簡述全面預(yù)算管理原理及其應(yīng)用

1、.簡述全面預(yù)算管理原理及其應(yīng)用一、全面預(yù)算管理原理全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，集計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等功能于一體的，貫穿于企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，人、財、物各個方面的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)，是被國內(nèi)外眾多企業(yè)實踐證明行之有效的科學(xué)管理方法。全面管理本質(zhì)上是一個以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)。上級通過預(yù)算的方式確定工作任務(wù)和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，由下級執(zhí)行；為了保障下級的執(zhí)行過程符合預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須由指定的部門對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和計量；然后，將實際執(zhí)行情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并編制反饋報告送達(dá)上級；上級根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，決定是干預(yù)下級的預(yù)算執(zhí)行過程，還是允許其繼續(xù)運(yùn)行下去；最終達(dá)到

2、促使下級完成預(yù)算目標(biāo)的目的。全面預(yù)算管理是一個科學(xué)的系統(tǒng)工程，它包括確定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算草案、審批預(yù)算，以及預(yù)算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、考評、獎懲等必不可少的環(huán)節(jié)，具有規(guī)劃與計劃功能、激勵與約束功能、溝通與協(xié)調(diào)功能、控制與監(jiān)督功能、考核與評價功能。實施全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企業(yè)為全面預(yù)算管理的實施構(gòu)建良好的運(yùn)作平臺，夯實各項基礎(chǔ)工作，建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理保障體系。主要內(nèi)容包括以下九個部分：（一）預(yù)算編制：通過預(yù)算編制，公司總經(jīng)理可以將來自股東或上級的要求，以及市場競爭的壓力傳遞給公司的各層級、各單位和每一名員工，同時，

3、通過預(yù)算編制將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作性的行動計劃。預(yù)算編制的基本任務(wù)就是將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化為預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)，通過確定預(yù)算指標(biāo)、設(shè)計預(yù)算表格、設(shè)計預(yù)算編制的程序和方法，通過“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序編制預(yù)算草案，經(jīng)過規(guī)定程序?qū)彶椤⑴鷾?zhǔn)全面預(yù)算，從而層層分解、細(xì)化、落實預(yù)算指標(biāo)。（二）預(yù)算執(zhí)行：企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)在經(jīng)營活動中全面執(zhí)行預(yù)算。依據(jù)編制的預(yù)算執(zhí)行，完成預(yù)算指標(biāo)，這是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。預(yù)算執(zhí)行基本任務(wù)包括根據(jù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)計業(yè)務(wù)活動方案；協(xié)調(diào)好公司供產(chǎn)銷，人財物各方面的關(guān)系，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。這個環(huán)節(jié)關(guān)鍵是“嚴(yán)”字當(dāng)頭。（三）預(yù)算控制：按照一定的程序與方

4、法，對預(yù)算過程進(jìn)行全程監(jiān)督和控制，確保公司各部門和員工全面落實和實現(xiàn)預(yù)算。預(yù)算控制的基本任務(wù)就是以預(yù)算指標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督、檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，進(jìn)行糾正，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在預(yù)算控制實施前企業(yè)要落實兩件事：一是公司要明確預(yù)算控制職能的組織體系，即明確由何部門、何職位、何人來負(fù)責(zé)何種控制工作。沒有明確的控制機(jī)構(gòu)和控制人員，控制職能就無法落實；二是必須將預(yù)算目標(biāo)分解、細(xì)化到各個部門和崗位，對各部門、各崗位承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任必須有明確的規(guī)定。只有這樣，通過預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)偏差后才能明確應(yīng)由誰來承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)由誰來采取的糾正措施。（四）預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)整的功能就是根據(jù)需要適時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)

