業(yè)務(wù)流程及其改造案例分析

1、業(yè)務(wù)流程及其改造案例分析 鞠桂花 1004080209對企業(yè)來說，流程司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運作的。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研究和開發(fā)流程、采購流程及售后服務(wù)流程等都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)形式。企業(yè)業(yè)務(wù)流程可以歸結(jié)為完成某一目標或任務(wù)而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合。如以下的企業(yè)的維修服務(wù)：受理服務(wù)后續(xù)跟蹤收取費用實行維修訪問客戶 業(yè)務(wù)流程的特性業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是多種多樣的，形色各異的流程卻有著一些共同的個性 l 目標性。業(yè)務(wù)流程是為了完成某一任務(wù)而設(shè)置的。流程的首要特性就是目標性，沒有目標的流程是不存在的，同時，不同的目標形成不同的

2、流程。l 整體性。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程由活動構(gòu)成，單個活動不能稱為流程。一個流程至少是由兩個活動組成，這兩個活動還要以一定的方式連結(jié)起來。l 層次性。流程是通過多種活動的投入，從而產(chǎn)生出一定的結(jié)果，實現(xiàn)一定的目的，是一個投入-產(chǎn)出系統(tǒng)，具有系統(tǒng)的層次特性。l 結(jié)構(gòu)性。組成流程的各個活動之間的相互聯(lián)系與相互作用方式。流程的串聯(lián)結(jié)構(gòu)、并聯(lián)結(jié)構(gòu)及反饋結(jié)構(gòu)等。業(yè)務(wù)流程的基本要素企業(yè)流程的基本要素是指包含于一切企業(yè)流程中的最基本的、不可或缺的成分?；顒?、活動之間的連接方式、活動的承擔者、企業(yè)員工完成活動的方式構(gòu)成了企業(yè)流程的四個基本要素。其中活動是構(gòu)成流程的最基本要素?；顒拥碾S意組合并不一定能構(gòu)成一個流程，活

3、動之間存在著一種邏輯關(guān)系、一種先后的順序。l 活動間的串行關(guān)系:前一個活動的輸出作為活一個活動的輸入，最后一個活動則為流程的輸出。l 活動間的并行關(guān)系：兩個活動同時進行、彼此獨立，活動之間不構(gòu)成輸入或輸出的關(guān)系，它們的共同輸出才是流程的結(jié)果。l 活動間的反饋關(guān)系：前一個活動的輸出作為后一個活動的輸入，而活一個活動的輸出有座位前一個活動的輸入，兩個活動的結(jié)果相互控制再產(chǎn)生一定的結(jié)果，是一種相互控制的關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的類型1、 按企業(yè)活動的性質(zhì)劃分l 管理流程l 運營流程2、 按流程的處理對象來劃分l 實物流程l 信息流程3、 按流程實現(xiàn)的功能劃分l 戰(zhàn)略流程l 經(jīng)營流程l 保障流程l 采購流程

4、l 技術(shù)開發(fā)流程l 人力資源管理l 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)以上了解了業(yè)務(wù)流程的特性、基本要素以及類型，現(xiàn)在以班尼頓為例班尼頓是意大利的服裝生產(chǎn)企業(yè)，它以齊全的款式和流行的色彩而受到外界的好評，在世界各地擁有大量的客戶。它的傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是，先獲取有關(guān)流行時裝方面的，在進行商品的規(guī)劃，流程如下：商品策劃絲染色織布剪裁銷售縫制 流行信息反饋對企業(yè)而言，大多數(shù)的流程十分的復(fù)雜，在企業(yè)開始運行時人們往往發(fā)現(xiàn)流程與現(xiàn)實產(chǎn)生不適應(yīng)，這需要我們對流程進行改進以適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化。如上例的班尼頓，在現(xiàn)在的生活中，流行節(jié)奏的快速變化，使得在在染色之后可能不適應(yīng)市場的需求，染的顏色不是主流顏色，會導(dǎo)致公司銷售業(yè)績降低。對此流程

5、進行改進，如下圖： 款式設(shè)計織布剪裁顏色策劃染色縫制銷售 流行信息反饋該公司改變原先的流程，在新的流程中，開始為織原色布，再剪裁。由于款式在一年內(nèi)變化不打，但是花樣和顏色的變化很大，因此，等顏色的最新流行信息到就可以進行顏色的策劃，然后染色，改善之后公司的業(yè)績就會有大的提升。在本例中，活動、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔者都沒有改變，只是改變活動的先后順序，就能使該流程更好的滿足顧客的要求，而且提升公司的業(yè)績。業(yè)務(wù)流程的再造逐步進入信息社會后，人們的需求層次逐漸的提高，需求內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間的競爭不斷加劇，使得企業(yè)的運作模式逐步的發(fā)生著改變。業(yè)務(wù)流程再造：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做

6、根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的、戲劇性的改善，使得企業(yè)能在最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 業(yè)務(wù)流程再造追求的是一種徹底的改變，而不是追加式的改進，其目的是追求績效的飛躍，而不是改善，業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵就是以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變革、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到快速變化的環(huán)境的目的。核心觀點是：l 顧客觀點。以顧客需求為導(dǎo)向，凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動均為改革的目標l 流程觀點。組成企業(yè)活動的要素是一件件業(yè)務(wù)活動，一項項工作，而非一個個部門，檢查每一項業(yè)務(wù)流程活動，識別不具

7、有價值增值的業(yè)務(wù)流程活動，將其剔除，并將所有具有價值增值的業(yè)務(wù)流程重新組合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，縮短交貨期l 再造觀點。再造要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開始，展開功能分析，將企業(yè)系統(tǒng)欲達到的理論功能逐一列出，在經(jīng)過綜合評價和統(tǒng)籌考慮篩選出最基本。、最關(guān)鍵的功能，并將其優(yōu)化組合，形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)l 績效觀點。企業(yè)追求的是組織績效的大幅度改善，不是單一的目標改善業(yè)務(wù)流程再造中，流程改進原理l 消除浪費l 減少浪費l 簡化流程l 需要時可能組合流程步驟l 設(shè)計具有可選路徑的流程l 并行思考l 在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)l 應(yīng)用信息技術(shù)改進流程l 讓用戶參與流程重組。業(yè)務(wù)流程再造的實施程序l 計劃和啟動階段l 調(diào)查研究

8、及發(fā)展階段l 設(shè)計階段l 審批階段l 實施階段l 后續(xù)工作階段海爾案例當今全球市場一體化變化和顧客的個性化需求，專業(yè)化分工所帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，不可能根除的“小集團利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難。這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和遲緩為各大型企業(yè)的通病。由于自身的結(jié)構(gòu)缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，這就是“大企業(yè)病”發(fā)生的根本原因。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、

9、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。海爾原有流程圖如下：海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：每一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，把原來的職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)，這個開放