中國石油天然氣股份有限公司-科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材

1、中國石油天然氣股份有限公司 -科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材-,2,內(nèi)容,項(xiàng)目管理的益處 一般項(xiàng)目管理規(guī)范 科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析 科研項(xiàng)目管理的原則 科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé) 中國石油科研項(xiàng)目分類、項(xiàng)目生命周期和組織方式 中國石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范 科研項(xiàng)目收尾 項(xiàng)目群管理 案例分析,1、項(xiàng)目管理的益處,4,美國standish集團(tuán)在1994年對 8400余個項(xiàng)目的研究表明： 16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo) 50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救 34%的項(xiàng)目徹底失敗,項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高,5,美國pmi主席j.d.frame博士在1997年對438位項(xiàng)目管理者的調(diào)查結(jié)果如下： 29%的項(xiàng)目

2、沒有達(dá)到目標(biāo) 17%的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重超支 38%的項(xiàng)目在一定程度上費(fèi)用超支 35%的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期 34%的項(xiàng)目在一定程度上拖期,項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,6,大多數(shù)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的根源-缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理 組織方面的問題 對需求缺乏管理 缺乏計(jì)劃與控制,項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,7,項(xiàng)目管理的益處,對研發(fā)項(xiàng)目群: 實(shí)現(xiàn)資金和資源的最佳使用 (與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配合) 減少重復(fù)工作 有效的進(jìn)程檢測 對狀態(tài)和成果的標(biāo)準(zhǔn)化和及時的通報(bào) 對獨(dú)立研發(fā)項(xiàng)目: 成功幾率最高 (成功的定義清晰) 做出的努力和行動與目標(biāo)結(jié)果完全一致 對進(jìn)程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時能夠及時采取應(yīng)變措施以按時完成目標(biāo) 成本

3、最優(yōu) (目標(biāo)達(dá)成時及時停止項(xiàng)目，不追求效益最大化),8,阿爾伯達(dá)油砂開采,從阿爾伯達(dá)油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50以上；未來幾年預(yù)計(jì)投入總額達(dá)800億美元，以進(jìn)一步提高產(chǎn)能 應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運(yùn)輸 對上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持： 政府研究機(jī)構(gòu) 高校研究人員 砂油開采公司 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰 直

4、觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用 卡爾 克拉克領(lǐng)先進(jìn)行了第一個萃取項(xiàng)目（熱水分離）：他的堅(jiān)持不懈是成功的關(guān)鍵,9,阿爾伯達(dá)含油砂蒸氣區(qū)重力泄油,被稱為蒸氣區(qū)重力泄油 (sagd)技術(shù)的開發(fā)在四圖熱油砂項(xiàng)目中將回收系數(shù)提高了2倍以上, 并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性 該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動下泄入水平生產(chǎn)井 這項(xiàng)節(jié)約成本的技術(shù)開發(fā)至今已經(jīng)20多年了 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持： 政府研究機(jī)構(gòu) 高校研究人員 含砂油開采公司 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕?/p>

5、決方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用 羅杰 巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡單的物理模型證明了工作原理：他的遠(yuǎn)見和積極推廣對建立影響和推動力非常重要,2、一般項(xiàng)目管理規(guī)范,11,國際項(xiàng)目管理組織及其知識體系,兩大項(xiàng)目管理協(xié)會組織,pmi及其標(biāo)準(zhǔn),pmp認(rèn)證,國際項(xiàng)目管理協(xié)會（ipma） 美國項(xiàng)目管理協(xié)會（pmi）,pmi在1983年制定了第一版的pmbok標(biāo)準(zhǔn) 1996年版，共包括9個領(lǐng)域的知識體系 2000年版pmbok是目前最新版本,pmp認(rèn)證、ipma認(rèn)證,項(xiàng)目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項(xiàng)目管理提供指導(dǎo),1

6、2,pmbok的九個知識體系涵蓋項(xiàng)目管理的過程和要素,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)量化及處理等,人力資源管理,組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè),費(fèi)用管理,資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制,時間管理,活動定義、排序、歷時估算、進(jìn)度計(jì)劃、控制,范圍管理,定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng),質(zhì)量管理,質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和保證,采購管理,采購規(guī)劃、詢價(jià)規(guī)劃、詢價(jià)、供方選擇、合同管理、合同收尾,溝通管理,溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進(jìn)度報(bào)告、收尾善后工作,整體管理,項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行、整體變更控制,資料來源：pmbok2000, pmi,13,一般項(xiàng)目、項(xiàng)目管理含義與項(xiàng)目管理過程,項(xiàng)目 項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特(u

7、nique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性(temporary)努力 項(xiàng)目階段 啟動階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段 項(xiàng)目管理 將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望的過程,資料來源：pmbok2000, pmi,項(xiàng)目管理的五個過程 啟動過程、計(jì)劃過程、控制過程、執(zhí)行過程、結(jié)束過程,14,一般項(xiàng)目的目標(biāo)：達(dá)到項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的期望,要達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望，總是不可避免地要對以下相互關(guān)聯(lián)的幾個方面進(jìn)行平衡,15,項(xiàng)目生命周期可劃分為四個階段,項(xiàng)目從開始到結(jié)束，一般把項(xiàng)目分成若干個階段，并明確里程碑，以便更好地管理,項(xiàng)目生命期 項(xiàng)目先后

8、銜接的各個階段的集合 里程碑 項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成 從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項(xiàng)目生命期一般可歸納為四個階段,啟動階段,計(jì)劃階段,執(zhí)行階段,收尾階段,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑4,文檔： 可行性報(bào)告 項(xiàng)目建議書,文檔： 各種計(jì)劃及報(bào)告： 資源計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、,文檔： 各種跟蹤及變更控制報(bào)告：進(jìn)度報(bào)告、變更報(bào)告等,文檔： 驗(yàn)收報(bào)告、項(xiàng)目評估報(bào)告等,項(xiàng)目生命周期,16,工程類項(xiàng)目生命周期：四個里程碑,完成百分比,100%,項(xiàng)目取舍決定,主要合同招標(biāo),安裝的實(shí)質(zhì)性結(jié)束,總運(yùn)作,可行性 項(xiàng)目陳述 可行性研究 策略規(guī)劃及許可,規(guī)劃和設(shè)計(jì) 基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 成本及進(jìn)度 合同

