績(jī)效管理中權(quán)重

1、本文從績(jī)效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績(jī)效，將組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核分別在企業(yè)績(jī)效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評(píng)的唯一依據(jù)。 以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)將引導(dǎo)員工把對(duì)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺(jué)的同自己的工作結(jié)合起來(lái)，工作績(jī)效不完全是個(gè)人工作的績(jī)效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績(jī)效考評(píng)會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加

2、強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來(lái)，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。 一、部門績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)想 1、部門考核體系的設(shè)計(jì) a.部門績(jī)效考核定量指標(biāo)體系的建立確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。

3、b.部門績(jī)效考核定性指標(biāo)體系的建立360度績(jī)效考核法 定性指標(biāo)的提取主要通過(guò)與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對(duì)一些重要的卻無(wú)法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。 c.部門關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源 現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)重視績(jī)效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)優(yōu)劣的一個(gè)相對(duì)公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估比較容易量化，例如有銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)量、客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對(duì)于職能部門來(lái)說(shuō)，確定客觀、量化的績(jī)效考核指標(biāo)則比較難。 一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來(lái)

4、源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級(jí)和客戶的需求與期望。 （1）公司級(jí)目標(biāo) 公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過(guò)考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬(wàn)元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷售部來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門來(lái)說(shuō)，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過(guò)程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。 公司

5、用hoshin plan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshin plan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級(jí)之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級(jí)一級(jí)交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。 小莉是小江的績(jī)效主管，小李接過(guò)“接力棒”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率100%，這占他年終績(jī)效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好績(jī)效管理宣傳，通過(guò)績(jī)效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對(duì)績(jī)

6、效管理有更深入的了解。其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是：及時(shí)發(fā)布績(jī)效管理快報(bào)，任務(wù)是發(fā)布5期績(jī)效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作的完成，占他績(jī)效考核權(quán)重的10%。 小江說(shuō)：“每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略，到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢員工。” 而對(duì)于難于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過(guò)做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。 同時(shí)認(rèn)為：“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標(biāo)分解過(guò)程，一定要上下級(jí)參與和溝通，而不是簡(jiǎn)單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標(biāo)分解的能

7、力和技巧?！?某部門經(jīng)理說(shuō)：“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加，并綜述目標(biāo)討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些，而員工工作參與將對(duì)完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的，他們有什么看法和意見(jiàn)；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度，介紹自己對(duì)目標(biāo)的想法；這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些不同點(diǎn)，經(jīng)理人和員工要對(duì)其中的分歧進(jìn)行商討，最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后，就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來(lái)。確定好任務(wù)行動(dòng)后，落實(shí)到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程，最后，經(jīng)理人還要表達(dá)對(duì)員工完成任務(wù)的信心?！?（

8、2）崗位職責(zé)或部門職責(zé) 考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來(lái)源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問(wèn)題：公司為什么設(shè)立本部門和本崗位？本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？ 部門或崗位職責(zé)是通過(guò)工作分析得出來(lái)的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應(yīng)該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無(wú)法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)里面，它們的績(jī)

9、效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說(shuō)明考核指標(biāo)的設(shè)置 表4-1 人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表 必須做（M類工作） 應(yīng)該做（O類工作） 適宜做（N類工作） 如果結(jié)果沒(méi)有達(dá)成，公司/部門將導(dǎo)致重大挫折 工作對(duì)提高工作績(jī)效是必要的。 工作結(jié)果對(duì)提高工作績(jī)效有益。 （通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中） 1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施； 2、編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工； 4、建立并組織實(shí)施公司員工績(jī)效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系； 5、辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。 1、管理勞動(dòng)合同、人事

10、檔案； 2、培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè)； 3、定期組織工作分析和職位評(píng)估； 1、保管各類人事報(bào)表； 2、每周一召開(kāi)業(yè)務(wù)例會(huì)； 3、保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。 4、調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況。 根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況）

11、，或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評(píng)估）。 不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，公司對(duì)管理層和員工采取了多層次、個(gè)性化的考核體系。 高層管理者考核體系通過(guò)平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度。而中層及一般員工則通過(guò)業(yè)績(jī)、行為態(tài)度、能力三方面來(lái)考核。 管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長(zhǎng)?？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎(jiǎng)金，甚至職位。 對(duì)中層管理員工