5、，以確保預(yù)算管理順利進(jìn)行和預(yù)算指標(biāo)的完成。預(yù)算調(diào)整的基本任務(wù)包括制訂預(yù)算調(diào)整的原則、方法、程序和時間等內(nèi)容。（五）預(yù)算核算：預(yù)算核算功能是準(zhǔn)確、及時反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，為預(yù)算分析、考核和獎懲提供依據(jù)。預(yù)算核算基本任務(wù)包括：設(shè)計預(yù)算統(tǒng)計制度和核算制度，對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行計量和核算，將各部門預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果及時、準(zhǔn)確地反映出來。（六）預(yù)算分析：確定預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果之間的差異，分析、查找差異原因，將造成差異的責(zé)任落實到部門和責(zé)任人，并對癥下藥進(jìn)行解決。（七）預(yù)算反饋：主要就是將預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和執(zhí)行結(jié)果準(zhǔn)確、及時地反饋、報告給有關(guān)職能部門和總經(jīng)理，以保證上級對下級的預(yù)算執(zhí)

6、行過程進(jìn)行有效監(jiān)控。預(yù)算反映的基本任務(wù)是設(shè)計反饋報告形式和和表格，建立經(jīng)營性、制度化、程序化的預(yù)算反饋報告制度，并為整改措施擬訂程序。（八）預(yù)算審計：保證預(yù)算管理系統(tǒng)中傳送數(shù)據(jù)的真實性和完整性。（九）考評獎懲：主要解決激勵和約束的問題。只有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，并與獎懲掛起鉤來，才能有效激勵員工去努力完成預(yù)算。可以說，預(yù)算執(zhí)行不與獎懲掛鉤，就等于沒有全面預(yù)算管理?？荚u獎懲的基本任務(wù)是制訂預(yù)算考評辦法和預(yù)算獎懲兌現(xiàn)方案，公司總經(jīng)理與有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，預(yù)算考評部門與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考評，制訂預(yù)算責(zé)任部門的獎懲兌現(xiàn)方案等。二、實施全面預(yù)算管理存在的問題及對策近年來，全面預(yù)算管

7、理這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，但是實施全面預(yù)算管理中還存在一些認(rèn)識和實務(wù)上的局限。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全額、全程、全員的特點，但在實踐中由于預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、對預(yù)算控制和考評等方面未給予應(yīng)有的重視等原因，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）全面預(yù)算管理缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，預(yù)算目標(biāo)短期化企業(yè)戰(zhàn)略，就是將企業(yè)的主要目的、政策和行動順序綜合成一個緊密結(jié)合的整體謀劃或計劃。創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是維系企業(yè)生存與發(fā)展之道的首選，而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為貫穿于企業(yè)管理全過程的實際行動，則是企業(yè)邁向成功的關(guān)

8、鍵。而全面預(yù)算管理就是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)單純以追求利潤最大化為目標(biāo)的邏輯為基礎(chǔ)，它較多地關(guān)注于短期財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是企業(yè)長期戰(zhàn)略的執(zhí)行，認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化，而且企業(yè)多數(shù)員工也并不知道其作業(yè)是否支持企業(yè)整體戰(zhàn)略，不知道如何將預(yù)算目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算和作業(yè)中，導(dǎo)致了戰(zhàn)略與預(yù)算的分離。（2）全面預(yù)算編制內(nèi)容片面，主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)傳統(tǒng)預(yù)算主要通過財務(wù)指標(biāo)來對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行規(guī)劃，并且將財務(wù)指標(biāo)作為日常經(jīng)營活動控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算編制在業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)上局限于單一的財務(wù)指標(biāo)，編制依據(jù)的是長期銷售

9、預(yù)測或目標(biāo)利潤，較少考慮驅(qū)動企業(yè)價值增值的非財務(wù)因素，這是非常片面的，在實踐中導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理滯后于企業(yè)發(fā)展，預(yù)算管理淪為一種事后的業(yè)績考評工具，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)短期行為，不利于企業(yè)對長期競爭優(yōu)勢的培育和維護(hù)。（3）全面預(yù)算的實施缺乏完整有效的組織體系支持，阻礙了內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實施的載體。但企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。許多企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算決策多由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，同時由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制

