【整理版】創(chuàng)業(yè)公司員工股權激勵方案設計5

創(chuàng)業(yè)公司員工股權激勵方案設計一、幾個概念1、期權VS限制性股權VS利益分成（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。限制性股權，是指有權利限制的股權。相同點從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀?，激勵對象的參與感和心理安全感較低。股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。（2）利益分享主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。2、最容易出現的問題（1股權激勵的初心“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。（2）溝通不暢公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現的問題是員工在簽署的期權協(xié)議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。（3）如何溝通講清員工期權的邏輯員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。首先是員工買入期權的價格低公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權激勵的進入機制1、定時有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。發(fā)放期權的節(jié)奏要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。2、定人股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權池，1030之間較多，15是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資低期權，還是拿低工資高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放25期權；如果是A輪后進來，12；如果是C輪或接近IPO時進來，發(fā)放0205。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照23倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢是否免費發(fā)放建議是（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現條件定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。常見的成熟機制是按時間4年成熟期，每年兌現25。另一種是滿二年后成熟兌現50，以后每年兌現25，四年全部兌現。第三種第一年兌現10，第二年兌現30，第三年70，第四年全部兌現。四、激勵期權的退出機制在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。1、回購期權的范圍一個比較重要的問題是員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購和怎么回購已經行權的期權已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。已成熟未行權的期權已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權公司全部收回，放入公司期權池。2、股權回購價格定價在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。未成熟期權定價沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。五、QA1、每一期的行權價格是否要一樣公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。2、行權期限員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。XX創(chuàng)業(yè)公司期權激勵方案第一章總則第一條實施模擬期權的目的公司引進模擬股票期權制度，在于建立高級管理人員及骨干團隊的長期激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，強化公司的核心競爭力和凝聚力，依據公司法相關規(guī)定，制定本方案。第二條實施模擬期權的原則1、模擬期權的股份由公司股東提供，公司股東須保證模擬期權部分股份的穩(wěn)定性，不得向任何自然人或法人、其他組織轉讓；2、本實施方案以激勵高管、骨干團隊為核心，突出人力資本的價值，對一般可替換人員一般不予授予。第三條模擬股票期權的有關定義1、模擬股票期權本方案中，模擬股票期權是指公司股東將其持有的股份中的一定比例，集合起來授權股東會管理，該比例的股份利潤分配權由受益人在授權期內享有，授權期滿并達到約定條件后轉為實股的過程；2、模擬股票期權的受益人滿足本方案的模擬期權授予條件，并經公司股東會批準獲得模擬期權的人，即模擬期權的受益人；3、行權是指模擬股票期權的持有人按本方案的有關規(guī)定，變更為公司股東的行為，行權將直接導致其權利的變更，即由享有利潤分配權變更為享有公司法規(guī)定的股東的所有權利；4、行權期是指本方案規(guī)定，模擬股票期權的持有人將其持有的模擬期權變更為實質意義上的股份的時間。第二章模擬股票期權的授予總量、股份來源及相關權利安排第四條本方案模擬股票期權的授予總量為XX萬股（即公司現有注冊資本XXX萬元的），公司未來增資擴股/減資，此占股比例將同比稀釋/增加；公司股份未來如進行股票分割，則本授予數量同比分割；第五條本方案模擬股票期權的股份由公司股東提供，其中股東提供萬股（現有注冊資本的），股東提供萬股（現有注冊資本的）。第六條在模擬期權持有人行權之前，除利潤分配權外的其他權利仍為期權提供股東所享有；第七條對受益人授予模擬期權的行為及權利由公司股東會享有，股東會根據股東會授權執(zhí)行；第八條受益人在被授予模擬股票期權時，享有選擇權，可以拒絕接受。第三章模擬股票期權受益人的范圍、授予數量第九條本方案模擬期權受益人范圍為公司初創(chuàng)期高管與骨干團隊。公司未來引進的核心管理或有特殊貢獻的員工但不在本方案規(guī)定的受益人范圍內的，經股東會決議，可以另行授予模擬股票期權；第十條本方案模擬股票期權受益人與授予數量按部門/職位劃分，具體如下表部門職務姓名授予數量占股比例萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股萬股總計萬股第四章模擬股票期權的授予期限、權益第十一條模擬股票期權的授予期限本模擬股票期權的授予期限為三年，三年期滿，滿足約定條件可一次行權。第十二條模擬股票期權的授予權益1、受益人在授予期限內，享有所授予模擬股票份額的利潤分配權。2、受益人按本方案的約定進行的利潤分配所得，應繳納的所得稅由受益人自行承擔。3、公司應保證按國家相關法律法規(guī)的要求進行利潤分配，除按會計法等相關法律的規(guī)定繳納各項稅金、提取法定基金、費用后，不得另行多提基金、費用。第五章模擬股票期權的行權條件、行權期、股權鎖定期第十三條模擬股票期權的行權條件1、受益人在公司任職滿三年且經考核業(yè)績達到公司要求目標的，該模擬股票股權可依據下述條件全部/部分轉為正式股權。2、行權股份授予數量公司三年業(yè)績平均完成率其中，公司三年業(yè)績平均完成率大于100時，以100計算。補充說明授予數量按照本方案第三章執(zhí)行，特殊情況另行補充說明；業(yè)績考核期2014年、2015年、2016年，共三年；公司業(yè)績完成率每年年終根據當年業(yè)績目標與實際完成情況進行核算，由股東會進行決議并發(fā)布；公司三年業(yè)績平均完成率（R）公司20142016三年業(yè)績完成率的平均值。設20142016三年業(yè)績完成率分別為R1、R2、R3，則R（R1R2R3）/3計算范例（1）假設2014年2016年三年業(yè)績完成率分別為100、100、100，受益人A授予數量為10萬股，則三年業(yè)績平均完成率（100100100）/3年100行權股份10萬股10010萬股（2）假設2014年2016年三年業(yè)績完成率分別為90、100、100，受益人A授予數量為10萬股，則三年業(yè)績平均完成率（90100100）/3年97行權股份10萬股9797萬股（3）假設2014年2016年三年業(yè)績完成率分別為100、100、110，受益人A授予數量為10萬股，則三年業(yè)績平均完成率（100100110）/3年103行權股份10萬股10010萬股第十四條模擬股票期權的行權期本方案的行權期為授予期滿之日后兩個自然月內，逾期未行權，將視為放棄，相對應的股權收歸為提供期權的股東。