9、條款 詳細(xì)設(shè)計(jì),實(shí)施 制造 運(yùn)輸 輔助機(jī)件 安裝 測試,啟動和運(yùn)轉(zhuǎn) 最后測試 維修,17,非工程類項(xiàng)目生命周期：標(biāo)準(zhǔn)的五個階段,一般說來，非工程建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目生命期比較偏重于項(xiàng)目的需求定義、方案論證等前期階段 每個里程碑完成后，都必須經(jīng)過認(rèn)可，才能獲得下一階段工作的許可,18,新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期：長達(dá)十年以上的開發(fā)過程,基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定藥物,新藥調(diào)查申請表,臨床試驗(yàn)，并最終完成新藥申請表（里程碑）,復(fù)查、登記等額外工作,19,軟件開發(fā)項(xiàng)目生命周期：從需求到運(yùn)行,需求,計(jì)劃,系統(tǒng)設(shè)計(jì),編碼,測試,運(yùn)行、維護(hù),里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,核心開發(fā)流程,可見，項(xiàng)目一般都可劃分為

10、不同階段，并為不同階段成果確定里程碑,20,項(xiàng)目生命周期與知識體系的配合：涵蓋項(xiàng)目管理內(nèi)容,21,項(xiàng)目組織：臨時組建、以完成特定項(xiàng)目為目標(biāo),項(xiàng)目組織是為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的的組織,建立項(xiàng)目組織的6個基本原則,目標(biāo)統(tǒng)一 責(zé)權(quán)利平衡 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 簡單合理,對項(xiàng)目組織建立的影響因素,合同內(nèi)容 項(xiàng)目種類、規(guī)模 公司的組織管理制度，特別是公司管理項(xiàng)目的方式 項(xiàng)目同外部各單位的工作關(guān)系 公司內(nèi)部協(xié)作問題 隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，及公司的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門之間的關(guān)系,22,職能式項(xiàng)目組織：傳統(tǒng)的集權(quán)型組織,概述,特點(diǎn),職能式組織下所

11、有人員按照專業(yè)部門設(shè)置 部門經(jīng)理對人員、經(jīng)費(fèi)有支配權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理或者沒有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人 項(xiàng)目資源組織由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目過程控制和協(xié)調(diào)由部門經(jīng)理進(jìn)行,專業(yè)性強(qiáng)，高度行政集權(quán) 部門利益大于項(xiàng)目利益，存在縱向分割 部門間協(xié)調(diào)頻繁時效率較低 項(xiàng)目多頭負(fù)責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動）,23,項(xiàng)目制組織：另一個極端,概述,特點(diǎn),所有人員按照項(xiàng)目組設(shè)置，不再設(shè)部門 項(xiàng)目組成員固化，按照項(xiàng)目組去承攬項(xiàng)目，項(xiàng)目組間人員很少流動 項(xiàng)目資源組織完全由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目過程控制和協(xié)

12、調(diào)完全由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行,完全面向項(xiàng)目，溝通容易，責(zé)權(quán)利明確 資源重復(fù)，人員及設(shè)備在各項(xiàng)目組間難以共享 專業(yè)性偏弱，缺乏專業(yè)的積累,總經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動）,24,矩陣式組織：二者的結(jié)合,概述,特點(diǎn),既有職能部門，也有項(xiàng)目組，是二者的結(jié)合 項(xiàng)目組是臨時機(jī)構(gòu)，職能部門為常設(shè)機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目做什么，什么時候做 部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù),加強(qiáng)了職能部門關(guān)于項(xiàng)目的溝通 資源重復(fù)減至最少，減少了冗余 仍保持了成員的專業(yè)性 職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門

13、經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,項(xiàng)目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動）,25,幾種項(xiàng)目組織方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),職能式結(jié)構(gòu),項(xiàng)目式結(jié)構(gòu),矩陣式結(jié)構(gòu),沒有重復(fù)活動 職能、專業(yè)化強(qiáng),能控制資源 向客戶負(fù)責(zé),有效利用資源 專業(yè)知識可供所有項(xiàng)目使用 促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識 溝通良好 注重客戶,不能從項(xiàng)目的角度全面看問題 對項(xiàng)目的變化反映緩慢 不注重客戶,成本低效，資源重復(fù) 項(xiàng)目間缺乏知識、信息的交流,雙層匯報(bào)關(guān)系 需要平衡權(quán)利,26,項(xiàng)目管理的重要思想對中石油科研項(xiàng)目管理的啟示,有效的項(xiàng)目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識和技能）共享、流動和有效利用，

14、從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的前提和重要目標(biāo) 明確的項(xiàng)目目標(biāo)、切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定是規(guī)范的項(xiàng)目管理的首要工作 過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時的評估和檢查，是規(guī)范的項(xiàng)目管理流程的保證 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示、提前識別、確認(rèn)、分析及對策提出，是項(xiàng)目順利進(jìn)行的保障,3、科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析,項(xiàng)目管理框架,goal目標(biāo) directed導(dǎo)向 project項(xiàng)目 manament管理,29,目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理gdpm 定義及特點(diǎn),目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理gdpm 是一種主要通過有效分配資源、時間和預(yù)算，達(dá)成特定的項(xiàng)目目標(biāo)的方法論 關(guān)注結(jié)果 首先回答“目的是什

15、么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (pso) 不只為了技術(shù)而改變，文化的需要也要納入考慮 分等級的安排 計(jì)劃 程序的規(guī)劃和控制 按照相應(yīng)的級別專注于實(shí)質(zhì)性進(jìn)展 對角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為 “ 民主 ” 的過程 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神 用簡單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制 “盡量簡潔 ”, 在各種情況下計(jì)劃和報(bào)告都應(yīng)止于一頁,30,gdpm進(jìn)程,研發(fā)項(xiàng)目管理難點(diǎn)及對策,32,不同研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo),如何制定技術(shù)開發(fā)型目標(biāo) (如何經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2003年7月31日之前，開發(fā)一種增強(qiáng)原油回收的方法，將從深層二疊紀(jì)儲油層回收原

16、油的能力提高10%，同時增加的使用聚合體和表面活性物質(zhì)的化學(xué)成本低于2美元/桶 如何制定應(yīng)用研究型目標(biāo) (能否帶來正向的經(jīng)濟(jì)效果?): 例：在2002年12月31日前，在實(shí)驗(yàn)室的物理模型試驗(yàn)中測定在一定范圍內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀(jì)巖核和流體樣本中回收原油 如何制定基礎(chǔ)研究型目標(biāo) (如何達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2002年10月31日之前，測量聚合物和表面活性物質(zhì)對多孔介質(zhì)中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響,33,研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對策,研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用

17、戶忙于解決當(dāng)前的運(yùn)營問題） 應(yīng)建立代表勘探、開采、提煉等運(yùn)營單位的用戶委員會來指導(dǎo)項(xiàng)目群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這個委員會為使最終目標(biāo)具備可行性而工作，同時加速從中間目標(biāo)到獲得經(jīng)濟(jì)效益的過程 中石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群專注于中國石油工業(yè)的特殊需求，同時尋求與中外研究機(jī)構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國際石油公司的合作，以加強(qiáng)中石油內(nèi)部項(xiàng)目群的效率 應(yīng)建立持續(xù)的項(xiàng)目，由合格的、經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以外的行動，確保中石油的股東了解進(jìn)程，同時識別可能的合作機(jī)會,34,研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對策,研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)果不可預(yù)測，因此會產(chǎn)生不以項(xiàng)目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑 結(jié)果會落在可預(yù)