12、和一般員工的考核，分為業(yè)績(jī)、行為態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng)，能力指標(biāo)5項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法”確定。即通過(guò)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如，評(píng)價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維：02分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問(wèn)題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。45分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來(lái)要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和

13、行為。” 但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是02分，而不是45分時(shí)，也不能完全*主觀判斷，關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法，就是通過(guò)觀察，書(shū)面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，作為事后評(píng)價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，員工給自己4分，經(jīng)理給了3分。如果員工不服，*什么來(lái)判斷呢？就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒(méi)做好，員工自然無(wú)話可說(shuō)。 （3）上級(jí)、客戶的需求與期望 對(duì)于一個(gè)部門來(lái)說(shuō)，有些工作是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)

14、各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來(lái)賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對(duì)總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來(lái)源。 d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算 根據(jù)公司各部門對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評(píng)價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會(huì)確定各部門在企業(yè)的權(quán)重（部門權(quán)重），并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”，即 “部門月度考核分值=公司月度考核分值部門權(quán)重”。 e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 （1） 考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、流程化。 能夠?qū)λ械目?jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好，但對(duì)于職能部

15、門來(lái)講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn)，可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化，轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系，就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績(jī)。例如：對(duì)于行政秘書(shū)這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé)，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來(lái)決定，可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。 圖4-2 行政秘書(shū)公文保管工作流程示意圖 （2） 考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則。 即考核指標(biāo)應(yīng)該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達(dá)成的（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實(shí)的（REALISTIC）、有時(shí)間限制的（TIMEBOUND）。 （3） 考核指標(biāo)能夠全面、客

16、觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且應(yīng)該具備可操作性。 f.部門績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo) （1）工作業(yè)績(jī)：是指該部門按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營(yíng)銷中心主要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫(kù)數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等?？?jī)效權(quán)重占部門得分的80%。 （2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解

17、決問(wèn)題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問(wèn)題，影響和說(shuō)服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級(jí)指令的能力）、理解能力（理解上級(jí)工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問(wèn)題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無(wú)扯皮現(xiàn)象，影響和說(shuō)服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力） ?？?jī)效權(quán)重占部門得分的5%。 （3）產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：生產(chǎn)部門是

18、指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國(guó)家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營(yíng)銷中心是指為市場(chǎng)一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門提供的服務(wù)質(zhì)量?？?jī)效權(quán)重占部門得分的5%。 （4）顧客滿意度：是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對(duì)公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度?？?jī)效權(quán)重占部門得分的5%。 （5）工作時(shí)效與費(fèi)效比：是指本部門完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來(lái)效益之比是否劃算?？?jī)效權(quán)重占部門得分的5%。 g.考核指標(biāo)的評(píng)價(jià) （1） 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)估等級(jí) 沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是無(wú)法考核的，目標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定

19、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平，做到什么程度。標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級(jí)認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量，只能用狀態(tài)表達(dá)的指標(biāo)。如及時(shí)性、可*性、創(chuàng)新性、實(shí)用性、可操作性等。也可以是一種行為導(dǎo)致的結(jié)果，例如：完成、批準(zhǔn)、同意、通過(guò)等。定量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指一種物理單位或結(jié)果：如產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)、拜訪客戶的次數(shù)、達(dá)標(biāo)率、差錯(cuò)率、投資回報(bào)率、投訴率、滿意度等。通常評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本、客戶或上級(jí)的評(píng)價(jià)等幾個(gè)方面考慮。制訂了考核標(biāo)準(zhǔn)以后，才能實(shí)施考核。具體評(píng)估等級(jí)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制訂，一般分為（A）優(yōu)秀、（B）良好、

