企業(yè)管理創(chuàng)新案例與分析

1、企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)涵及案例分析管理型創(chuàng)新是創(chuàng)造一種新的更有效的方法來整合企業(yè)內(nèi)外資源， 以實現(xiàn)既定管理目標的活 動。這個概念不僅強調(diào)了管理創(chuàng)新的創(chuàng)造性，要求管理創(chuàng)新要在觀念和技術創(chuàng)新的基礎上創(chuàng)造 出一套資源整合方式，而且又強調(diào)了管理系統(tǒng)的新穎性和有效性。只新而無效不是管理創(chuàng)新的 目的，創(chuàng)新只是一種手段，其目的是更有效地實現(xiàn)管理目標。一、管理創(chuàng)新的背景 首先，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的 質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源 泉和動力。其次，環(huán)境的動蕩、競爭的激烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進行全方位的競爭，比競

2、爭 對手以更快速度響應顧客全方位的需求，這就不僅要求企業(yè)技術創(chuàng)新，而且必須以此為中心進 行全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)新。國外的許多創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、惠普、3M三星等，以及我國少數(shù)領先企業(yè)，如海爾、寶鋼等，都已開始了轉(zhuǎn)向創(chuàng)新管理新范式的實踐探索。例如，韓國三星近年來實施 TPI/TPM全員勞動生產(chǎn)率創(chuàng)新管理 ），使得自身有了脫胎換骨的變化； 寶鋼近年來開展了“全員創(chuàng)新”的 實踐，取得了良好效果。二、管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容及實現(xiàn)途徑企業(yè)管理創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程。 從系統(tǒng)的觀點來看 ,企業(yè)管理創(chuàng)新是指企業(yè)的管理者 不斷根據(jù)市場和社會變化 , 利用新思維、新技術、新方法、新機制 , 創(chuàng)造一種新的更有效的資

3、源 組合范式 ,以適應和創(chuàng)造市場 ,促進企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效益的不斷提高, 達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的綜合效益的目的的具有動態(tài)反饋機制的全過程管理。企業(yè)管理創(chuàng)新作為一項系 統(tǒng)工程至少應包括以下 8 個方面的內(nèi)容。1、管理理念創(chuàng)新 為實現(xiàn)理念的創(chuàng)新我們必須要做以下轉(zhuǎn)變：管理績效的評價標準要從是否遵循長官意志轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合效益的完成量 ; 管理的內(nèi)容要從管理方式是否需要強化、 管理形式是否需要更加嚴格轉(zhuǎn) 向崗位職責、工作流程、規(guī)章制度的科學性和有效性以及對于資金、人才、時間、物質(zhì)的使用 效率的實質(zhì)性控制 ; 管理方式要從家長專斷型的隨意管理轉(zhuǎn)向基于廣泛咨詢的、遵循決策程序的科學管理 ,從事無巨細

4、的越級干預到注重決策和預算的權責明確的層級管理; 管理的機制要從對企業(yè)員工的形式化約束轉(zhuǎn)向建立互動式自我教育與激勵型行為規(guī)范; 管理的目的要從單純完成企業(yè)利潤目標轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)維持和諧穩(wěn)定的一致性 , 對外增強持續(xù)不斷的適應性 ; 管理的心態(tài)也要從 追求一勞永逸轉(zhuǎn)向動態(tài)和持續(xù)創(chuàng)新。 凡此種種 , 都是從小生產(chǎn)意識向社會化大生產(chǎn)管理理念的革 命性轉(zhuǎn)變。 管理理念的創(chuàng)新重在用新的策劃、 新的技巧、 新的形式打破陳舊平衡 , 敢于標新立異 , 貴在圍繞社會效益、眼前利益和長遠利益 , 形成管理特色。2、戰(zhàn)略創(chuàng)新 經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃。針對國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，我們大體可把他分為三個層次 :總體