10、定和控制，基層業(yè)務(wù)和銷售部門較少或不參與預(yù)算的編制，進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算流于形式，缺乏約束力。另外，傳統(tǒng)預(yù)算是以部門為基本單位，使得預(yù)算管理更多關(guān)注單一部門，預(yù)算總目標(biāo)也層層分解到部門，鼓勵責(zé)任部門為自己的目標(biāo)奮斗，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏有效紐帶將各部門聯(lián)系在一起。此外，許多企業(yè)集團(tuán)組織復(fù)雜，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。（4）預(yù)算指標(biāo)有效性差，預(yù)算松弛使得難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化，需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合，高度作業(yè)協(xié)調(diào)、資源有效配置、戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)績，涉及企業(yè)的各個部門、各個崗位

11、，體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分，層層落實分解，對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。但實踐中許多企業(yè)在全面預(yù)算管理中都存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，存在編制足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)降低完成難度、爭奪有限的稀缺資源的預(yù)算松弛現(xiàn)象，預(yù)算執(zhí)行強(qiáng)調(diào)其業(yè)務(wù)特殊性現(xiàn)象等，預(yù)算指標(biāo)有效性差，同時以傳統(tǒng)成本會計系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)計算的資源消耗在新條件下顯著失真，以此為基礎(chǔ)編制的預(yù)算難以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。基于上述情況，全面預(yù)算管理工作還需要不斷加以改進(jìn)和完善。主要是以下幾點：（1）樹立正確的、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念企業(yè)要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確，科學(xué)

12、的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過對財和物的運(yùn)行方式資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息體系中。實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實現(xiàn)“四流：的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)

13、管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。（2）注重發(fā)揮全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)在全面預(yù)算管理的實施過程中，企業(yè)應(yīng)該對全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學(xué)的認(rèn)識。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性。在此，合理的計劃和預(yù)算管理流程體系對于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動起著決定性的作用。為此，全面預(yù)算管理需要引入平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的概念，實行基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理?；趹?zhàn)略地圖的

14、全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點，根據(jù)平衡計分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)確定的行動計劃，針對執(zhí)行計劃所需的資源對企業(yè)資源進(jìn)行預(yù)算管理，是戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)字化形式，可以更好體現(xiàn)全局思想，更好實現(xiàn)全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)功能，結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，提高管理效率。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認(rèn)為：組織經(jīng)營業(yè)績的提升不單單局限于財務(wù)運(yùn)作，財務(wù)的結(jié)果來自于組織滿足客戶的能力、組織的學(xué)習(xí)和成長、以及組織內(nèi)部流程的改進(jìn)，財務(wù)目標(biāo)是這些目標(biāo)因素的結(jié)果，同時財務(wù)目標(biāo)是實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素。平衡計分卡提供了一種全面的評價體系，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長這四個層面向組織內(nèi)各層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略以

15、及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達(dá)成其目標(biāo)。隨著平衡計分卡的應(yīng)用和發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略地圖。它是在平衡計分卡的理論體系上進(jìn)行豐富和完善，它將組織戰(zhàn)略可視地、清晰地在平衡計分卡上表現(xiàn)出來。在闡述平衡記分卡的四個層面時，把公司戰(zhàn)略和一套財務(wù)性與非財務(wù)性的評估手段聯(lián)系在一起，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的戰(zhàn)略相關(guān)性。（3）構(gòu)建科學(xué)合理的多層級的預(yù)算管理組織體系隨著我國現(xiàn)代化企業(yè)制度改革的深入，大多數(shù)企業(yè)都是集團(tuán)化管理，多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東

16、大會是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整。執(zhí)行、分析和考核。直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。（4）建立嚴(yán)格和完善的預(yù)算執(zhí)行、控制和評價體系基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算，要建