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文檔簡介
1、業(yè)務流程及其改造案例分析 鞠桂花 1004080209對企業(yè)來說,流程司空見慣,甚至可以說,企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運作的。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財務流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研究和開發(fā)流程、采購流程及售后服務流程等都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)形式。企業(yè)業(yè)務流程可以歸結為完成某一目標或任務而進行的一系列邏輯相關的活動的有序的集合。如以下的企業(yè)的維修服務:受理服務后續(xù)跟蹤收取費用實行維修訪問客戶 業(yè)務流程的特性業(yè)務流程的設計是多種多樣的,形色各異的流程卻有著一些共同的個性 l 目標性。業(yè)務流程是為了完成某一任務而設置的。流程的首要特性就是目標性,沒有目標的流程是不存在的,同時,不同的目標形成不同的
2、流程。l 整體性。企業(yè)的業(yè)務流程由活動構成,單個活動不能稱為流程。一個流程至少是由兩個活動組成,這兩個活動還要以一定的方式連結起來。l 層次性。流程是通過多種活動的投入,從而產(chǎn)生出一定的結果,實現(xiàn)一定的目的,是一個投入-產(chǎn)出系統(tǒng),具有系統(tǒng)的層次特性。l 結構性。組成流程的各個活動之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。流程的串聯(lián)結構、并聯(lián)結構及反饋結構等。業(yè)務流程的基本要素企業(yè)流程的基本要素是指包含于一切企業(yè)流程中的最基本的、不可或缺的成分。活動、活動之間的連接方式、活動的承擔者、企業(yè)員工完成活動的方式構成了企業(yè)流程的四個基本要素。其中活動是構成流程的最基本要素?;顒拥碾S意組合并不一定能構成一個流程,活
3、動之間存在著一種邏輯關系、一種先后的順序。l 活動間的串行關系:前一個活動的輸出作為活一個活動的輸入,最后一個活動則為流程的輸出。l 活動間的并行關系:兩個活動同時進行、彼此獨立,活動之間不構成輸入或輸出的關系,它們的共同輸出才是流程的結果。l 活動間的反饋關系:前一個活動的輸出作為后一個活動的輸入,而活一個活動的輸出有座位前一個活動的輸入,兩個活動的結果相互控制再產(chǎn)生一定的結果,是一種相互控制的關系。企業(yè)業(yè)務流程的類型1、 按企業(yè)活動的性質劃分l 管理流程l 運營流程2、 按流程的處理對象來劃分l 實物流程l 信息流程3、 按流程實現(xiàn)的功能劃分l 戰(zhàn)略流程l 經(jīng)營流程l 保障流程l 采購流程
4、l 技術開發(fā)流程l 人力資源管理l 基礎結構以上了解了業(yè)務流程的特性、基本要素以及類型,現(xiàn)在以班尼頓為例班尼頓是意大利的服裝生產(chǎn)企業(yè),它以齊全的款式和流行的色彩而受到外界的好評,在世界各地擁有大量的客戶。它的傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是,先獲取有關流行時裝方面的,在進行商品的規(guī)劃,流程如下:商品策劃絲染色織布剪裁銷售縫制 流行信息反饋對企業(yè)而言,大多數(shù)的流程十分的復雜,在企業(yè)開始運行時人們往往發(fā)現(xiàn)流程與現(xiàn)實產(chǎn)生不適應,這需要我們對流程進行改進以適應業(yè)務環(huán)境的變化。如上例的班尼頓,在現(xiàn)在的生活中,流行節(jié)奏的快速變化,使得在在染色之后可能不適應市場的需求,染的顏色不是主流顏色,會導致公司銷售業(yè)績降低。對此流程
5、進行改進,如下圖: 款式設計織布剪裁顏色策劃染色縫制銷售 流行信息反饋該公司改變原先的流程,在新的流程中,開始為織原色布,再剪裁。由于款式在一年內變化不打,但是花樣和顏色的變化很大,因此,等顏色的最新流行信息到就可以進行顏色的策劃,然后染色,改善之后公司的業(yè)績就會有大的提升。在本例中,活動、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔者都沒有改變,只是改變活動的先后順序,就能使該流程更好的滿足顧客的要求,而且提升公司的業(yè)績。業(yè)務流程的再造逐步進入信息社會后,人們的需求層次逐漸的提高,需求內容日益多樣化,供需矛盾日益突出,企業(yè)之間的競爭不斷加劇,使得企業(yè)的運作模式逐步的發(fā)生著改變。業(yè)務流程再造:對企業(yè)的業(yè)務流程做
6、根本性的思考和徹底重建,其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的、戲劇性的改善,使得企業(yè)能在最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 業(yè)務流程再造追求的是一種徹底的改變,而不是追加式的改進,其目的是追求績效的飛躍,而不是改善,業(yè)務流程再造的基本內涵就是以業(yè)務流程為中心,擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛,提倡顧客導向、組織變革、員工授權及正確地運用信息技術,達到快速變化的環(huán)境的目的。核心觀點是:l 顧客觀點。以顧客需求為導向,凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動均為改革的目標l 流程觀點。組成企業(yè)活動的要素是一件件業(yè)務活動,一項項工作,而非一個個部門,檢查每一項業(yè)務流程活動,識別不具
7、有價值增值的業(yè)務流程活動,將其剔除,并將所有具有價值增值的業(yè)務流程重新組合,優(yōu)化業(yè)務流程,縮短交貨期l 再造觀點。再造要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng),從零開始,展開功能分析,將企業(yè)系統(tǒng)欲達到的理論功能逐一列出,在經(jīng)過綜合評價和統(tǒng)籌考慮篩選出最基本。、最關鍵的功能,并將其優(yōu)化組合,形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)l 績效觀點。企業(yè)追求的是組織績效的大幅度改善,不是單一的目標改善業(yè)務流程再造中,流程改進原理l 消除浪費l 減少浪費l 簡化流程l 需要時可能組合流程步驟l 設計具有可選路徑的流程l 并行思考l 在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)l 應用信息技術改進流程l 讓用戶參與流程重組。業(yè)務流程再造的實施程序l 計劃和啟動階段l 調查研究
8、及發(fā)展階段l 設計階段l 審批階段l 實施階段l 后續(xù)工作階段海爾案例當今全球市場一體化變化和顧客的個性化需求,專業(yè)化分工所帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調所替代,不可能根除的“小集團利益”使這種協(xié)調更為困難。這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務單位信息交流不完全、不流暢和遲緩為各大型企業(yè)的通病。由于自身的結構缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地,這就是“大企業(yè)病”發(fā)生的根本原因。組織結構調整以前,海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結構,集團下設六個產(chǎn)品本部,每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設產(chǎn)品事業(yè)部,各事業(yè)部內分別設有資材、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、
9、檢驗等職能處室。同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大職能中心,它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系;產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系;產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位,它和下屬職能處室是行政隸屬關系。在這種組織機構下,集團是投資決策中心,本部是經(jīng)營決策中心,事業(yè)部是利潤中心,分廠是成本中心,班組是質量中心。海爾原有流程圖如下:海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制的組織機構進行戰(zhàn)略性調整:每一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來,整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部,實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算;第二步把原來的職能管理資源進行整合,如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來,以集團的職能中心為主體,注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司;第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來,設計索酬、索賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系。經(jīng)過對原有的職能結構和事業(yè)部的重新設計,把原來的職能型結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構,垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程,形成橫向網(wǎng)絡化的新業(yè)務流程。這種結構實現(xiàn)了企業(yè)內部和外部網(wǎng)絡相連,使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng),這個開放
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