18、測的范圍之內(nèi)。所有項(xiàng)目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時間表至少確立一個中期目標(biāo)。項(xiàng)目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時間表加以管理。在可能結(jié)束項(xiàng)目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點(diǎn)之后的項(xiàng)目規(guī)劃不應(yīng)制作的過于詳細(xì) 如果項(xiàng)目有較強(qiáng)的不可預(yù)測性，項(xiàng)目管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項(xiàng)目管理確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?某些研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項(xiàng)目的進(jìn)程或下一步計(jì)劃的價(jià)值 應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價(jià)值,35,研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對策,研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項(xiàng)目群管理和

19、項(xiàng)目管理知識有限，不應(yīng)不合時宜地?cái)_亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任 應(yīng)選派研發(fā)項(xiàng)目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實(shí)施項(xiàng)目群和項(xiàng)目管理類服務(wù) 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用項(xiàng)目管理工具 (例如 ms project)以確保適時和目標(biāo)明確， 通過堅(jiān)持報(bào)告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測量的重要性 信息和知識是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費(fèi)時間并且價(jià)格昂貴的。同樣，一系列相關(guān)項(xiàng)目在不同地點(diǎn)進(jìn)行，及時的信息共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力 可利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股東,36,對科研項(xiàng)目管理的啟示,從方法論的角度, 總的說來,

20、研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上; 要在研發(fā)方面獲得項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的成功: 首先管理目標(biāo)，其次管理行動 避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過細(xì)的規(guī)劃 在整個組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理方法論，為各個層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 在組織中為成功實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理，必須具備: 項(xiàng)目經(jīng)理 交互評估 用戶委員會,國內(nèi)外案例分析： 美國某跨國公司研發(fā)流程 某著名油公司經(jīng)驗(yàn) 日本某化學(xué)公司實(shí)驗(yàn)室,38,美國某跨國公司科研組織模式的變革,原科研組織方式：橫向,現(xiàn)科研組織方式：縱向,總部的研發(fā)中心直接向總部匯報(bào) 各地區(qū)公司有實(shí)際管理權(quán)，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo),打破地區(qū)界限，各地

21、區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門直接領(lǐng)導(dǎo) 地區(qū)公司只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān)的管理事務(wù),存在的問題： 資源設(shè)置重復(fù)浪費(fèi) 各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、流程不夠標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,帶來的好處： 實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本 研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)了知識和資源共享，開發(fā)效率提高,39,主要的科研管理模式,統(tǒng)一管理與運(yùn)作平臺,統(tǒng)一的管理系統(tǒng) 全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開發(fā)成為可能 為實(shí)現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè)定了很多細(xì)節(jié)問題的規(guī)定，如時差處理、貨幣甚至文化,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程 有一套標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程，流程分為標(biāo)準(zhǔn)的階段，每個階段的名稱都是統(tǒng)一的 流程中明確定義了過程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標(biāo)準(zhǔn),資

22、源的共享 全球知識資源可實(shí)現(xiàn)共享 地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源免費(fèi)共享 跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（人費(fèi)率）,工程部,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織,內(nèi)部競爭的項(xiàng)目分配方式,總部項(xiàng)目發(fā)布：公開向全球地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)發(fā)布 內(nèi)部競爭：各地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)提出項(xiàng)目建議書，提出方案及承諾，并證明自己的能力 項(xiàng)目分配：總部根據(jù)項(xiàng)目建議書及其能力決定項(xiàng)目分配,40,有一套標(biāo)準(zhǔn)的科研項(xiàng)目管理流程,流程舉例,階段一： 需求定義,階段二： 研究開發(fā),階段三： 檢驗(yàn)認(rèn)證,市場部門提需求 市

23、場部門根據(jù)市場需求，提出新產(chǎn)品方案，包括產(chǎn)品性能指標(biāo)、成本指標(biāo)等,市場建議書,主要工作,文檔,里程碑,市場建議書被研發(fā)部門研究認(rèn)可,研發(fā)部門分階段研發(fā) 組成項(xiàng)目組，將市場建議書指標(biāo)分解為明細(xì)技術(shù)指標(biāo)并落實(shí)到小組和個人，并分階段監(jiān)控實(shí)施,產(chǎn)品說明文檔、指標(biāo)等系列文件,產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng)內(nèi)外部評估認(rèn)可,用戶及臨床驗(yàn)證 將產(chǎn)品投入臨床試驗(yàn)/用戶試運(yùn)行一段時期，對產(chǎn)品進(jìn)行最嚴(yán)格的檢驗(yàn),用戶/臨床證明書,用戶出具檢驗(yàn)證明,投入小批量生產(chǎn),結(jié)束,項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：每個階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評估認(rèn)可,6 sigma for design質(zhì)量控制方法,41,科研項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié),科研管理模式,科研管理流程,

24、科研質(zhì)量體系,垂直整合管理模式可優(yōu)化項(xiàng)目組合 標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺 內(nèi)部競爭又合作的項(xiàng)目分配方式 矩陣式項(xiàng)目組織,全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開發(fā)項(xiàng)目管理流程 從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng) 每個里程碑評估都有市場人員參與，確保需求的方向 嚴(yán)格的過程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度,6 sigma for design質(zhì)量控制方法體系 可量化、與個人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評估體系,核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺 + 規(guī)范的管理流程 + 6 sigma的質(zhì)量控制方法,42,某著名油公司科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié),作為標(biāo)準(zhǔn)的“油公司”模式，其周圍有系列服務(wù)公司圍繞?？蒲行枨笾饕袃煞N滿足途徑：通過

25、周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門采用項(xiàng)目管理方式,項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、清晰、可衡量 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目要制定詳細(xì)的分階段計(jì)劃和里程碑，便于評估和檢查 項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算必須按標(biāo)準(zhǔn)、較詳細(xì)，公司按照核定的預(yù)算批準(zhǔn)資金（并不下發(fā)到項(xiàng)目，而是財(cái)務(wù)控制） 項(xiàng)目資源整個公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項(xiàng)目需求流動（不是調(diào)動）。但使用其它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格付費(fèi) 項(xiàng)目過程控制在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，符合財(cái)務(wù)制度的情況下，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé) 項(xiàng)目考核項(xiàng)目最終評價(jià)完全以計(jì)劃的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn) 對項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員的考核與項(xiàng)目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進(jìn)行考核,43,日本某化學(xué)工業(yè)株式會社實(shí)驗(yàn)室