第十五條模擬股票期權行權后股權鎖定期受益人的模擬股票股權轉為正式股權后，兩年內不能對外轉讓股權；兩年后如需轉讓股權，按公司法相關規(guī)定履行股權轉讓手續(xù)，轉讓人所取得的股權轉讓收入應當繳納所得稅的，由轉讓人自行承擔；第十六條影響模擬股票期權行權的外部因素在授予期限內，當本協(xié)議與公司資本市場運作（如境內IPO）監(jiān)管要求沖突時，在經過股東會決議的情況下，將根據相關要求對本方案進行調整或提前行權。第六章員工解約、辭職、離職時的模擬期權處理第十八條未履行與公司簽定的聘用合同的約定而自動離職的，公司將終止其享有的模擬股票期權；第十九條因公司生產經營之需要，公司提前與聘用人員解除合同的，公司將有權終止相關模擬股票期權；第二十條因嚴重失職等非正常原因而終止聘用關系，公司將終止其享有的模擬股票期權；第二十一條因違法犯罪被追究刑事責任的，公司將有權終止其享有的模擬股票期權；第二十二條因公司發(fā)生并購及其他公司的實際控制權、資本結構發(fā)生重大變化，原有提供模擬期權股份部分的股東應當保證對該部分股份不予轉讓，保證持有人的穩(wěn)定性，或者能夠保證新的股東對公司模擬期權方案執(zhí)行的連續(xù)性；第二十三條因上述十七條、十八條、十九條、二十條、二十一條所涉及的終止的股票期權，將由提供股票期權的股東收回。第七章模擬股票期權的管理機構第二十四條模擬股票期權的管理機構公司股東會在獲得股東會的授權后，作為模擬股票期權的管理機構。其管理工作包括向股東會報告模擬股票期權的執(zhí)行情況、與受益人簽訂授予模擬股票期權協(xié)議書、發(fā)出授予通知書、模擬股票期權調整通知書、模擬股票期權終止通知書、設立模擬股票期權的管理名冊、擬訂模擬期權的具體行權時間、對具體受益人的授予度等。第八章附則第二十五條本方案由公司股東會負責解釋。在第一個運行周期（自施行之日起，期滿一年）結束后，由股東會決定是否修訂。第二十六條本方案未盡事宜，由股東會制作補充方案，報股東會批準。創(chuàng)業(yè)公司員工股權激勵方案設計一、幾個概念1、期權VS限制性股權VS利益分成（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。限制性股權，是指有權利限制的股權。相同點從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀埃顚ο蟮膮⑴c感和心理安全感較低。股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。（2）利益分享主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。2、最容易出現的問題（1股權激勵的初心“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。（2）溝通不暢公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現的問題是員工在簽署的期權協(xié)議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。（3）如何溝通講清員工期權的邏輯員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。首先是員工買入期權的價格低公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權激勵的進入機制1、定時有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。發(fā)放期權的節(jié)奏要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。2、定人股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權池，1030之間較多，15是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資低期權，還是拿低工資高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放25期權；如果是A輪后進來，12；如果是C輪或接近IPO時進來，發(fā)放0205。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照23倍發(fā)。總監(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢是否免費發(fā)放建議是（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現條件定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。常見的成熟機制是按時間4年成熟期，每年兌現25。另一種是滿二年后成熟兌現50，以后每年兌現25，四年全部兌現。第三種第一年兌現10，第二年兌現30，第三年70，第四年全部兌現。四、激勵期權的退出機制在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。1、回購期權的范圍一個比較重要的問題是員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購和怎么回購已經行權的期權已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。已成熟未行權的期權已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權公司全部收回，放入公司期權池。2、股權回購價格定價在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。未成熟期權定價沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。五、現場問答1、每一期的行權價格是否要一樣公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。2、行權期限員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。創(chuàng)業(yè)公司員工股權激勵方案設計一、幾個概念1、期權VS限制性股權VS利益分成（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。限制性股權，是指有權利限制的股權。相同點從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀埃顚ο蟮膮⑴c感和心理安全感較低。股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。（2）利益分享主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。2、最容易出現的問題（1股權激勵的初心“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。（2）溝通不暢公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現的問題是員工在簽署的期權協(xié)議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什么會這么少為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。（3）如何溝通講清員工期權的邏輯員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。首先是員工買入期權的價格低公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權那么少公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。變現，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。三、員工股權激勵的進入機制1、定時有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。發(fā)放期權的節(jié)奏要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。2、定人股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。公司的期權池，1030之間較多，15是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資低期權，還是拿低工資高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放25期權；如果是A輪后進來，12；如果是C輪或接近IPO時進來，發(fā)放0205。