國際規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)實(shí)例演練(管理版handout)

國際規(guī)范預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)實(shí)例演練主講人溫兆文管理版培訓(xùn)師簡介PRIF中國）財(cái)務(wù)技術(shù)研究院首席專家，PRIF論壇首席評(píng)論員。曾在摩托羅拉（中國）公司、多米諾（中國）有限公司、羅士頓普瑞納（中國）公司等多家國外著名公司任會(huì)計(jì)經(jīng)理、資金經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)等職位，擁有十多年的“世界五百強(qiáng)”公司財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)歷，有著豐富的實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)。多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)首席培訓(xùn)師。多家高校特聘教授開設(shè)專題課程。管錢的兩種方法杰克韋爾奇“死結(jié)”預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭取制定最低指標(biāo)預(yù)算管理理念篇我說了算討論老和尚為啥不再挑水你不喝水了嗎要點(diǎn)提示預(yù)算管理角色選擇這有什么我的直覺就能告訴你有些事情不能憑感覺，還是動(dòng)手，有譜我們肯定給你聊出答案來要點(diǎn)提示討論誰在負(fù)責(zé)預(yù)算管理全面預(yù)算管理架構(gòu)圖預(yù)算管理委員會(huì)組成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)設(shè)置預(yù)算工作機(jī)構(gòu)組成兩本“圣經(jīng)”要點(diǎn)提示預(yù)算BUDGETTING計(jì)劃PLANNING預(yù)測FORECAST預(yù)報(bào)PREDICTION預(yù)算管理中的誤區(qū)嗚嗚，又搞錯(cuò)啦案例討論1計(jì)劃與預(yù)算的區(qū)別2預(yù)算與預(yù)測的區(qū)別計(jì)劃預(yù)算出發(fā)點(diǎn)做事的打算搞錢的打算是否受限無限（做的越多越好）有限（掙的越多越好、花的越少越好）終點(diǎn)結(jié)果效果可變性易變不變嚴(yán)肅性不嚴(yán)肅嚴(yán)肅工作順序先后相互關(guān)系是預(yù)算的前提計(jì)劃的保證考核手段業(yè)績考核預(yù)算考核考核方法定量定性定量要點(diǎn)提示資料三如何讓快?？炫苄铝﹄娖骷瘓F(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理以來，發(fā)現(xiàn)在各分公司中出現(xiàn)兩種比較奇怪的問題，到了每年10月份或11月份，有些分公司已經(jīng)超額完成預(yù)算，有些分公司只完成了預(yù)算的80，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這兩種公司，都放慢了銷售進(jìn)度，有意識(shí)地將訂單推遲到明年，同時(shí)放松費(fèi)用開支的控制。請討論1問題出在哪里2如何解決預(yù)算方案的確定原則底限方案進(jìn)取方案挑戰(zhàn)方案二八法則要點(diǎn)提示全面預(yù)算管理帶來的“十大轉(zhuǎn)變”預(yù)算編制篇BU和TD方式的“庸俗化”自下而上BOTTOMUP自上而下TOPDOWN預(yù)算編制流程資料五寶刀為啥不再管用張奇，財(cái)務(wù)總監(jiān)。有20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長進(jìn)行成本和費(fèi)用控制，曾在一家面臨虧損的國營企業(yè)實(shí)施有效的成本費(fèi)用控制，使公司當(dāng)年盈利一千多萬元，同時(shí)及時(shí)緩解了公司現(xiàn)金斷流的問題。2005年調(diào)入一家高新技術(shù)企業(yè)工作，該企業(yè)發(fā)展迅猛，連續(xù)四年來，每年以60的規(guī)模成長，獲利能力很強(qiáng)。但公司成本費(fèi)用基本失控，應(yīng)收帳款拖欠嚴(yán)重，各種規(guī)章制度很不健全，很多人按照各自的經(jīng)驗(yàn)在從事管理工作。張奇到任后發(fā)現(xiàn)了上述問題，很快推出了成本費(fèi)用和應(yīng)收帳款的控制措施，但遭到了公司高層和各部門經(jīng)理的冷淡，收效甚微。