26、科研管理模式,合同實(shí)驗(yàn)室（contract lab） 隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會社，完全獨(dú)立核算，通過項(xiàng)目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務(wù) 主要業(yè)務(wù) 新藥尋源、藥物中間體合成 日本國家認(rèn)可的技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 其它先進(jìn)、超前的化學(xué)技術(shù) 項(xiàng)目性質(zhì) 主要是應(yīng)用類研究項(xiàng)目 很多分析、質(zhì)量認(rèn)證項(xiàng)目 少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項(xiàng)目,實(shí)驗(yàn)室,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,合成部,分析部,實(shí)驗(yàn)室,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織,小的項(xiàng)目可直接由一個人完成，但也要按項(xiàng)目制管理 大的項(xiàng)目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組 跨部門的項(xiàng)目不多，

27、如果有，則采取項(xiàng)目組方式 所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享,44,日本化學(xué)工業(yè)株式會社實(shí)驗(yàn)室科研管理流程,計(jì)劃與預(yù)算階段,日常管理控制,項(xiàng)目驗(yàn)收階段,主要工作,項(xiàng)目目標(biāo) 每個項(xiàng)目必須提出明確的目標(biāo)（大多可量化），做為與客戶簽訂合同以及驗(yàn)收評估的依據(jù) 計(jì)劃 每個項(xiàng)目必須制定詳細(xì)的階段、階段成果以及階段工作計(jì)劃，以此作為控制及客戶檢查的依據(jù) 預(yù)算 預(yù)算十分仔細(xì)和詳細(xì)，分兩部分：人員費(fèi)率根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)乘以工作量數(shù)計(jì)算；直接費(fèi)用則查資料，確定單價(jià)和用量進(jìn)行估算?？蛻魧＜疫M(jìn)行審查,與客戶的溝通 項(xiàng)目經(jīng)理與客戶保持密切溝通，隨時通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況 日常管理 每個科研人員每天都要把工作內(nèi)容作記錄，尤其是實(shí)驗(yàn)過程

28、、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每周項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召集例會，討論項(xiàng)目進(jìn)展及可能的問題 變更管理 如果出現(xiàn)技術(shù)路線等的變更，及時與客戶溝通，展示有關(guān)證據(jù)、記錄和理由，由客戶作出變更決定,一般項(xiàng)目驗(yàn)收 根據(jù)當(dāng)初的項(xiàng)目目標(biāo)，或交付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)，對量化目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收，并提交所有過程文檔 項(xiàng)目失敗 如果項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期效果，則需向客戶提供工作記錄文檔和數(shù)據(jù)，以及不能達(dá)到效果的理由。只要過程正確合理、文檔完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，客戶也會根據(jù)完成工作量付部分或全部費(fèi)用,45,該化學(xué)工業(yè)株式會社實(shí)驗(yàn)室科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié),雖然科研項(xiàng)目目標(biāo)有時難以量化，但要盡量對目標(biāo)進(jìn)行明確使之可衡量 科研項(xiàng)目的分階段計(jì)劃以及詳細(xì)的預(yù)算對項(xiàng)目順利實(shí)

29、施至關(guān)重要 科研項(xiàng)目過程中，要保持項(xiàng)目組之間、與客戶之間密切的溝通 科研項(xiàng)目過程及數(shù)據(jù)要詳細(xì)記錄，文檔要完整、全面 科研資源（人力、設(shè)備等）要可以實(shí)現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合,4、科研項(xiàng)目管理的原則,47,方案設(shè)計(jì)總體指導(dǎo)思想,對科研項(xiàng)目管理的要求,科研項(xiàng)目管理在科研流程中的位置,項(xiàng)目來源要完全符合科研項(xiàng)目規(guī)劃的要求，亦即中國石油內(nèi)部真正的生產(chǎn)和發(fā)展需求 科研項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是應(yīng)用，成果應(yīng)用是檢驗(yàn)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵 科研項(xiàng)目管理過程中，用戶要從一開始就參與，并在重大里程碑時進(jìn)行決策,48,以下原則是科研項(xiàng)目管理規(guī)范設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則,項(xiàng)目管理與行政管理職責(zé)明確的原則,主要

30、以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則,項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則,考慮現(xiàn)狀，先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合的原則,1,2,3,4,5,6,現(xiàn)狀,目標(biāo),原則,資源沒有按需求分配,項(xiàng)目管理與行政管理混在一起,所有項(xiàng)目管理方式基本一致，不分類型,項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不清,某些規(guī)范流于形式，而該規(guī)范的未規(guī)范,傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體系受多種體制/模式因素制約,按項(xiàng)目管理要求進(jìn)行資源優(yōu)化組合,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確雙方關(guān)系,分類型采用不同項(xiàng)目管理方式，主要是應(yīng)用型,規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利,定義項(xiàng)目管理主要內(nèi)容同時給項(xiàng)目經(jīng)理靈活性,在現(xiàn)有體制下建立有彈性的、可過渡的管理方式,49,詳細(xì)設(shè)計(jì)的流程規(guī)范是科研項(xiàng)目管理的主線，但不

31、能替代標(biāo)準(zhǔn)的制定和項(xiàng)目管理通用知識體系的培訓(xùn),組織機(jī)構(gòu)和管理模式 責(zé)任中心確定 組織內(nèi)部職責(zé) 各責(zé)任中心利益劃分 經(jīng)費(fèi)撥付方式 ,標(biāo)準(zhǔn)體系 人費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ,項(xiàng)目管理通用知識 項(xiàng)目管理含義 項(xiàng)目管理知識體系 項(xiàng)目管理方法體系 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng) ,項(xiàng)目管理流程及操作規(guī)范,以上三個方面會對流程運(yùn)作產(chǎn)生影響，但流程可以相對獨(dú)立地按照項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則去規(guī)范,本手冊主要目的，是規(guī)范項(xiàng)目管理的流程，以及流程各點(diǎn)的操作方式和模板，并不闡述、也不能替代以下三個方面的內(nèi)容,50,流程規(guī)范手冊的設(shè)計(jì)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理,流程規(guī)范手冊主要面向項(xiàng)目經(jīng)理，目的是使項(xiàng)目經(jīng)理掌握科研項(xiàng)目管理的流

32、程和基本方法、軟件，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔,流程詳圖,以流程圖的形式說明業(yè)務(wù)的來龍去脈： 任務(wù)從哪里來 由誰負(fù)責(zé) 完成什么任務(wù) 下一步工作到哪里去 形成什么文檔,步驟描述,對流程圖里的各任務(wù)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)描述： 誰負(fù)責(zé) 工作頻度如何 如何完成任務(wù) 參考哪些方法,內(nèi)容、方法及軟件,對于某些流程中要說明的內(nèi)容、需要在流程中用到的方法、以及用以輔助管理的軟件加以說明和解釋： 是否需在流程中指明特殊的內(nèi)容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的項(xiàng)目管理軟件，如何實(shí)現(xiàn)功能？,模板/示例,給出流程產(chǎn)生的文檔模板，或模板的示例： 最終文檔都有哪些？ 文檔應(yīng)采用什么格式？ 采用這樣的模板，最終形成什么樣子？,子流程描