5、戰(zhàn)略、 經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。 國有企業(yè)的管理者應樹立 “戰(zhàn)略隨著環(huán)境 走, 能力跟著戰(zhàn)略行”的觀念 , 采取戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施等步驟 , 通過采用 SWOT法這里S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 ，W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會 ， T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅對企業(yè)經(jīng)營收益、 風險、利潤相關者的反應、市場前景等做出評價， 并領導、組織、管理好經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的過程。3、管理組織創(chuàng)新企業(yè)組織形式不是一成不變的 , 必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要進行調(diào)整和創(chuàng)新。 尤其 在國有企業(yè)管理創(chuàng)新過程中必須重視增加組織的柔性 ,探討更高效更靈活的組織結(jié)構(gòu)方式 , 如 建立跨職能

6、機動團隊。此外 , 還要認識到直線職能制、事業(yè)部制、控股公司結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、 集團組織結(jié)構(gòu)等等都是具體組織結(jié)構(gòu)形式 , 均各有所長 , 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、公 司形態(tài)和規(guī)模變化加以選擇。4、制度創(chuàng)新有了良好的組織結(jié)構(gòu) , 還需要有科學的規(guī)章、 嚴密的程序作保障。 目前還有相當一部分企業(yè) 管理職責設計比較粗糙 ,管理環(huán)節(jié)之間缺乏明確的程序 ,規(guī)章制度常常停留在紙面上 , 職工民主 管理往往流于形式 , 決策隨意、制度不嚴、無章可循、有章不循, 違章不究的現(xiàn)象時有發(fā)生。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中 ,既需要對基礎管理進行補課 , 又需要根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略 , 對管理規(guī)范和業(yè) 務流程進行調(diào)整和動態(tài)更

7、新 ,使企業(yè)在采購、 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、 財務以及后勤保障等各個環(huán)節(jié) 都建立起合理的規(guī)范和工作流程, 把創(chuàng)新滲透于各個環(huán)節(jié) ,作為經(jīng)常性的主要管理職責 , 以適應市場競爭的要求。 要積極借鑒國外企業(yè)現(xiàn)代管理規(guī)范 , 探索和形成一整套有中國特色的現(xiàn)代企業(yè) 科學管理制度。從目前看，需以ISO系列質(zhì)量保證體系建立為契機，創(chuàng)新管理規(guī)范。5、管理技術與方法創(chuàng)新企業(yè)是一個復雜的非線性的大系統(tǒng) ， 在企業(yè)內(nèi)流動著勞務流、 資金流、 物流、信息流、能量 流等資源。要提高競爭能力 ， 必須使所有資源處于一種科學、合理并且先進的管理模式下運行，這種模式實質(zhì)就是以市場需求為導向、以系統(tǒng)觀念工程為指導、以現(xiàn)代管理技術

8、和方法為支撐的綜合的、 系統(tǒng)集成的、 整體優(yōu)化的管理系統(tǒng)。 現(xiàn)代科學技術的發(fā)展 ， 為加強企業(yè)管理提供了全 新的條件。 要重視和廣泛采用現(xiàn)代管理技術、 方法和手段來加強管理 ， 把在建設國有企業(yè)的長期 實踐中創(chuàng)造的行之有效的企業(yè)管理方法與國外企業(yè)的先進管理方法結(jié)合起來， 逐漸揚棄并改變以前的管理方法 ， 從市場預測、成本分析、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)準備、庫存物流、加工制造、產(chǎn)品銷 售到售后服務全過程探索新的管理方式方法。 信息產(chǎn)業(yè)的興起和市場的國際化發(fā)展 ， 從根本上動 搖了 20 世紀的管理技術 ， 有關生產(chǎn)的新概念、新方法層出不窮。工業(yè)發(fā)達國家已經(jīng)進入了以廣 泛應用計算機輔助管理和精益生產(chǎn)為代表的

9、現(xiàn)代管理階段， 而我國大多數(shù)國有企業(yè)尚處于經(jīng)驗管理階段 ， 所以當務之急是應用計算機技術進行管理，實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。6、企業(yè)文化創(chuàng)新經(jīng)濟競爭的最高層次是文化競爭。而文化具有傳承性 ， 由舊文化轉(zhuǎn)型為新文化 ， 一方面必須 重新整合賦予舊的企業(yè)文化以新的內(nèi)涵 ;另一方面 ，必須緊緊盯住世界企業(yè)文化創(chuàng)新的趨勢。對 我國國有企業(yè)來說 ， 企業(yè)文化創(chuàng)新的關鍵是把東方儒家文化的精華與西方現(xiàn)代管理科學有機地我們需主要三點 :(1) 企業(yè)文 ， 而且同一行業(yè)的企業(yè)文化也應 ， 所以不能把企業(yè)文化作狹義理 ， 實現(xiàn)自身文化革命 ， 成為企業(yè)文融合起來 ， 創(chuàng)立符合國有企業(yè)實際的具有中國特色的新型企業(yè)文化。