企業(yè)獲利模式與預(yù)算策略定位成熟期轉(zhuǎn)型期平臺(tái)期衰敗期成長期培育期要點(diǎn)提示預(yù)算管理策略必須與企業(yè)生命周期合拍第一篇營銷預(yù)算營銷預(yù)算架構(gòu)圖11銷量預(yù)算增量預(yù)算法111銷售預(yù)算市場增量法市場成長增量競爭回報(bào)增量銷量預(yù)算去年銷量市場成長增量競爭回報(bào)增量1111市場成長增量預(yù)算市場銷售預(yù)測量本年GDP總量1GDP預(yù)測增長率行業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)本產(chǎn)品市場份額行業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)行業(yè)GDP總量/區(qū)域GDP總量案例研究市場份額銷售收入億元戴爾19912惠普154739聯(lián)想76365宏基5240訊通00314其他532535不2006年工業(yè)經(jīng)濟(jì)總量是96118億元，計(jì)算機(jī)制造業(yè)占5，那么計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)總量是4805億，2005市場份額統(tǒng)計(jì)是案例研究2007年工業(yè)GDP增長10，計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)將占總量的6，2007年計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)市場增長量為1112競爭回報(bào)增量預(yù)算競爭回報(bào)量某產(chǎn)品的競爭支出/某產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率競爭回報(bào)額某區(qū)域競爭支出/綜合邊際貢獻(xiàn)率案例研究去年平均銷價(jià)12000元，今年降價(jià)5。綜合邊際貢獻(xiàn)率30,計(jì)算競爭回報(bào)額。11121競爭投入預(yù)算執(zhí)行方案要點(diǎn)提示銷售預(yù)算必須永遠(yuǎn)追求理性增量112銷售預(yù)算客戶增量法MP平臺(tái)WP平臺(tái)BP平臺(tái)銷量預(yù)算去年BP客戶銷量BP客戶增量WP客戶轉(zhuǎn)入量1121銷售預(yù)算執(zhí)行控制方案要點(diǎn)提示算準(zhǔn)市場很難，但算準(zhǔn)對手并不難12銷價(jià)預(yù)算技術(shù)定價(jià)法成本定價(jià)法市場定價(jià)法121技術(shù)定價(jià)法關(guān)鍵技術(shù)功能增強(qiáng)外觀改進(jìn)品質(zhì)改進(jìn)122市場定價(jià)法價(jià)格波動(dòng)是由市場決定的購買力競爭力123成本定價(jià)法銷售價(jià)格預(yù)期項(xiàng)目成本項(xiàng)目利潤稅金124銷售折扣預(yù)算方案案例研究對今年購買力指數(shù)分析,明年市場購買力將比今年提高20,對本產(chǎn)品的價(jià)格影響系數(shù)是0競爭對手將有降價(jià)措施,但由于對方市場份額較小,競爭壓力只有5,但對本產(chǎn)品價(jià)格影響系數(shù)是05計(jì)算市場競爭力指數(shù)下降對價(jià)格的影響程度，計(jì)算降價(jià)幅度。要點(diǎn)提示價(jià)值決定價(jià)格價(jià)格應(yīng)對市場13銷售費(fèi)用預(yù)算工資性費(fèi)用預(yù)算可控制費(fèi)用預(yù)算不可控費(fèi)用預(yù)算14設(shè)備投入預(yù)算第二篇生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算架構(gòu)圖21物料預(yù)算直接材料消耗預(yù)算直接輔料預(yù)算直接能耗預(yù)算材料成本預(yù)算控制方案能源成本預(yù)算控制方案22制造費(fèi)用預(yù)算工資性費(fèi)用預(yù)算可控費(fèi)用預(yù)算非可控費(fèi)用預(yù)算23設(shè)備更新改造方案第三篇采購預(yù)算采購預(yù)算架構(gòu)圖供求關(guān)系價(jià)格底線采購批次進(jìn)取價(jià)格31采購價(jià)格預(yù)算采購品種采購總量采購期預(yù)算采購方式付款期預(yù)算挑戰(zhàn)價(jià)格采購方式預(yù)算控制方案采購價(jià)格預(yù)算執(zhí)行方案32采購費(fèi)用預(yù)算工資性費(fèi)用預(yù)算可控制費(fèi)用預(yù)算不可控費(fèi)用預(yù)算第四篇研發(fā)預(yù)算研發(fā)預(yù)算架構(gòu)圖41技術(shù)研發(fā)預(yù)算控制方案42成本研發(fā)預(yù)算控制方案第五篇客服預(yù)算客戶服務(wù)預(yù)算架構(gòu)圖51BP客戶維護(hù)預(yù)算方案52產(chǎn)品維修預(yù)算方案第六篇人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算架構(gòu)圖71組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案72崗位薪金預(yù)算總控制方案以做事為原則，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)為指導(dǎo)，定合理的組織機(jī)構(gòu)；以工作量為原則，確定合理的用人