33、述內(nèi)容,51,流程規(guī)范手冊的主要改進(jìn)點(diǎn)：以項(xiàng)目為核心、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、成果應(yīng)用、過程規(guī)范,主要改進(jìn)點(diǎn)及目的,設(shè)計(jì)中的體現(xiàn),以項(xiàng)目為核心組織資源,為實(shí)現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項(xiàng)目的需求配置資源，包括人力資源 通過項(xiàng)目的選擇可以看出哪些資源是閑置的，或無效的資源,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的選定 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦資源給項(xiàng)目經(jīng)理,推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目成敗負(fù)主要責(zé)任 相應(yīng)地，項(xiàng)目經(jīng)理對分配給項(xiàng)目的資源有選擇、調(diào)度和管理的權(quán)力 依項(xiàng)目完成情況對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃、日常管理和控制 項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目成員 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)審批,成果應(yīng)用與用

34、戶參與,從流程上強(qiáng)調(diào)科研成果必須要應(yīng)用于生產(chǎn) 從流程上和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)用戶在開始階段就要參與,將成果應(yīng)用做為項(xiàng)目的最后一個階段 項(xiàng)目總監(jiān)作為項(xiàng)目組織的必設(shè)位置，在項(xiàng)目開始就起到項(xiàng)目階段成果最終認(rèn)可人的角色,計(jì)劃與過程控制的規(guī)范,完善項(xiàng)目計(jì)劃工作，使過程控制有據(jù)可依 完善過程的控制、溝通和文檔管理，使過程有據(jù)可查，并盡可能保證項(xiàng)目的按計(jì)劃進(jìn)行,強(qiáng)調(diào)階段及里程碑及進(jìn)度計(jì)劃，同時完善成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 強(qiáng)調(diào)過程的文檔管理以及匯報(bào)、溝通，保持項(xiàng)目管理的規(guī)范,52,使用流程規(guī)范手冊的期望效果,在中國石油范圍內(nèi)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理生命周期階段及稱謂 在中國石油范圍內(nèi)規(guī)范的科研項(xiàng)目管理流程和方法 提高

35、中國石油科研資源（包括人力資源、設(shè)備資源、知識資源等）的使用效率； 提高中國石油科研項(xiàng)目成功率 提高中國石油科研項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化效果和效率 完善中國石油過程控制及文檔管理,5、科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé),54,項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)原則,目標(biāo)導(dǎo)向 保持科研單位的科研專業(yè)性方向 資源最大化利用 符合現(xiàn)今項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢 結(jié)合現(xiàn)狀，便于實(shí)施,55,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)描述,6、中國石油科研項(xiàng)目分類、項(xiàng)目生命周期和組織方式,57,中國石油科研項(xiàng)目分類,58,明確規(guī)定的項(xiàng)目階段,明確規(guī)定中國石油范圍內(nèi)所有科研項(xiàng)目都按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)目階段,階段0 項(xiàng)目建議,階段1 合同準(zhǔn)備,階段2 項(xiàng)目計(jì)劃,階段3 研發(fā)過程,里程碑,項(xiàng)目建

36、議書被認(rèn)可,內(nèi)容,需求分析 初步可行性分析 初步科研方案 初步資源計(jì)劃,階段4 成果應(yīng)用,簽訂合同,計(jì)劃被批準(zhǔn),階段評審/確認(rèn),成果應(yīng)用報(bào)告,主要文檔,項(xiàng)目目標(biāo)及范圍確定 可行性評估 科研計(jì)劃及里程碑 科研預(yù)算,項(xiàng)目建議書,開題報(bào)告及合同,目標(biāo)及計(jì)劃分解 工作分解 項(xiàng)目人員確定 成本核定,資源、進(jìn)度及經(jīng)費(fèi)計(jì)劃,進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 匯報(bào)與溝通 變更控制 預(yù)算控制,研發(fā)階段評審報(bào)告,成果應(yīng)用方案 成果應(yīng)用過程控制 成果應(yīng)用結(jié)果驗(yàn)收,成果應(yīng)用報(bào)告/證書,59,項(xiàng)目組構(gòu)成方式,項(xiàng)目總監(jiān),項(xiàng)目經(jīng)理,專家委員會,任務(wù)組,任務(wù)組,任務(wù)組,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員

37、,項(xiàng)目組構(gòu)成示意,職責(zé),一般由用戶代表擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任,人員,項(xiàng)目方向指導(dǎo)、重大問題決策、重大矛盾沖突協(xié)調(diào),專家?guī)熘邢嚓P(guān)專業(yè)的專家,負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線和成果審查，在階段里程碑時對項(xiàng)目進(jìn)行審查并提出意見,有一定資格和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)骨干,項(xiàng)目計(jì)劃、資源選擇、日常管理與控制,按專業(yè)設(shè)置任務(wù)組,負(fù)責(zé)本專業(yè)相關(guān)任務(wù)的管理、協(xié)調(diào)及計(jì)劃,各專業(yè)項(xiàng)目骨干,負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等工作,符合項(xiàng)目需要的專業(yè)人員,科研總負(fù)責(zé)人,60,各角色職責(zé)及人選,61,各角色職責(zé)及人選（續(xù)）,62,項(xiàng)目群構(gòu)成方式,7、中國石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范,64,階段0：項(xiàng)目建議任務(wù)及里程碑,階

38、段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),本階段主要目標(biāo)是將中國石油管理部門、生產(chǎn)部門對科研的需求明確為科研項(xiàng)目，并獲得最終用戶以及中國石油科研管理部門的認(rèn)可。 了解到并確認(rèn)對科研業(yè)務(wù)的需求，將需求明確為可行的科研目標(biāo)體系 進(jìn)行初步技術(shù)可行性評估和經(jīng)濟(jì)可行性評估 初步設(shè)計(jì)的技術(shù)路線或科研方案,項(xiàng)目建議書 該項(xiàng)目建議書應(yīng)提交給可能的用戶認(rèn)可后，再經(jīng)對口的科研管理部門批準(zhǔn),科研單位 用戶 公司科研管理部門,將需求信息確認(rèn)、分析，制定初步技術(shù)方案，將對科研的需求確認(rèn)為項(xiàng)目建議書 提出需求，確認(rèn)需求的各項(xiàng)內(nèi)容，并對項(xiàng)目的可行性和實(shí)用性作出是否認(rèn)可的決定 根據(jù)最終用戶的意見和年度預(yù)算，做出項(xiàng)目選擇的最終決定,

