人力資源校務評鑑與績效管理

1、校務評鑑與績效管理,溫騰光編,壹 前 言,實施校務評鑑，是要促成校務發(fā)展，達至學生最佳學習環(huán)境，以臻學生身心健康， 在學校組織績效管理上能建立並發(fā)展良好的實務運作和持續(xù)的自我評鑑，實有其必要性與迫切性 校務評鑑主要在蒐集學校各部門行政運作的資料，各項教學設施與運用情形，及一切有關教師表現(xiàn)的訊息和學生的學習表現(xiàn)等資料，作為評估校務運作的利弊得失，期能針對問題謀求改善之道，以期學校能永續(xù)發(fā)展。,一 何謂校務評鑑？,定義：系統(tǒng)化蒐集學校發(fā)展計畫的規(guī)劃、執(zhí)行與結果等方面的相關資料，並加以客觀的分析與描述，以作為判斷學?？冃Щ騾f(xié)助學校持續(xù)改進的過程。 功能：需求性評鑑、過程評鑑、結果評鑑、效率評鑑。 現(xiàn)

2、況：採專家意見導向的模式，類似美國的認可制(accreditation)，應包括公佈的標準、機構的自我研究或稱自評、外部評鑑小組、實地訪評、實地訪評小組的報告通常包含建議、由一些知名人士組成小組審查報告、最後的報告以及認可機構所作的認可決定，但最後兩項並未處理。,二 評鑑目的,可歸納為兩種導向： 改善導向：協(xié)助學校改善其教育品質(zhì)、透過評鑑做出改善學校效能的決策及教學計畫。 績效責任導向：促使學校符合其績效責任的需求。,三 校務評鑑優(yōu)缺點,(一)優(yōu)點： 一則透過客觀的方法了解學校辦學狀況與困難；二則作為行政行為的依據(jù)，例如資源分配可靠的、客觀的參考。 激勵及警惕學校辦學：激發(fā)學校教師及行政人員的

3、士氣、強化自我成長、創(chuàng)造學生良好的學習環(huán)境。 廣納各方意見以成共識：透過群體討論的方式來形成評鑑內(nèi)容。 是一個回饋機制：教育局了解學校辦學情形，學校能透過外部評鑑看到學校盲點以為改進，且因客觀的呈現(xiàn)辦學績效滿足民眾知的權利，改變刻板印象。,校務評鑑優(yōu)缺點,(二)缺點 1.評鑑表的項目指標不夠明確： 由於很多的指標需要很多主觀的判斷，不同的評鑑委員就會有不同的評鑑結果，很難有共識的規(guī)準。 2.評鑑的資料呈現(xiàn)很難一致客觀： 很多的現(xiàn)況是會蒐集資料、文案技巧好、呈現(xiàn)效果大。對於一些腳踏實地卻不懂得彙聚成檔案的實務工作者較吃虧。 3.評鑑的結果缺乏公信心： 評鑑的結果是要公諸於大眾，學?？冃强梢宰?/p>

4、大眾來檢驗，校長的行政運作亦可接受驗證，現(xiàn)行規(guī)畫和執(zhí)行方向尚未明確。 4.評鑑時間太過簡短： 以北市多年評鑑為例，初評校園設備、軟、硬體參觀約一小時，資料閱讀二小時、綜合座談半小時，簡報半小時。,四 校務評鑑的功能,激勵的功能 檢視的功能 品評的功能 改進的功能 管制的功能 診斷的功能,五 校務評鑑的原則,客觀性原則 民主性原則 廣泛性原則 個別性原則 多元性原則 統(tǒng)整性原則 動態(tài)性原則 繼續(xù)性原則,六 校務評鑑的範疇,學生評鑑 教師評鑑 課程評鑑 教材評鑑 方案或計畫評鑑 學校整體評鑑,七 校務評鑑的方法,文件分析法 觀察法 訪問法 座談會 問卷法 調(diào)查法 評量法,貳 教育評鑑的發(fā)展,教育評