10、 化應該是有個性的 ， 不僅不同行業(yè)的國有企業(yè)文化應該各具特色 有所不同。 (2) 在一定意義上講 ， 企業(yè)文化是企業(yè)管理的全部內(nèi)容 解。時代要求中國國有企業(yè)職工要自覺進行企業(yè)文化意識培養(yǎng) 明的代表。 (3) 過去的企業(yè)文化模式 ， 它們都產(chǎn)生于過去的社會環(huán)境和經(jīng)濟基礎 ， 并不能代表現(xiàn)在 和未來的企業(yè)文化模式。 對于日趨人道化社會和人性化的產(chǎn)品發(fā)展方向 ， 企業(yè)必須尋找更高形態(tài) 的企業(yè)理念和企業(yè)文化模式。 就這個意義上講 ， 企業(yè)必須擁有最高尚的人格理想、 最高級的社會 理想和最道德的行為理想 ， 企業(yè)應該成為新文化的開拓者。7、管理模式創(chuàng)新管理模式是管理內(nèi)容、管理方法、管理手段和形式的有機

11、統(tǒng)一。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)管理 創(chuàng)新的模式有兩種，一是以改進產(chǎn)品和服務為主的市場適應模式，一種是以創(chuàng)造產(chǎn)品和服務為 主的市場創(chuàng)造模式。發(fā)達國家常采用市場創(chuàng)造模式，而我國的企業(yè)應采用市場適應模式。這主 要是因為，我國的企業(yè)仍處在一個經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌變型的時期，企業(yè)的經(jīng)營仍在向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變， 企業(yè)的技術開發(fā)和創(chuàng)新能力還較差。所以，我國企業(yè)的管理模式創(chuàng)新應圍繞如何適應市場來調(diào) 整管理內(nèi)容、管理方法、管理手段和形式，并使它們有機地結(jié)合起來。8、人力資源管理創(chuàng)新 人力資源是企業(yè)中唯一不斷增值的資源，必須加強開發(fā)和管理。目前的人力資源管理往往 側(cè)重于人員招聘、員工合同管理、考勤與績效評估、薪酬與培訓等與公司內(nèi)部有

12、關的事項，忽 略了人自身價值的實現(xiàn)和對市場與顧客的關注。人力資源管理創(chuàng)新應做好以下工作：應該使其 成為企業(yè)最核心的部門；企業(yè)應設立人力資源總監(jiān)；組建一個學習型組織；使員工得到公平合 理的報酬；使員工得到自我發(fā)展的機會和自愿獻身的職業(yè)。三、企業(yè)管理創(chuàng)新的案例及其評述（一）春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理 在“第八屆中國機械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎”大會上，“春蘭創(chuàng)新型矩陣管理”奪得 建國以來我國企業(yè)管理領域評選的唯一特等獎。春蘭的創(chuàng)新型矩陣管理有一個“ 16 字方針”，主要內(nèi)容是“橫向立法、縱向運行、資源共 享、合成作戰(zhàn)”。前 8 個字重點解決集團和產(chǎn)業(yè)公司集權與分權的矛盾，力求放而不亂，提高 運行效率

13、。 所謂“縱向運行”， 指保留“扁平化”按產(chǎn)業(yè)公司運行的特點， 以產(chǎn)業(yè)為縱向； “橫 向立法”，是指針對原來管理有所失控的問題，將集團的法律、人力、投資、財務、信息等部 門劃為橫向部門，負責制定運行的規(guī)則，并依據(jù)規(guī)則對縱向運行部門實施監(jiān)管。這樣一來，橫 向部門“立法”并監(jiān)管，縱向部門依然大權在握，能充分發(fā)揮主觀能動性和積極性，不過是在 “法”定的圈子里，要依“法”運行?！?16 字方針”中的后 8 個字，重點解決原來資源不能共 享的問題。把橫向職能部門劃分為A系列和B系列，制定運行規(guī)則，“立法”的是橫向中的A系列； B 系列則負責實現(xiàn)對春蘭內(nèi)部資源的共享，為產(chǎn)業(yè)公司提供專家支持和優(yōu)質(zhì)服務。比如