39、65,階段0：項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議書,子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項(xiàng)目建議書,一、背景簡述 1、需求提出背景 2、生產(chǎn)與管理現(xiàn)狀 二、對科研需求的理解 1、項(xiàng)目目的 2、項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 3、項(xiàng)目完成時間 4、成果應(yīng)用環(huán)境 三、國內(nèi)外業(yè)務(wù)實(shí)踐和科研成果,四、初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 1、初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 2、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性分析 3、初步風(fēng)險(xiǎn)分析 五、科研初步計(jì)劃 1、初步階段計(jì)劃及里程碑 2、資源安排初步計(jì)劃 3、經(jīng)費(fèi)預(yù)算初步計(jì)劃 六、科研資格與能力表述,66,階段1：合同準(zhǔn)備任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,主要任務(wù)是撰寫并簽署開題報(bào)告和項(xiàng)目合同。 確定項(xiàng)目經(jīng)理 明確項(xiàng)

40、目范圍和技術(shù)路線 制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 確定里程碑計(jì)劃和主要階段成果 規(guī)劃項(xiàng)目人員、設(shè)備、信息資源需求 編制和分解項(xiàng)目預(yù)算 分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)對策建議,項(xiàng)目合同 開題報(bào)告,67,階段1：合同準(zhǔn)備總流程,確定項(xiàng)目經(jīng)理,準(zhǔn)備開題報(bào)告及合同,審閱,批準(zhǔn),68,階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo),流程解釋 對于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理需要直接根據(jù)用戶的技術(shù)需求制定并量化出項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)； 對于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理還需要估計(jì)項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用以后可以帶來的經(jīng)濟(jì)效益，即項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)； 對于應(yīng)用基礎(chǔ)型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理首先要確定長期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即未來實(shí)現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用后帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值； 對于規(guī)劃和決策支持型項(xiàng)目，

41、項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目目標(biāo)時主要側(cè)重于工作量和成果的被認(rèn)可程度,69,階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo)分類,70,一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定義 未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（dcf）：將新技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)部門以后預(yù)計(jì)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價(jià)值 盈利指標(biāo)（pi）：未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率 年收益率（ror）：平均未來年增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,71,一個應(yīng)用型項(xiàng)目的成本分析 項(xiàng)目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 主要成本： 兩年的實(shí)驗(yàn)室測試：200萬人民幣 三年的現(xiàn)場測試：3000萬人民幣 十年的注入技術(shù)操作成本

42、：5000萬人民幣 總成本：8200萬人民幣,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,72,一個應(yīng)用型項(xiàng)目的收益分析 項(xiàng)目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 收益分析： 提高采出率：5% 地下原有儲量：1億立方米 提高產(chǎn)量：500萬 立方米 假定油價(jià)：600元/立方米 增加價(jià)值：30億人民幣,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,73,階段1：合同準(zhǔn)備確定技術(shù)路線,流程解釋 討論和比較幾種不同的技術(shù)路線。主要比較它們的先進(jìn)性、成功機(jī)會、實(shí)現(xiàn)周期和成本等； 確定一條技術(shù)路線，并將技術(shù)方案作進(jìn)一步的細(xì)化，包括科研過程中的主要步驟、主要的技術(shù)攻關(guān)點(diǎn)、主要的實(shí)驗(yàn)安排、可能出現(xiàn)的主要技術(shù)問題、主要的技術(shù)準(zhǔn)

43、備工作、需要的外部資源等等； 針對細(xì)化的技術(shù)路線中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的“情景分析”，即列舉可能出現(xiàn)的主要情況，分析各種情況對項(xiàng)目帶來的影響； 針對列舉的可能情況，討論出主要的后備措施作為方案儲備。例如當(dāng)一項(xiàng)關(guān)鍵試驗(yàn)沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果時，采取哪些方法繼續(xù)、修改或停止項(xiàng)目,74,階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計(jì)劃,流程解釋 本著可計(jì)劃、可控制、可驗(yàn)收的原則討論項(xiàng)目目標(biāo)的分解方案，將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)； 確定最終的項(xiàng)目目標(biāo)分解方案并制定里程碑計(jì)劃。為每個子目標(biāo)的實(shí)施制定時間表，并明確描述每個階段的任務(wù)和結(jié)果； 確定項(xiàng)目各個階段成果的內(nèi)容和形式，如有可能，提供樣本,75,階段1：合同準(zhǔn)備確定階段

44、計(jì)劃,可以采取的方法 項(xiàng)目階段計(jì)劃的圖形可以使用microsoft project等做成甘特圖 以ms project為例，新建一個項(xiàng)目文件，然后將主要的階段任務(wù)、里程碑成果、任務(wù)的開始日期和結(jié)束日期輸入左邊的表格中；對于大任務(wù)中包含子任務(wù)的情況，使用工具欄上的縮進(jìn)按鈕調(diào)整它們之間附屬的關(guān)系，這樣甘特圖就可以自動生成了。,76,階段1：合同準(zhǔn)備確定資源計(jì)劃,流程解釋 分析各階段的技術(shù)特點(diǎn)和資源需求，包括人員需求、設(shè)備需求、知識資源需求； 對項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個階段，規(guī)劃出人員的需求，包括人員的專業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)驗(yàn)和分工，人員使用的時間安排，哪些人員可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些人員必須通過外調(diào)等等。如有可能，項(xiàng)目

45、經(jīng)理還可以提出人員的后備計(jì)劃； 對項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個階段，規(guī)劃出設(shè)備的需求，包括設(shè)備的使用時間安排、使用頻率，哪些設(shè)備可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些設(shè)備必須通過外調(diào)或購買等等。如有可能，項(xiàng)目經(jīng)理還可以提出設(shè)備的后備計(jì)劃； 對項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個階段，規(guī)劃出知識資源的需求，包括哪些任務(wù)需要用到何種知識資源，哪些知識資源可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些知識資源必須通過外調(diào)或購買，使用的頻率和費(fèi)用；,77,階段1：合同準(zhǔn)備制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,流程解釋 討論項(xiàng)目中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，接著把這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類，最后將各類風(fēng)險(xiǎn)以及每個類型內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)因素按重要性進(jìn)行初步的排序； 討論每個風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)生頻率，如有可能，最好給出定量的發(fā)生