5、鑑的歷史演進 改革時期(1792-1900) 效率與測驗時期(1900-1930) 泰勒時期(1930-1945) 純真時期(1946-1957) 發(fā)展時期(1958-1972) 專業(yè)化時期(1973-1983) 擴充與整合時期(1983-2001),對象與標準的發(fā)展 成就測驗運動(學生) 方案計畫評鑑運動(課程) 教師與教育人員評鑑運動(教師、校長),一 我敎育評鑑的發(fā)展,我國 50年代教育部對國民教育發(fā)展五年計畫實施的方案評鑑 自民國64年起教育部、廳、局對各級學校進行一連串的校務、課程、輔導、學校建築、道德教育等教育評鑑活動 大致受美國教育評鑑運動的影響，但是在教育人員評鑑的發(fā)展上較為遲

6、緩，不過隨著教育改革的步調(diào)加快，教育人員的表現(xiàn)水準開始備受關注。,二 為何評鑑?,教育理念與思潮影響教育評鑑的典範或觀念 第一代視評鑑為測驗(1910-1930) 第二代視評鑑為客觀事實的描述(1930-1967) 第三代視評鑑為判斷(1967-1987) 第四代視評鑑為磋商與溝通歷程(1987以後) 教育評鑑探究取向與模式的多元發(fā)展 政治取向評鑑(假評鑑) 問題或方法取向評鑑(準評鑑) 改善或績效責任取向評鑑(真評鑑) 社會指導議程或社會宣稱取向(真評鑑),參 校務評鑑的規(guī)劃與實施臺灣實施校務評鑑，是在二十世紀九十年代由教育部對大學的評鑑開始的，最初只針對私立大學加以評鑑，其結果作為經(jīng)費補助

7、的依據(jù)。其次則是針對師資培育機構進行評鑑，最近三年來，才全面評鑑大學。至於中小學的校務評鑑，則是校長遴選制度下的產(chǎn)物。,一 評鑑動機與問題起因,日本電視節(jié)目搶救貧窮大作戰(zhàn)，接受經(jīng)營不善店家的申請，聘請該行業(yè)的專家會診，以找出店家之所以瀕臨倒閉的癥結所在，據(jù)此擬定搶救計畫，並安排店家接受特訓，提升專業(yè)技術，改善經(jīng)營理念與工作態(tài)度，謀求在最短期程內(nèi)，扭轉(zhuǎn)頹勢脫離困境。 或許是文化的差異，或許是評鑑效度不夠高，或許是評鑑指標不週延，或許是評鑑結果被過度解讀，或許是評鑑過程有人情因素介入，或許是評鑑者的專業(yè)素養(yǎng)不足以服眾？,二 校務評鑑所遭遇的問題,問題 針對特定方案評鑑，欠缺一套整體校務評鑑機制 以

8、臺北市國民小學為例，一個學年度內(nèi)所接受的評鑑種類高達十九種 中央政府規(guī)劃，交由地方政府執(zhí)行 各縣市實施計畫雖有共同點，但實際做法相當歧異 綜觀各縣市做法，校務評鑑難以與校長遴選脫離關係 以校務評鑑取代校長評鑑；未言明但從指定學?？梢钥闯?指標不夠適量清晰，評鑑人員缺乏專業(yè)能力 時間不足，流於形式，缺乏後設評鑑,三 相關概念的比較與釐清,相關概念的比較與釐清,學校評鑑是以學校為單位所作的評鑑，其中又可分為校務評鑑、方案評鑑、教材評鑑、人員評鑑。 學校內(nèi)部評鑑、學校本位評鑑、學校自我評鑑之間的概念區(qū)隔：評鑑者與動力源為向度 評鑑者為外部評鑑與內(nèi)部評鑑區(qū)隔之首要特質(zhì) 學校本位評鑑是內(nèi)部與外部評鑑的互

9、補連結，以學校為中心、為基礎、為主，而非學校內(nèi)部或以學校為限。動力源在內(nèi)部，評鑑者包括內(nèi)外。 學校自我評鑑的最狹義是二者內(nèi)部交集，最廣義是二者內(nèi)部聯(lián)集，居間的是動力源的內(nèi)部為主以及評鑑者的內(nèi)部為主。,四 校務評鑑的規(guī)劃,不論是學校主動的進行校務自評，或是被動的接受行政主管單位的評鑑，事前的準備規(guī)劃是十分重要的。 評鑑目的標的訂定、以及評鑑範圍與項目的決定，是首要的規(guī)劃重點。 評鑑指標的訂定與評鑑流程的設計，是事前準備的核心工作，關係評鑑結果的信度與效度問題，最為關鍵。 評鑑人員的規(guī)劃與遴聘更是評鑑結果的公信力的指標。,（一）評鑑之前的溝通,實施校務評鑑之前的溝通重點： 評鑑目的的正當性、必要性