14、 春蘭的整個法律事物， 在公司總部設一名法律副總裁， 分管法律事務工作， 對首席執(zhí)行官負責； 集團下設法務處，在法律副總裁的領導下，具體實施對集團所屬各子公司法務工作的指導和管 理；集團所屬子公司根據(jù)工作需要設立法務部門，在子公司負責人領導下開展本單位的法務工 作，業(yè)務上接受集團公司法務處的指導和管理。按照原先的運行制度，48 個部門都需要律師。而根據(jù)矩陣管理模式現(xiàn)在只設立一個法律顧問組， 為集團所有部門使用， 大大節(jié)約了管理成本， 而且，容易規(guī)范化。評述：1、新的矩陣管理具有良好的前瞻性和可擴展性。春蘭的不斷發(fā)展，不斷進入新的產(chǎn)品領域和競爭領域，同時也可能退出一些經(jīng)營不好的領 域。公司需要一

15、種易于擴展的組織模式，以避免每次隨經(jīng)營范圍調(diào)整而引致的結(jié)構(gòu)調(diào)整使企業(yè) 傷筋動骨。矩陣結(jié)構(gòu)可以很容易、迅速地以產(chǎn)品事業(yè)部的形式擴充新的建制，也容易退出經(jīng)營 不好的領域，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整。2 、創(chuàng)新型矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性。例如， 面向產(chǎn)品市場設計的組織架構(gòu)有強烈的市場導向意識， 不同的產(chǎn)品進入不同的市場， 采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或?qū)嵭写碇?，或OEM ODM每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)市場特點確定不同的產(chǎn)品策略、 定價策略、 市場推進策略， 有效避免了產(chǎn)品策略的一般化、 簡單化，收到了更好的開拓市場的效果。3 、春蘭矩陣結(jié)構(gòu)有利于步調(diào)一致，針對同樣的情況采取統(tǒng)一的策略。創(chuàng)新型矩陣管

16、理強調(diào)資源共享和合作，提高了資源利用效率，形成了整體合力。但是春蘭 的矩陣管理僅僅將重點放在了解剖組織上，而忽視了生理學和心理學。著名管理學家曾對類似 于春蘭的矩陣式管理提出建議，首要的目標是從改變組織的心態(tài)入手，才能通過在傳統(tǒng)機構(gòu)中 改變組織的構(gòu)造，鞏固和夯實企業(yè)管理。（二）上海通用汽車的柔性化生產(chǎn) 在上海通用汽車 3 年的發(fā)展歷程中，柔性化管理也已經(jīng)成為上海通用的一道亮麗風景。目前，中國幾乎所有的汽車工廠都是采用一個車型、一個平臺、一條流水線、一個廠房的制造方 式。惟有上海通用是另類，上海通用最多可以一條線上共線生產(chǎn)四種不同平臺的車型。這種生 產(chǎn)方式就是“柔性化”生產(chǎn)方式，它在國內(nèi)汽車企業(yè)

17、里是絕無僅有的。柔性化生產(chǎn)能為廠家和 消費者最直接帶來的就是時間和金錢。上海通用的別克GS別克賽歐就是很好的證明。上海通用，以柔性化生產(chǎn)線為基礎，嚴格而規(guī)范的采購系統(tǒng)，科學而嚴密的物流配送系統(tǒng)，以 市場為導向高度柔性化的精益生產(chǎn)系統(tǒng)以及以客戶為中心的客戶關系管理共同構(gòu)成了其柔性化 生產(chǎn)管理的支撐體系，使上海通用汽車成為GM通用公司）全球范圍內(nèi)柔性最強的生產(chǎn)廠家，形成了企業(yè)柔性化管理的經(jīng)典范例。評述：上海通用的柔性生產(chǎn)管理絕不僅僅是生產(chǎn)線上柔性的制造技術，而是一個以客戶為中心的，從采購、物流、工程、制造、質(zhì)量到銷售、服務的一個大概念的柔性與精益的理念。多年來， 它已經(jīng)成為上海通用企業(yè)的核心價值觀