對于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標準按照23倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢是否免費發(fā)放建議是（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現條件定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。常見的成熟機制是按時間4年成熟期，每年兌現25。另一種是滿二年后成熟兌現50，以后每年兌現25，四年全部兌現。第三種第一年兌現10，第二年兌現30，第三年70，第四年全部兌現。四、激勵期權的退出機制在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。1、回購期權的范圍一個比較重要的問題是員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購和怎么回購已經行權的期權已經行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。已成熟未行權的期權已經成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。未成熟期權公司全部收回，放入公司期權池。2、股權回購價格定價在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現金流。而如果按照凈資產和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。未成熟期權定價沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。五、現場問答1、每一期的行權價格是否要一樣公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。2、行權期限員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。四種股權激勵方案剖析圖股權激勵方案業(yè)績股票案例展示這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業(yè)及產品業(yè)務結構進行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結構發(fā)生了較大的調整。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨干員工實行業(yè)績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，有利于公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協(xié)調和融合，降低制度安排和運行的成本。方案分解1授予對象公司高級管理人員和核心骨干員工。2授予條件根據年度業(yè)績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票并鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，并要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。案例解析1激勵模式這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。2激勵對象該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨干員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。3激勵作用該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的2，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤為1334億元，按規(guī)定可提取2668萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算，平均每人所獲長期激勵僅為178萬元。在該公司的主營業(yè)務以傳統(tǒng)產品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業(yè)轉移，并在原有產業(yè)中重點投資發(fā)展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對人才的爭奪將會比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便地調節(jié)短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。股權激勵方案股票期權案例展示某公司是一家在境外注冊的從事網絡通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業(yè)，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計2006年在境外上市。目前公司處于發(fā)展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，經邦咨詢?yōu)樵摴驹O計了一套面向公司所有員工實施的股票期權計劃。方案分解1授予對象這次股票期權計劃首次授權的對象為2003年6月30日前入職滿一年的員工。2授予價格首次授予期權的行權價格為001，被激勵員工在行權時只是象征性出資。以后每年授予的價格根據參照每股資產凈值確定。3授予數量擬定股票期權發(fā)行最大限額為1460500股，首次發(fā)行730250股。期權的授予數額根據公司相關分配方案進行，每年可授予一次。首次授予數額不高于最大限額的50；第二年授予數額不高于最大限額的30；第三年授予數額不高于最大限額的204行權條件員工獲授期權滿一年進入行權期，每年的行權許可比例是第一年可行權授予總額的25，以后每年最多可行權授予總額的25公司在上市前，暫不能變現出售股票，但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內保留或積累期權的行權額度，待公司股票上市之后，即可以變現出售。如果公司3年之后不上市，則要求變現的股票由公司按照行權時的出資額加上以銀行貸款利率計算的利息回購。案例解析1激勵模式這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。最適合高科技企業(yè)的股權激勵模式就是股票期權。由于該公司是境外注冊準備境外上市，沒有國內上市公司實施股票期權計劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權計劃是很合適的。2激勵對象對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現長期發(fā)展的目的。該公司員工90以上具有大學本科以上學歷，其中30具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。3激勵作用該方案的激勵作用來自于公司境外上市后的股價升值和行權后在不兌現的情況下持有公司股票享有的所有權利，激勵力度比較大，但由于周期較長，對于更需要現金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵效果。股權激勵方案員工持股案例展示某科研院所下屬企業(yè)于2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業(yè)非標設備設計成套及技術貿易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80以上為具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立以來，國家沒有實質性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻與公司目前股權結構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該公司先請某機構設計了一份股份制改造方案。該方案依據資本存量改造的思路設計。由于該方案未能解決無形資產估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該公司再邀請經邦重新設計股份制改造方案。經邦力求多贏，依據存量不動，增量改制的思路重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60的股份仍由研究所持有。該方案已獲上級主管部門批準，目前激勵效果初步顯現。方案分解1授予對象包括公司董事在內的所有在職員工。2持股形式員工持股計劃擬在3年內完成，由公司擔保從銀行貸款給員工持股會，員工持股會用于購買本公司40的股份后再分配給員工，其中的10由員工直接出資購買，另外30由日后每年公司分紅歸還本息。然后根據當年歸還本息的