20、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個(gè)檔次，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃分不同的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 （2） 指定考核依據(jù) 考核達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)的，“空口無(wú)憑”是不可以的，一般應(yīng)形成“白紙黑字”，而且應(yīng)是正規(guī)的文字性的記錄，如各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表、管理臺(tái)帳、相關(guān)制度，以及計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告、建議、方案等各種文案材料。 （3） 設(shè)定權(quán)重 對(duì)部門的考核應(yīng)設(shè)計(jì)出常規(guī)工作、計(jì)劃工作和臨時(shí)性工作的考核量表，通過(guò)調(diào)整各類工作的權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點(diǎn)?？己吮碇袡?quán)重的設(shè)置不是固定不變的，而應(yīng)在實(shí)施考評(píng)前根據(jù)臨時(shí)性工作的情況來(lái)調(diào)節(jié)。 （4） 形成目標(biāo)管理卡 目標(biāo)管理卡是督促、檢查目標(biāo)事實(shí)的有效工具它以固定的表格形式把每個(gè)職工

21、在完成目標(biāo)過(guò)程中的活動(dòng)情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中，使績(jī)效管理更加系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化。一般包括主要工作任務(wù)/目標(biāo)，評(píng)估依據(jù)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)和權(quán)重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標(biāo)管理卡 h.考核指標(biāo)設(shè)置需注意的問(wèn)題 一般來(lái)說(shuō)，確定考核目標(biāo)首先要明確部門和崗位的工作重點(diǎn)；其次再將部門的計(jì)劃落實(shí)為崗位的工作目標(biāo)，并確定主要責(zé)任者，將部門工作目標(biāo)落實(shí)到具體的崗位，最后就設(shè)定的工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致。 設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)必須注意的問(wèn)題是加強(qiáng)部門內(nèi)部上級(jí)主管與下屬員工的充分溝通。過(guò)去人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績(jī)效管理，首先應(yīng)該是各級(jí)管理者的責(zé)任。確切地

22、說(shuō)，應(yīng)該由直接上級(jí)負(fù)責(zé)下級(jí)的績(jī)效考核，期初由上下級(jí)共同商討簽訂目標(biāo)任務(wù)書(shū)，并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃；在實(shí)施的過(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件，期末進(jìn)行績(jī)效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達(dá)成一致意見(jiàn)，才能使員工認(rèn)同上級(jí)主管為自己所設(shè)置的工作目標(biāo)，并為目標(biāo)的達(dá)成而努力工作。 績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程，涉及到工作分析、部門或崗位職責(zé)確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、員工收入分配等一系列工作?？己酥笜?biāo)的設(shè)置是績(jī)效考核成敗與否的關(guān)鍵，職能部門的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考核的難點(diǎn)。 二、員工個(gè)人績(jī)效考核改進(jìn)設(shè)想 1如何確定企業(yè)員工個(gè)人的考核指標(biāo) 績(jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)

23、是績(jī)效考核取得成功的保證，因此也成為建立績(jī)效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問(wèn)題。下面我來(lái)談一下如何確定公司中層管理員工績(jī)效考核指標(biāo)。 （1） 工作分析（崗位分析）：根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。 （2） 工作流程分析：績(jī)效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，如果流程存在問(wèn)題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。 （3） 績(jī)效特征分析：可以使

24、用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績(jī)效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對(duì)上述指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。 （4） 理論驗(yàn)證：依據(jù)績(jī)效考核的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可*反映被考核對(duì)象的績(jī)效特征和考核目的要求。 （5） 要素調(diào)查，確定指標(biāo)：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可*。 （6） 修訂：為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，

25、還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問(wèn)，征求意見(jiàn)，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。 2.員工個(gè)人績(jī)效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì) （1）工作計(jì)劃的制定（10分）：當(dāng)月能按照公司年度工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時(shí)完成工作要求；計(jì)劃的準(zhǔn)確性。 （2）工作計(jì)劃完成程度（30分）：工作任務(wù)的逐項(xiàng)完成程度；及所完成的工作是否達(dá)到實(shí)際要求、工作日記記錄完整。 （3） 工作飽