46、概率，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 討論每個風(fēng)險(xiǎn)因素的潛在影響，如有可能，最好給出定量的影響程度，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 根據(jù)各種風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、發(fā)生概率、影響大小，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組討論和選擇風(fēng)險(xiǎn)的處理對策，主要有四種對策可供選擇：避免、減輕、控制、轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該大致估計(jì)出每種風(fēng)險(xiǎn)處理對策的成本和效益是多少,78,預(yù)算編制的原則,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制,項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)按直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)分成三類費(fèi)用，分別估計(jì),保證項(xiàng)目直接費(fèi)用預(yù)算的合理性編制、審核和使用, 增強(qiáng)設(shè)備采購的管理,目的,預(yù)算編制必須規(guī)范化： 費(fèi)用項(xiàng)目定義明確 填寫單價(jià)和數(shù)量 附費(fèi)用明

47、細(xì)表,項(xiàng)目預(yù)算按照里程碑進(jìn)行階段性劃分，每一個里程碑有一個明確的預(yù)算,為預(yù)算的審核提供可靠依據(jù)，提高審核的效率,為項(xiàng)目實(shí)施與控制階段和考核階段提供依據(jù),79,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制,編制直接費(fèi)用預(yù)算,編制間接費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測材料費(fèi)、實(shí)驗(yàn)費(fèi)、差旅費(fèi)、外協(xié)費(fèi)等直接費(fèi)用,項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測人員費(fèi)、管理費(fèi)、科研條件費(fèi)等間接費(fèi)用,編制設(shè)備費(fèi)用預(yù)算,編制總預(yù)算和階段預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理將直接費(fèi)用、間接費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用匯總成項(xiàng)目總費(fèi)用預(yù)算，同時形成各階段的費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測設(shè)備購買和使用等設(shè)備費(fèi)用,80,預(yù)算編制可以采取的方法,效果及評價(jià),類比估計(jì),類比估計(jì)

48、是用先前類似項(xiàng)目的實(shí)際成本數(shù)據(jù)作為估計(jì)現(xiàn)在項(xiàng)目的預(yù)算基礎(chǔ) 類比估計(jì)的精確性要求： 類比的項(xiàng)目不僅在表面上而且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類同的 估計(jì)的個人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn),這種估計(jì)法適用于早期對成本的預(yù)算和估計(jì)，因?yàn)榇藭r有關(guān)項(xiàng)目僅有少量消息可供利用 類比估計(jì)是花費(fèi)較少的一種方法，但精確性也較差,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制方法,累加估計(jì),累加估計(jì)是對單個工作進(jìn)行逐個估計(jì)，然后累加得到項(xiàng)目成本的總計(jì) 累加估計(jì)依賴于wbs的任務(wù)分解,累加估計(jì)的成本和精度取決于單個任務(wù)的大小；任務(wù)劃得小，則計(jì)算的工作量增加，精確性也增加 項(xiàng)目管理者必須在精確性和工作量之間做權(quán)衡,此外還有“參數(shù)建模法”，因較復(fù)雜，且成本太

49、高，在這里不做討論,81,預(yù)算編制的模板 1. 項(xiàng)目分段預(yù)算表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,設(shè)備費(fèi),合計(jì),82,預(yù)算編制的模板 2. 直接人員成本預(yù)算表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,注：1.項(xiàng)目人員類別包括科研總負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、任務(wù)組長和項(xiàng)目成員 2. 本表(7)列= (6)列(5)列,83,預(yù)算編制的模板 3. 設(shè)備、儀器、配件購置費(fèi)預(yù)算明細(xì)表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,注：1.單價(jià)超過固定資產(chǎn)限額的不列入本表 2.單價(jià)參考當(dāng)年市場價(jià)格 3. 本表(5)列=(3)列 (4)列,84,預(yù)算編制的模板 4. 直接費(fèi)用明細(xì)表（以差旅費(fèi)為例）,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,6,85,階段1

50、：合同準(zhǔn)備最終文檔模板,項(xiàng)目合同、開題報(bào)告內(nèi)容 開題報(bào)告是設(shè)立科研項(xiàng)目的重要基礎(chǔ)和制訂合同的依據(jù)。開題報(bào)告的主要內(nèi)容包括： 項(xiàng)目概述 設(shè)立項(xiàng)目的必要性和意義 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢 項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍 項(xiàng)目主要技術(shù)路線 項(xiàng)目進(jìn)度和里程碑安排 項(xiàng)目的資源計(jì)劃 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析和對策建議 項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)預(yù)算 項(xiàng)目合同為項(xiàng)目計(jì)劃階段和實(shí)施階段的管理提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目合同采用中國石油統(tǒng)一規(guī)范的科研合同格式，合同中的相關(guān)數(shù)字、條款來自于開題報(bào)告，并以開題報(bào)告作為合同附件。,86,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),對合同中的項(xiàng)目初步計(jì)劃進(jìn)行確定 對項(xiàng)目計(jì)劃做進(jìn)一步的分解和細(xì)化

51、 使分解后的項(xiàng)目計(jì)劃得到落實(shí),工作分解結(jié)構(gòu)和分工計(jì)劃(wbs) 資源計(jì)劃,科研總負(fù)責(zé)人 科研單位管理部門 職能經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 任務(wù)組長,對匯總計(jì)劃進(jìn)行認(rèn)可 審閱計(jì)劃，協(xié)調(diào)計(jì)劃的落實(shí) 推薦項(xiàng)目資源 分解、細(xì)化和落實(shí)計(jì)劃 計(jì)劃的下達(dá)和再分解,進(jìn)度計(jì)劃 成本計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,87,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃需完成的工作,88,計(jì)劃1：工作結(jié)構(gòu)分解計(jì)劃,流程解釋,1. 根據(jù)合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍和總目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行自上而下的分解，使目標(biāo)和工作變成更小、更易操作的子任務(wù),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解,2. 將子流程2中的人員計(jì)劃輸入wbs，形成任務(wù)組分工計(jì)劃,3. 將wbs和任務(wù)組分工下達(dá)至任務(wù)組長,4. 各

52、任務(wù)組長對wbs再分解并落實(shí)任務(wù)由誰負(fù)責(zé),89,可以采取的方法,效果及評價(jià),wbs法,項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成；同樣，這些子目標(biāo)的完成需要響應(yīng)的更低一級的目標(biāo)來完成 將項(xiàng)目目標(biāo)下的工作程度按不同水平或?qū)哟渭右约?xì)化，稱作項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) - wbs wbs分解步驟： 列出為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)和完成子目標(biāo)所要做的任務(wù) 判斷是否能對每個任務(wù)的成本和工作量做可靠估計(jì) 確認(rèn)項(xiàng)目的組成要素即子目標(biāo)和主要任務(wù)，并對其工作量做出估計(jì) 畫出圖表或?qū)懗鎏峋V，表示出各項(xiàng)任務(wù)的位置和關(guān)系,可以把工作分解到能以可靠的工作量估計(jì)的具體任務(wù) 可以對任務(wù)以子目標(biāo)為導(dǎo)向做分類 wbs圖應(yīng)與人員、分工、