10、。 評鑑範圍的合理性與評鑑項目的適切性。 評鑑流程的透明度與評鑑指標的可信度。 評鑑資料的收集方式與受評者應配合事項。 評鑑結果的公布方式與後續(xù)處理和應用。,評鑑之前的溝通,實施校務評鑑之前的溝通模式： 學校自評：經(jīng)由校內(nèi)會議進行溝通。 外部評鑑：縣市政府教育局所實施的評鑑，經(jīng)由校長會議進行溝通。 教育部所實施的評鑑，則是以書面方式，將教育部的評鑑實施計畫、接受評鑑大學校院一覽表、評鑑小組一覽表、評鑑程序表、訪評委員暨陪同、專業(yè)人員一覽表、訪評委員訪評工作重點分工、訪評表等，是前寄達受評學校。,（二）評鑑的項目,以高雄市為例： 1、校長辦學理念與領導5% 2、課程與教學30% 3、訓育實施15

11、% 4、輔導活動15% 5、行政管理10% 6、校舍設備10% 7、社區(qū)發(fā)展與家長會5% 8、學校特色10%,校務評鑑的項目,以臺南市為例： 1、學校目標與發(fā)展計畫及實踐。 2、校長領導風格與辦學理念及實踐。 3、教學績效。 4、行政績效。 5、組織氣氛。 6、資源設施運用。 7、專業(yè)成長。,（三）評鑑的程序,評鑑流程的設計，關係評鑑工作能否順利進行，資料蒐集有無足夠時間，同時也讓受評學校有所依循，不至於手足無措。 教育部設計的流程需時三個半小時，包括：受評學校簡報30分鐘、參觀設施40分鐘、查閱資料30分鐘、晤談40分鐘包括相關行政人員、教師代表、學生代表、訪評委員會議15分鐘、綜合座談40

12、分鐘、以及變更場地的時間5分鐘。,（四）評鑑的時程,高雄市的評鑑流程為三小時：包括受評學校簡報20分鐘；評鑑委員依照分項目分別實地訪查、檢閱資料相關學校行政人員陪同說明90分鐘；晤談教師及學生代表40分鐘；以及綜合座談30分鐘。,（五）評鑑結果的處理與總結報告,綜合座談公佈評鑑結果：以高雄為例 1、各委員依評鑑結果指出學校待努力之處以及教育局應給於學校之協(xié)助。 2、受評學校對評鑑結果做出回應。 3、教育局業(yè)務主管對評鑑結果做出回應。 總結報告：評鑑結束一個月內(nèi)公布書面總結報告，包括受評學校優(yōu)缺點具體事實，以及針對缺點提出具體改進辦法，並評列等級，同時對具有創(chuàng)意之學校特色或特優(yōu)之校務項目予以推薦

13、。教育局則根據(jù)總結報告實施獎懲以及追蹤複評。,（六）校務評鑑角色不同之看法,如果一個人扮演過校務評鑑工作的三種不同角色，一是受教育部委託發(fā)展師資培育機構校務評鑑指標，二是應各縣市教育局之邀擔任評鑑委員，三是接受教育部之評鑑。 教育部的評鑑讓各受評學校積極奮進，高雄市的校務評鑑激發(fā)各小學不斷的追求自我超越，我在實習輔導處長與總務長任內(nèi)接受評鑑，得以借力使力進行許多業(yè)務的改革與創(chuàng)新。 總歸一句話，評鑑工作之對於學校的追求卓越與永續(xù)發(fā)展，實為不可或缺的關鍵性機制。,1 教師對校務評鑑的看法,教師的意見與感受(電話調(diào)查：全教會2002年8月下旬) 目的 校務評鑑是主管教育行政機關控制學校和教師的手段(