18、，并深入到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。1 、以市場變化為導向 市場競爭激烈，需求日趨多樣，每一個消費者有自己對產(chǎn)品的嗜好，上海通用在激烈的市場競爭中， 面對著千差萬別的客戶定單， “大規(guī)模、 單一化”的生產(chǎn)模式受到越來越大的挑戰(zhàn)， “多品種、小批量”的定制生產(chǎn)方式開始走俏。面對加入世貿(mào)之后更為激烈的制造業(yè)競爭，上 海通用利用先進的信息技術，進行管理系統(tǒng)和生產(chǎn)流程的變革，推行柔性化生產(chǎn)管理，滿足了 不同用戶多樣化需求。2 、精確無誤的信息系統(tǒng) “定制時代”，離不開充分的客戶信息網(wǎng)絡所傳送的大量的市場信息。上海通用以客戶關系管理系統(tǒng)為核心，全面打造全國信息采集和反饋系統(tǒng)，將單一的產(chǎn)品銷售模式，改造成

19、“物 流、生產(chǎn)、銷售、維修、配件、信息反饋”為一體的模式，完善產(chǎn)品客戶和潛在用戶信息收集 渠道，并推行網(wǎng)上訂購，為企業(yè)的柔性化生產(chǎn)管理打下了堅實的市場基礎，并為將來的“定制 生產(chǎn)”鋪設“菜單傳送渠道”。3 、一體化的流程再造生產(chǎn)模式的變革， 是對企業(yè)管理體系和理念的全面提升。 從過去的“生產(chǎn)什么就銷售什么” 逐步走向“按顧客的定單生產(chǎn)”，客戶不僅是經(jīng)營鏈的終端，更成為起點。上海通用按照柔性 化生產(chǎn)管理的流程，對信息、物料、生產(chǎn)、銷售、財務及技術等模塊重新組合，以控制產(chǎn)品質(zhì) 量和縮短交貨時間為目標，構(gòu)筑新的經(jīng)營管理體系，并加大對管理、生產(chǎn)、銷售等部門的重整 力度，讓“以用戶為中心”理念真正深入人

20、心，為步入“定制時代”打造堅實的基石。（三）湖南衡鋼的 ERP管理湖南衡陽鋼管（集團）有限公司（以下簡稱衡鋼）始建于1958 年，改革開放以后，企業(yè)飛速發(fā)展，從一家地方小廠變成了一家大型一檔工業(yè)企業(yè)。擁有5 條鋼管生產(chǎn)線和一套全水平連鑄圓坯生產(chǎn)系統(tǒng)，是全國第二大專業(yè)化鋼管生產(chǎn)企業(yè)、中南地區(qū)最大的鋼管生產(chǎn)基地、我國最 大的小口徑鋼管生產(chǎn)廠家。衡鋼需要新的管理思想、觀念、方法、手段來滿足企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn) 經(jīng)營的需要，以適應企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展。而進行管理流程重組（BRP,建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用信息技術，引入體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理思想的ERP系統(tǒng)是最佳的選擇。1、管理流程重組（ BRP）根據(jù)衡鋼實際情

21、況，引入管理咨詢，分析和診斷管理現(xiàn)狀，找出集團公司管理的癥結(jié)和不 合理、不增值的流程，結(jié)合 ERP的管理思想和管理理念，對管理模式進行“徹底性”、革命性 的變革。通過業(yè)務流程重組規(guī)范和優(yōu)化了集團公司的業(yè)務流程，建立了面向業(yè)務流程的扁平化 組織機構(gòu)和面向電子商務及信息流、資金流、物流集中動態(tài)為特征的管理體系，制訂了公司管 理白皮書，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度體系，進一步深化了企業(yè)改革改制。2、企業(yè)資源計劃（ ERP）根據(jù)業(yè)務流程重組對信息系統(tǒng)的需求、企業(yè)的實際情況以及國內(nèi)外軟件應用效果比較，衡 鋼企業(yè)資源計劃（ERP軟件采用“外購” ORACLE ERP產(chǎn)品與“定做”其他輔助模塊相結(jié)合的 方式來實現(xiàn)。對