26、和度（10分）：當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿。 （4） 業(yè)務(wù)能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識(shí)以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要；能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作；能夠通過(guò)正確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤；能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路。 （5） 管理能力（5分）：在明確紀(jì)律、制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵(lì)他人士氣；管理方式是否簡(jiǎn)單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個(gè)性，而不致以偶爾的對(duì)錯(cuò)來(lái)判斷員工的實(shí)際能力；是否有培養(yǎng)人才的能力，充分發(fā)掘出員工的潛力，幫助員工揚(yáng)長(zhǎng)棄短。 （6） 控制能力（5分）：當(dāng)遭到下屬攻擊、上司批評(píng)時(shí)的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能

27、力；對(duì)下屬工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查能力；對(duì)成本及費(fèi)用的控制； 對(duì)全局的控制能力；項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)任務(wù)完成的進(jìn)度及質(zhì)量的控制能力。 （7） 計(jì)劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計(jì)劃的安排工作；時(shí)刻確保計(jì)劃與整體目標(biāo)相互配合；按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的組織管理。 （8） 基本素質(zhì)(5分)：表率性(能在任何時(shí)候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達(dá)成共識(shí)，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預(yù)見(jiàn)性（做事有能夠預(yù)測(cè)事情結(jié)果的能力，具有超前意識(shí)）。 （9） 客戶及員工滿意度（5分）：對(duì)公司內(nèi)外客戶的要求，能予以迅速處理；對(duì)員工的合理建議是否能及時(shí)分析并改進(jìn)。 （10）

28、 團(tuán)隊(duì)精神（5分）：樂(lè)意與他人建立合作，對(duì)不同建議抱開(kāi)放態(tài)度；誠(chéng)懇與各同事建立、維持互助的工作關(guān)系；樂(lè)意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動(dòng)解決糾紛；參與策劃與實(shí)踐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 （11） 附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，能圓滿完成臨時(shí)工作，當(dāng)月臨時(shí)任務(wù)較多，提前完成項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 3.員工績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算 公司各部門根據(jù)本部門內(nèi)各崗位對(duì)部門貢獻(xiàn)程度的評(píng)價(jià)結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重（崗位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位的月度績(jī)效分值”，即“崗位月度績(jī)效分值=部門月度績(jī)效分值崗位權(quán)重”。 在績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，接下來(lái)的工作就是明確指標(biāo)之間孰

29、重孰輕。即，權(quán)重賦值。通常這是一個(gè)不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗(yàn)（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問(wèn)題，對(duì)某一個(gè)指標(biāo)過(guò)分看重或者過(guò)分輕視，都會(huì)帶來(lái)不良后果。假設(shè)，一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)，究竟是三七開(kāi)，還是七三開(kāi)，對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生很大影響。可以說(shuō)，權(quán)重設(shè)計(jì)是測(cè)量績(jī)效（Measured Performance）與真實(shí)績(jī)效（Actual Performance）是否一致的紐帶。 關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測(cè)度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Pr

30、ocess，簡(jiǎn)稱AHP)、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評(píng)分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。 Delphi法是邀請(qǐng)數(shù)位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優(yōu)點(diǎn)在于有較高的說(shuō)服力，容易為員工接收。缺點(diǎn)在于聘請(qǐng)專家的成本較高，而且不一定符合實(shí)際情況。 AHP法是將專家的思維過(guò)程定量化，并且可以通過(guò)一致性檢驗(yàn)處理專家意見(jiàn)不一致的情形。1970年Saaty教授提出層次分析法AHP。它對(duì)操作者的數(shù)理要求比較高，可以得到較好的信度。假設(shè)有業(yè)績(jī)、技能、態(tài)度、品德四大類指標(biāo)，用a、b、c、d表示，運(yùn)算步驟為：、構(gòu)造a、b、c、d的兩兩對(duì)比判斷矩陣，以a、b的比較為例，其賦值標(biāo)準(zhǔn)采用九級(jí)分制賦值法，即按照a、b的重要性程度確定a/b的值，使其在l9之間。例如a/b=1說(shuō)明a與b重要程度相同，a/b=9說(shuō)明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。將上述a與b的比值排成判斷矩陣。利用求解特征根的方法計(jì)算出a、b、c、d的具體權(quán)重?？梢栽贓xcel上計(jì)算。假設(shè)a/b