數(shù)量；以市場為原則，確定合理的工資水平；以業(yè)績?yōu)樵瓌t，確定合理的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)水平；以國家法律為原則，確定員工的基本社會(huì)福利；工資獎(jiǎng)金73崗位薪金預(yù)算控制方案74職工福利預(yù)算控制方案第七篇財(cái)務(wù)預(yù)算81損益預(yù)算82資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算83資金預(yù)算84信貸預(yù)算客戶控制方案客戶代碼客戶名稱信用等級(jí)預(yù)算銷售額授信額度信用期HB030045星河電子A300050061HJ34792海威科技A250030044SD54378化為制藥A234028044ZF34893林之洗滌AA256045064GD44245紅雀化妝AAA2420700105合計(jì)50000686850預(yù)算指標(biāo)50000686850差異00085付款控制預(yù)算方案86存貨控制預(yù)算方案87專項(xiàng)工程預(yù)算方案88稅負(fù)減免預(yù)算方案89融資預(yù)算方案810投資預(yù)算方案811固定資產(chǎn)投入預(yù)算方案對現(xiàn)金流的影響剛性費(fèi)用對利潤的影響運(yùn)行費(fèi)用對利潤的影響第八篇可控費(fèi)用預(yù)算可控費(fèi)用預(yù)算崗位設(shè)定動(dòng)因分解動(dòng)因量設(shè)定消耗標(biāo)準(zhǔn)資料八月亮不走，我也走新興科技集團(tuán)公司為了控制銷售費(fèi)用的過度增長，2005年制定了一項(xiàng)新政策，規(guī)定銷售費(fèi)用實(shí)行預(yù)借方式，與銷售額掛鉤，完成銷售后予以核銷，年底完不成銷售的，銷售費(fèi)用從個(gè)人工資中扣還。超額銷售的掛鉤銷售費(fèi)用可以轉(zhuǎn)入下年繼續(xù)使用。其結(jié)果是銷售費(fèi)用不但沒有控制住，反而比2004年有了更大的增長。案例研究訊通科技發(fā)展公司是一家生產(chǎn)銷售通訊系統(tǒng)的高科技企業(yè)，上海分公司負(fù)責(zé)上海、江蘇、浙江、福建區(qū)域的銷售，銷售隊(duì)伍有七人，2002年以來完成銷售額如下2006年上海分公司銷售人員將增加20人，銷售預(yù)算目標(biāo)是2390萬元，請給上海分公司銷售部門制訂差旅費(fèi)預(yù)算零基預(yù)算ABB方式辦事財(cái)人物ABB預(yù)算的必備條件崗位預(yù)算動(dòng)作量預(yù)算動(dòng)作消耗標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用動(dòng)因確認(rèn)動(dòng)作有主體動(dòng)作過程在消耗資源動(dòng)作消耗對費(fèi)用支出有直接或間接的推動(dòng)作用動(dòng)作量可以統(tǒng)計(jì)或邏輯推理預(yù)算控制的最佳落點(diǎn)練習(xí)銷售差旅費(fèi)動(dòng)因認(rèn)定費(fèi)用動(dòng)因量設(shè)定動(dòng)因量設(shè)定1崗位動(dòng)作性質(zhì)界定2崗位動(dòng)作頻率要求3崗位動(dòng)作價(jià)值流向4崗位動(dòng)作消耗標(biāo)準(zhǔn)練習(xí)銷售差旅費(fèi)動(dòng)因量設(shè)定82非工資性費(fèi)用預(yù)算821差旅費(fèi)預(yù)算822培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算823會(huì)議費(fèi)預(yù)算預(yù)算歸結(jié)崗位會(huì)議主辦單位負(fù)責(zé)人費(fèi)用動(dòng)因天數(shù)人數(shù)地點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用項(xiàng)目場租費(fèi)餐費(fèi)資料費(fèi)娛樂費(fèi)824電話費(fèi)預(yù)算825招待費(fèi)預(yù)算826文具費(fèi)預(yù)算827車輛運(yùn)行費(fèi)預(yù)算第九篇預(yù)算陳述和答辯L總體說明本預(yù)算年度總體目標(biāo)將要消化的歷史問題L損益情況說明市場發(fā)展戰(zhàn)略和競爭能力銷售目標(biāo)預(yù)測及可實(shí)現(xiàn)程度銷售價(jià)格總體水平和競爭力度費(fèi)用總量可控程度及控制重點(diǎn)利潤率水平及風(fēng)險(xiǎn)控制L資產(chǎn)負(fù)債水平91管理層陳述和討論912市場預(yù)算陳述陳述要點(diǎn)1宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展與行業(yè)空間預(yù)測；2公司長遠(yuǎn)規(guī)劃調(diào)整及經(jīng)營規(guī)模制訂；3競爭對手市場分割手段預(yù)測；4公司市場競爭方案設(shè)計(jì)及資源投入；5公司形象宣傳方案及資源需求；6產(chǎn)品宣傳方案及資源需求；7市場預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；8市場業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)措施。