中，產(chǎn)品這個“作品”中的科技含量越來越高，文化品味越來越濃，信息量越來越多，心理所占的因素越來越重要。美國休斯敦貝勒醫(yī)學(xué)院的研究人員曾測試了67名志愿者，讓他們分別品嘗兩種可樂。有意思的是，全部蒙上眼罩時，幾乎全部的人都說百事可樂比較好喝，可是讓拿下眼罩在看到品牌標志的情況下再喝，反而有3/4的人認為可口可樂好喝，這充分說明心理所占的因素更具“話事權(quán)”。這還說明，產(chǎn)品這個“作品”和“現(xiàn)實”越來越處于一種知識密集狀態(tài)，15/19并且這種知識不僅如禮花開放多姿多彩，而且正向縱深發(fā)展。如對兩種可樂的測試那樣，心理的因素是受大腦指派的，大腦中掌管記憶和思考的“內(nèi)側(cè)前額葉皮質(zhì)層”又比大腦中的“獎勵中樞神經(jīng)”更有“話事權(quán)”、更有決定人們消費行為方式的“決策權(quán)”和“指揮權(quán)”。所以，產(chǎn)品文化化，從一定意義上又叫產(chǎn)品大腦化、智能化。產(chǎn)品文化化有載體。這個載體首先表現(xiàn)在產(chǎn)品的“故事”中。這種故事說到底是為了征服消費者，把消費者的心栓住，使其成為忠誠的消費者。如在淮陰卷煙廠，他們講該廠生產(chǎn)的“一品梅”卷煙就有一段動人的故事，說是其商標圖案取自周恩來少年時代親手栽下的一棵梅花，這株梅具有“一品”的品質(zhì)，耐寒敢在三九寒天怒放，送給人們艷麗的花朵、淡淡的芳香；謙遜不張揚，不稱霸，待到眾花都開時，它在叢中笑。這個故事，符合中國人的傳統(tǒng)思維與行事風(fēng)格，能在與消費者的文化共通中營造一種親和的氣氛。如沒有這個故事，僅看卷煙商標，就會顯得平平而缺味。又如，在20世紀80年代中期，河南新鄭卷煙廠生產(chǎn)的“芒果”牌卷煙曾行銷全國20多個省市，創(chuàng)下了全國20XX多個品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一個原因也是有一段感人的故事1968年，這個廠的老工人李快發(fā)作為工人階級的代表到京受到了毛主席的接見，毛主席并把外國客人送給他的芒果又轉(zhuǎn)送給了各地的工人16/19代表?；貜S后，新鄭煙廠的廣大職工懷著對毛主席的深厚感情，用當時最優(yōu)的原料、最優(yōu)的配方、最先進的工藝，生產(chǎn)出了這個芒果煙，從而走紅全國。因為，大家在品嘗這種煙時，還寄托著一種對領(lǐng)袖深深的感情。產(chǎn)品文化化的載體表現(xiàn)在物化上，主要是企業(yè)有無或有多少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利。沒有或很少有專利，要說產(chǎn)品的知識密集、科技含量高，只能是自欺欺人?？梢哉f，產(chǎn)品文化化的過程，既是原始創(chuàng)新的過程，也是多種知識組合、集成的過程，還是引進后再創(chuàng)新的過程。我曾經(jīng)問過煙機公司的一位負責同志我國的煙機技術(shù)與國外能差多少年為什么問這個問題，主要是看引進后的再創(chuàng)新情況。這是一個很重要的問題。原始性的創(chuàng)新值得唱贊歌，因為它能拓市場、創(chuàng)效益；引進后的再創(chuàng)新也值得唱贊歌，因為它同樣能拓市場、創(chuàng)效益。我們知道，日本是世界上公認的家用電器王國，掌握著家電行業(yè)大部分的核心技術(shù)，僅專利使用費一項就是一筆相當可觀的收入。但最早發(fā)明電視機、家用錄像機及液晶顯示技術(shù)的并非日本人，而是日本引進這些基礎(chǔ)技術(shù)以后，不斷地學(xué)習(xí)、消化吸收、再創(chuàng)新，從而擁有了自己的核心技術(shù)，并且不斷地儲備著各種各樣的最新技術(shù)，使之排隊等候推出市面的最佳時機。數(shù)碼相機就是這樣。當市面上剛推出300萬像素數(shù)碼相機時，廠家已成功研制出400萬、500萬、甚至600萬像素的17/19新型號。有人形象地將其概括為“1、2、3”模式，即用100元引進技術(shù)，用200元來學(xué)習(xí)消化和創(chuàng)新，再用300元賺回自行研發(fā)的專利技術(shù)。從這里可以看出，產(chǎn)品文化化，實質(zhì)上是產(chǎn)品創(chuàng)新化、知識化。產(chǎn)品文化化的載體表現(xiàn)在營銷方面更為突出。因為營銷本身就是一種普及社會價值觀的系統(tǒng)工程?？梢哉f，每一個生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行著一種社會功能，從而“指示”著消費者為什么會作出這個購買決定而不去作出那個購買決定。同時，作為飽含文化蘊味的營銷又是一條友好、親善的活動紐帶，通過具有人情味、文化味甚或外交味的營銷活動，有效地聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)品運作，達到消費者與生產(chǎn)商的共同受益。可以說，營銷，是一項“重要”的腦力加體力、知識加科技的生產(chǎn)活動。它的重要性在于，沒有營銷，產(chǎn)品永遠只是躺在倉庫內(nèi)睡大覺的“廢物”，而不會變?yōu)榭少嶅X、可吃飯的商品“寶物”，談拉動企業(yè)持續(xù)健康運轉(zhuǎn)更是秦人論漢。營銷離不開廣告。廣告要鎖定目標群體，不能變?yōu)楹８?，更不能云遮霧障，不知所云。一位知名專家在評論國內(nèi)某一