14、87.3%) 校務評鑑是為了協(xié)助學校發(fā)展或解決問題(5%) 態(tài)度 不予理會(11.3%) 消極配合(37.2%) 是行政人員要負的責任不關我的事(45%) 因應 為了榮譽(39.4%)或避免被處罰(35.8%)不會呈現(xiàn)真實資料 會呈現(xiàn)真實資料(18.3%) 效果 浪費時間並影響正常教學(62.7%),2 教師對校務評鑑的看法,教師的意見與感受(座談會：高雄市教師會2004/12/22) 教師不清楚實施的目的與方式 過多的準備、操練，徒增困擾 壓縮教學時間，影響學生權益 行政人員將學校評鑑的壓力轉(zhuǎn)嫁於教師 流於形式，影響正常教學 升學取向的教學措施並非學校評鑑可以扭轉(zhuǎn) 評鑑指標過於繁瑣 評鑑人員

15、未經(jīng)講習 評鑑工作準備過程中看出校長的專斷獨行，缺乏民主機制,肆 學校組織績效管理,績效管理的涵義 績效管理的意義 績效的意義涵蓋效率、效能與績效，兼及個人、團體與整體組織，包括量的與質(zhì)的評量，是客觀也是主觀的評估，因此績效管理的意義可界定為運用各種控制、管制效率的方法以及評估和考核效率、效能與績效的技術，以達到組織整體目標為目的。,一 績效管理的方法,在一般機關或企業(yè)中所使用的績效管理方法，有控制(control)、管制考核(control & evaluation)、績效評估(或績效考評)(performance evaluation)。,控制(control) 在管理辭學中控制的意義，是

16、指檢討或核對之意，即注意事物之實際發(fā)展，是否符合預期，乃對原訂計畫之執(zhí)行，予以控制、掌握之謂(許士軍，民69) 管制考核(control & evaluation) 管制考核就是運用現(xiàn)代管理方法和行政三聯(lián)制的精神來推動行政業(yè)務。亦即是運用現(xiàn)代管理上計畫、組織、領導、協(xié)調(diào)和管制等重要活動，使行政工作在計畫、執(zhí)行、考核每一過程中，經(jīng)過不斷的執(zhí)行與不斷的考核，產(chǎn)生循環(huán)性的作用，發(fā)揮最大的管理效果?？冃гu估 評估(evaluation ) 就是衡量實際成果與目標之間的差異情形之謂，以使執(zhí)行者知其工作成效並知所改進。,二 績效管理的目的,控制的目的 回饋的目的 經(jīng)濟的目的 決策的目的,三 學?？冃Ч芾淼?/p>

17、實施,校務績效管理的實施 訂定績效標準 比較實際績效與原訂績效的差距 採取改進的行動 人事方面的績效管理-績效考核的實施,有職輔導 *有效的輔導 *輔導之方去和技術,績效改進計劃 *擬定一套有效的計劃,考核基礎 *工作要領 *績效標準,考核 *考核過程 *準備考核面談 *進行考核面談,四 提昇學校組織績效管理的策略,明訂校務工作內(nèi)容與績效標準，做為執(zhí)行與考核的依據(jù) 運用目標管理及其相關技術，掌握進度與品質(zhì) 善用各項控制資訊與工具，以有效管制與控制 適切的分層負責與授權，以達行政績效，發(fā)揮人力資源 落實校內(nèi)校務的自我評鑑工作，提高校務績效，塑造學校良好形象 根據(jù)校務評鑑考核的結果，作為激勵與獎懲

18、的依據(jù) 人事績效考核應具體明確，善用自我評估，以求公正合理 增進教職員工工作滿足感，樹立學校詳和的組織氣氛,伍 授權賦能導向的評鑑,定義 上級單位或評鑑者給予受評者有自我評鑑及自我決定評鑑方式的權力，一方面教導及開展受評者的評鑑專業(yè)知能，同時引發(fā)受評者的能力或開展受評單位的組織發(fā)展。,一 授權賦能導向的評鑑,步驟 評估情形 設定目標 發(fā)展策略 紀錄進步,目的 訓練並協(xié)助受評者評鑑自己及其計畫 培養(yǎng)自我決定的能力，進而改善實務、展現(xiàn)績效 形成較為密切合作的參與氣氛 持續(xù)地評鑑計畫的價值和作用，並改進計畫與執(zhí)行的狀況 發(fā)展各種評鑑的方法與技術 協(xié)助個人改進，促進組織重新建構與社會改革,二 授權賦能