911銷售預(yù)算陳述陳述要點(diǎn)1行業(yè)成長空間預(yù)測；2BP客戶成長推動(dòng)預(yù)測；3公司銷售區(qū)域調(diào)整和銷售手段改變；4WP客戶的開發(fā)計(jì)劃及措施；5銷售目標(biāo)的確定及資源配置；6銷售預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；7銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)措施。913生產(chǎn)預(yù)算陳述陳述要點(diǎn)生產(chǎn)能力成長空間預(yù)測；完工產(chǎn)品的安全存量預(yù)測；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和排產(chǎn)計(jì)劃；工藝調(diào)整的投入及回報(bào)測算；設(shè)備投入和內(nèi)部報(bào)酬測算；直接成本降低目標(biāo)和執(zhí)行措施；可控費(fèi)用的預(yù)算和下降空間；生產(chǎn)預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；生產(chǎn)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)措施。914采購預(yù)算陳述陳述要點(diǎn)采購量和材料安全存量預(yù)測；主要原材料市場供求關(guān)系預(yù)測和價(jià)格走勢采購方式調(diào)整和供應(yīng)商選擇；主要原材料預(yù)算控制價(jià)格和執(zhí)行措施；采購成本降低目標(biāo)和資源需求；采購預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；采購業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)措施。915研發(fā)預(yù)算陳述陳述要點(diǎn)1產(chǎn)品或服務(wù)核心價(jià)值構(gòu)成；2競爭產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)程度評(píng)價(jià)和差距；3新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃及價(jià)值流向；4新產(chǎn)品研發(fā)的資源需求和不確定因素；5成本優(yōu)化研發(fā)計(jì)劃和資源需求預(yù)算；6設(shè)計(jì)降成本目標(biāo)的確定和實(shí)現(xiàn)措施；7技術(shù)研發(fā)預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；8成本優(yōu)化研發(fā)預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；9研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)措施。916客服預(yù)算陳述1BP客戶總量及維護(hù)方案2VIP客戶專項(xiàng)服務(wù)措施及資源預(yù)算；3保修產(chǎn)品量和產(chǎn)品返修、招回量預(yù)測；4維修收入及維修支出預(yù)算；5保修產(chǎn)品維修預(yù)算6客服預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法7客服預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)措施917人力資源預(yù)算陳述1組織架構(gòu)調(diào)整及職能預(yù)期；2職工崗位設(shè)定和用工數(shù)量控制；3崗位薪金市場價(jià)格評(píng)價(jià)及偏離；4薪金調(diào)整預(yù)算方案；5職工保險(xiǎn)和福利方案及支出預(yù)算；6人工總成本降低目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)方案；7職工培訓(xùn)方案及支出預(yù)算；8人力資源KPI指標(biāo)及考核方案；9人力資源獎(jiǎng)勵(lì)措施918資本投入預(yù)算陳述1對外投資預(yù)算方案及收益風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)；2固定資產(chǎn)投入預(yù)算方案及資金安排；3設(shè)備投入及回報(bào)預(yù)算4投資預(yù)算KPI指標(biāo)及考核辦法；5投資預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)措施919財(cái)務(wù)預(yù)算陳述陳述要點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