22、于制造企業(yè)，分銷、采購、庫存、財務、制造、質(zhì)量是主要業(yè)務流程，根據(jù)業(yè)務流程重 組需求及企業(yè)的業(yè)務特點，衡鋼采用了成熟的國際先進ERP軟件。根據(jù)現(xiàn)階段國有大型企業(yè)及冶金行業(yè)的實際情況，衡鋼和天工遠科信息技術股份有限公司 聯(lián)合開發(fā)人力資源、設備管理、計量管理、科技管理、安全管理、環(huán)保管理、檔案管理、黨群 管理等八大輔助模塊。評述：1、變革了管理模式， 企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒讨乒芾砟Ｊ剑M織結(jié)構(gòu)由直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫?。衡鋼的組織框架為四大中心：決策中心、管理中心、利潤中心、成本 中心，層次清晰，職責明確。管理思想由職能導向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒蛐?，確立了流程服從原則 和流程負責制，即在堅持

23、客戶導向原則的基礎上，物質(zhì)供應服從生產(chǎn)，生產(chǎn)服從技術質(zhì)量，技 術質(zhì)量服從營銷；流程牽頭部門必須對本流程內(nèi)部工作負全面責任。由此，基本建立了與企業(yè) 規(guī)模相適應的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。2、理順了管理關系， 提高了工作效率。 為解決以前各管理部門職能交叉或職能重疊的問題，按 增值性原則和客戶導向原則對非增值性或重復的環(huán)節(jié)予以過濾清除，衡鋼在此基礎上重新設計 目標業(yè)務流程，劃分各部門的管理職責，確定各管理崗位設置。通過流程重組，建立ERP系統(tǒng)后，提高了工作效率，改善了工作質(zhì)量。3、強化了基礎工作，堵塞了管理漏洞。衡鋼通過建立ERP系統(tǒng)，在基礎數(shù)據(jù)的管理上，由計算機系統(tǒng)的規(guī)范程序代替了人工的不規(guī)范狀態(tài)， 避

24、免了過去人為干擾現(xiàn)象， 杜絕了人為差錯， 提高了核算的準確性，堵塞了管理漏洞。在價格管理、成本管理等核心數(shù)據(jù)上，改變了過去人 為因素的不正常干擾，規(guī)范了進出物資價格和管理，真實反映了企業(yè)的成本狀況，為領導決策 提供了可靠的依據(jù)。4 、提高了市場反應速度和客戶滿意度。通過建立ERP系統(tǒng)，衡鋼從采購、生產(chǎn)、庫存到銷售、回款的各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可在系統(tǒng)內(nèi)迅速傳遞，隨時查閱。全面推行訂單管理，以訂單流 帶動資金流、信息流、物流。提高料采購計劃、生產(chǎn)計劃的準確性、科學性，避免了原輔材料、 半成品、產(chǎn)成品的積壓，提高了資金使用效率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，也提高了市場反應速度和 客戶滿意度。（四）聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)

25、”管理模式聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、 戰(zhàn)斗力很強的隊伍， 企業(yè)就成不了氣候， 也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生 1+1 2的總體效益。1、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思： 集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司 設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根 據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半 軍事化管理。“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制。 1988 年起，公司按工作性質(zhì)劃

26、分了各專業(yè)部，比如業(yè)務部 下設：漢卡、微機、網(wǎng)絡、小型機、 CAD 工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理， 任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性， 體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。逐步實現(xiàn)制度化管理。從 1998 年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務制度、 職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。 實行制度管理， 使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使 企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。實行集體領導，董事會下設總經(jīng)理（總裁）

27、室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在 國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領導班子的團結(jié)和帶頭作用。由于領導班子成員有 共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面 前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。2、“大船文化”。 “大船文化”是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以 學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用， 創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員

28、站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效 益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的 要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共 同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。鑄造集團公司的整體意識?！巴酃矟薄ⅰ皡f(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是 聯(lián)想集團的主導思想。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡 導透明的人際關系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結(jié)如生命。塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務視為企業(yè)生存的 三大基礎。公司投入 2/3 的人力和相當大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務，并提出“用戶 是我們的皇后”， “信譽比金子還寶貴”