19、的評鑑與傳統(tǒng)評鑑,主要面向 訓練 催化 倡導 啟發(fā) 解放,三 授權賦能的評鑑,啟示 在給予學校權力方面 讓更多的利害關係人參與校務評鑑 由外部評鑑轉(zhuǎn)為自我評鑑(目前的做法) 在增進學校能力方面 增加學校教育人員對校務評鑑的能力 藉由評鑑以增進學校組織的發(fā)展 困難,四 校長評鑑,定義：對於校長的表現(xiàn)進行判斷，以了解校長表現(xiàn)的優(yōu)劣和提供校長改進缺失的過程。 功能：評估校長辦學績效、協(xié)助校長專業(yè)成長。 背景： 校長角色的重要性與轉(zhuǎn)化調(diào)適 教育績效責任運動的興起 人力資源管理效能提升的要求 在校長生涯發(fā)展中的重要性 國中小校長遴用制度的改變 建立完整校長評鑑系統(tǒng)的需要性,1 校長評鑑系統(tǒng)模式,規(guī)劃設計

20、階段 資訊蒐集階段 資訊應用或結果處理階段,2 校長評鑑系統(tǒng)模式,規(guī)劃設計階段 確認校長評鑑的政策 成立規(guī)劃小組負責評鑑系統(tǒng)的整體規(guī)劃 決定校長評鑑的目的（發(fā)展、績效、綜合） 制訂評鑑手冊 召開受評校長評鑑說明會 培訓與建立評鑑人力庫 遴聘評鑑委員 由縣市政府遴聘並安排 由縣市政府遴聘安排並經(jīng)受評校長同意 由受評校長推薦 由校長遴選委員會遴聘 由校長遴選委員擔任,3 校長評鑑系統(tǒng)模式,資料蒐集階段：形成性 進行校長自我評鑑或內(nèi)部評鑑 提供自評報告並予評鑑委員共同設定發(fā)展目標 校長進行期中自我檢視並填寫檢視報告 進行訪視評鑑或外部評鑑 資料蒐集階段：總結性 進行校長自我評鑑或內(nèi)部評鑑 提供評鑑委

21、員有關校長的自評報告、學校背景資料與最近的評鑑結果報告等資料 評鑑委員進行資料蒐集與準備 進行訪視評鑑或外部評鑑,4 校長評鑑系統(tǒng)模式,資訊應用或評鑑結果的處理：形成性 評鑑委員與受評校長檢討評鑑結果 提出評鑑報告 校長提出年度改善與專業(yè)成長計畫 繼續(xù)下一個年度的形成性評鑑循環(huán)回饋 評鑑檔案列管 進行後設評鑑 資訊應用或評鑑結果的處理：總結性 舉行訪評結果委員會議 提初步報告送受評校長確認，受評校長得提出申覆 提出正式評鑑報告 進行總結性評鑑結果的處理 評鑑檔案列管 進行後設評鑑,5 國外的啟示,由中央立法並統(tǒng)籌規(guī)劃完整的校長評鑑政策 以發(fā)展性校長評鑑為基礎逐步導入績效責任 應有計畫的儲備具備專業(yè)資格的評鑑人員 校長評鑑系統(tǒng)的規(guī)劃應與評鑑的目的契合 發(fā)展性校長評鑑強調(diào)合作、對話與協(xié)商歷程 由重視校長自我評鑑與同儕評鑑導向?qū)＜以u鑑 重視評鑑歷程與結果的正當程序原則 評鑑結果的處理應配合評鑑目的確實執(zhí)行 建構能反映校長權責並兼具共同性與差異性的評鑑規(guī)準 建立一套標準化的資料蒐集作業(yè)程序與工具,陸 校務評鑑的改進,校務評鑑與校長遴選、教師分級相結合 評鑑宜增加學生成就 力求具體落實評