績預(yù)算；運(yùn)營規(guī)模安排及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和準(zhǔn)備；資金預(yù)算方案及資金風(fēng)險(xiǎn)防范措施；融資方案；非經(jīng)營項(xiàng)目的預(yù)算及不確定因素準(zhǔn)備；稅負(fù)優(yōu)化方案及回報(bào)；資金優(yōu)化方案及資金成本目標(biāo)；可控費(fèi)用降低目標(biāo)及措施安排；財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)及考核方案；財(cái)務(wù)預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)措施。92決策層質(zhì)疑和預(yù)算方案審批1董事會(huì)決議預(yù)算批準(zhǔn)書2預(yù)算承諾書簽定預(yù)算控制預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行要素可執(zhí)行的條件執(zhí)行能力資源支持結(jié)果考核認(rèn)同和理解不是羅文也能把信送給加西亞預(yù)算執(zhí)行關(guān)注點(diǎn)關(guān)注過程關(guān)注偏差關(guān)注結(jié)果關(guān)注激勵(lì)預(yù)算執(zhí)行的原則1非權(quán)利化原則預(yù)算是責(zé)任不是權(quán)利；2重要性原則全面預(yù)算管理不可以面面具到；3非替代性原則預(yù)算管理不可以替代其他管理；4貨幣化原則預(yù)算控制不是對行為的控制，而是對行為的經(jīng)濟(jì)結(jié)果控制，無貨幣關(guān)聯(lián)，無預(yù)算管理；預(yù)算外審批L預(yù)算外審批機(jī)構(gòu)；L預(yù)算外審批權(quán)限；L預(yù)算外審批程序；L預(yù)算外執(zhí)行結(jié)果考核；預(yù)算外審批權(quán)限表事項(xiàng)提請崗位批準(zhǔn)崗位授權(quán)限制預(yù)算外收支造成預(yù)算目標(biāo)突破底限的總經(jīng)理董事會(huì)無限預(yù)算外收支不造成預(yù)算目標(biāo)突破底限職能部門預(yù)算管理委員會(huì)無限銷售量無法達(dá)到預(yù)算目標(biāo)銷售部門預(yù)算委員會(huì)20銷售員銷售經(jīng)理5銷售員銷售經(jīng)理20預(yù)算外固定資產(chǎn)購置有編號(hào)超支相關(guān)部門部門經(jīng)理10相關(guān)部門部門經(jīng)理10預(yù)算外費(fèi)用支出重點(diǎn)控制項(xiàng)目相關(guān)部門預(yù)算管理委員會(huì)無限預(yù)算外稅負(fù)相關(guān)部門預(yù)算管理委員會(huì)無限預(yù)算外融資相關(guān)部門預(yù)算管理委員會(huì)無限預(yù)算外用工相關(guān)部門預(yù)算管理委員會(huì)全年超過10人的相關(guān)部門人力資源經(jīng)理全年少于10人的預(yù)算外調(diào)薪相關(guān)部門預(yù)算管理委員會(huì)調(diào)整超過10人,50以上的相關(guān)部門人力資源經(jīng)理調(diào)整50以下預(yù)警器滾動(dòng)預(yù)算第一步實(shí)際數(shù)替代預(yù)測數(shù)；第二步對需要調(diào)整的預(yù)算指標(biāo)，調(diào)整數(shù)（預(yù)測數(shù)）替代預(yù)算數(shù)；預(yù)算考核案例研究天塌下來人人頂大盛集團(tuán)推行預(yù)算管理已有九年時(shí)間，公司在預(yù)算考核實(shí)行全員掛鉤制度，規(guī)定公司實(shí)現(xiàn)利潤低于預(yù)算目標(biāo)70，發(fā)給80工資；低于80的，全公司取消獎(jiǎng)金。低于90的，發(fā)50獎(jiǎng)金；100完成預(yù)算目標(biāo)的，發(fā)100獎(jiǎng)金。執(zhí)行很多年來，公司發(fā)現(xiàn)職工對本職工作并沒有什么觸動(dòng)，對預(yù)算目標(biāo)漠不關(guān)心，很長時(shí)間內(nèi)，職工并不認(rèn)為公司預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與自己的行為直接關(guān)聯(lián)。職工普遍認(rèn)為，預(yù)算不過是克扣職工獎(jiǎng)金和工資的一個(gè)手段，一欺壓弱勢群體的一個(gè)借口。預(yù)算考核對象直接責(zé)任考核可控、可為間接責(zé)任考核可影響、可規(guī)避（信息反饋、預(yù)警、協(xié)調(diào)、支持）預(yù)算考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)表計(jì)分公式某預(yù)算項(xiàng)目得分實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)關(guān)聯(lián)系數(shù)平