53、進(jìn)度和成本計(jì)劃相結(jié)合 任何項(xiàng)目不只有唯一一個正確的wbs圖。兩個不同的項(xiàng)目組可能為同一項(xiàng)目作出兩種不同的wbs圖,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解,90,計(jì)劃1：工作結(jié)構(gòu)分解的最終文檔及模板：wbs圖,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解,91,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃,流程解釋,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定資源計(jì)劃,協(xié)調(diào)資源,負(fù)責(zé)提需求、做計(jì)劃，并最終選擇確定,負(fù)責(zé)推薦資源,92,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 人員計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,項(xiàng)目（課題）名稱：,注：1.項(xiàng)目人員類別包括項(xiàng)目經(jīng)理、主要研究人員和助手。,人員計(jì)劃,93,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 設(shè)備計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目

54、計(jì)劃資源計(jì)劃模板,設(shè)備使用計(jì)劃 項(xiàng)目（課題）名稱：,94,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 房屋使用計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,房屋使用計(jì)劃 項(xiàng)目（課題）名稱：,注：1.房屋性質(zhì)是指占用/租賃的房屋是用作辦公室或?qū)嶒?yàn)室。,95,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 知識資源計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,知識資源計(jì)劃 項(xiàng)目（課題）名稱：,96,計(jì)劃3：制定進(jìn)度計(jì)劃,流程解釋,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,任務(wù)組長,1.根據(jù)wbs進(jìn)行具體任務(wù)的列表；任務(wù)列表可視為wbs的一個細(xì)化,2.任務(wù)排序過程首先應(yīng)確認(rèn)任務(wù)間的內(nèi)在相關(guān)性;然后應(yīng)正確地對任務(wù)進(jìn)行排序,見方法3.2,3.

55、任務(wù)時間估計(jì)指預(yù)計(jì)完成任務(wù)表中各任務(wù)所需時間長短;一般用類推估計(jì)或?qū)＜遗袛嗟姆绞絹硗瓿?見方法3.3,4.進(jìn)度的編制主要是對階段里程碑計(jì)劃的細(xì)化,見方法3.4,5.將進(jìn)度計(jì)劃落實(shí)到各任務(wù)組,6.將進(jìn)度計(jì)劃在任務(wù)組內(nèi)進(jìn)行再分解并下達(dá)至項(xiàng)目成員,97,任務(wù)排序可以采取的方法,效果及評價(jià),前驅(qū)圖法 （pdm）,這是編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點(diǎn)代表任務(wù)，而用節(jié)點(diǎn)間箭頭表示任務(wù)的相關(guān)性，見圖1a 有四種相關(guān)的前驅(qū)關(guān)系： 按 結(jié)束開始；結(jié)束結(jié)束；開始開始；開始結(jié)束,可以對任務(wù)進(jìn)行排序，并表示出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系 在pdm法，結(jié)束開始（某任務(wù)必須結(jié)束，然后另一任務(wù)才能開始）是最常見的邏輯關(guān)系,箭頭圖

56、法（adm）,編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法；箭線表示任務(wù)，用節(jié)點(diǎn)連結(jié)箭線以示相關(guān)性，見圖1b adm僅利用結(jié)束開始關(guān)系以及用虛工作線表示任務(wù)間邏輯關(guān)系,這種技巧也叫箭線代表任務(wù)（aoa），雖比pdm法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的技巧,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,98,任務(wù)排序可采用的圖示： 1a. 前驅(qū)圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（pdm）,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,99,任務(wù)排序可采用的圖示： 1b. 箭頭圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（adm）,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,100,專家判斷主要指對這個項(xiàng)目的投入進(jìn)行評估,從而估計(jì)任務(wù)所需時間 專家判斷可以通過以下途徑獲得:主要負(fù)責(zé)該任務(wù)的任務(wù)組長，

57、項(xiàng)目經(jīng)理或科研總負(fù)責(zé)人，該任務(wù)所屬領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的專家或技術(shù)聯(lián)合會,估計(jì)任務(wù)時間可以采取的方法,效果及評價(jià),專家判斷,估計(jì)所需時間經(jīng)常是困難的，因?yàn)樵S多因素會影響所需時間（例如，資源質(zhì)量的高低，勞動生產(chǎn)率的不同），只要可能，專家會依靠過去資料信息進(jìn)行判斷 如果找不到合適專家，估計(jì)結(jié)果往往是不可靠和具有較大風(fēng)險(xiǎn),類推估計(jì),類推估計(jì)意味利用一個先前類似任務(wù)的實(shí)際時間作為估計(jì)未來任務(wù)時間的基礎(chǔ),通常在只有很有限關(guān)于項(xiàng)目的資料和信息的情況下，經(jīng)常采用這種方法來估計(jì)項(xiàng)目任務(wù)所需時間 在以下情況下類推估計(jì)是可靠的：先前任務(wù)和當(dāng)前任務(wù)是本質(zhì)上類似而不僅僅是表面的相似，專家有所需專長,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃

58、,101,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價(jià),有日期的網(wǎng)絡(luò)圖,有進(jìn)度日期的網(wǎng)絡(luò)圖能顯示出項(xiàng)目間前后次序的邏輯關(guān)系， 同時也顯示了項(xiàng)目的關(guān)鍵路線與相應(yīng)的任務(wù),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,102,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價(jià),甘特圖顯示了任務(wù)開始和結(jié)束日期，也顯示了期望任務(wù)時間 但圖中顯示不出相關(guān)性 條型圖容易讀，通常用于直觀顯示上,甘特圖 （gantt chart),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,103,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評價(jià),里程碑圖,里程碑圖也稱重大事件圖，它類似于條型圖，可列出主要的工作細(xì)目的開始和完成時間,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,104,編制進(jìn)度可以采取的方法,

59、效果及評價(jià),有時間尺度的網(wǎng)絡(luò)圖,有時間尺度的的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和條型圖的一種混合圖 這種網(wǎng)絡(luò)圖顯示了項(xiàng)目的前后邏輯關(guān)系、任務(wù)所需時間和進(jìn)度方面信息,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,105,計(jì)劃4：制定成本計(jì)劃,流程解釋,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定成本計(jì)劃,1.以立項(xiàng)階段的項(xiàng)目預(yù)算為依據(jù)和基礎(chǔ)，結(jié)合計(jì)劃階段的wbs和進(jìn)度計(jì)劃核定和細(xì)化直接費(fèi)用計(jì)劃:以wbs確定具體任務(wù)，從而確定具體任務(wù)的直接成本；按進(jìn)度計(jì)劃將直接成本計(jì)劃按進(jìn)度劃分 2.以資源計(jì)劃確定要使用的人力資源，從而可核定人員成本;進(jìn)度計(jì)劃可以確定人員的使用時間段，從而計(jì)算出人員成本所在階段 3.資源計(jì)劃確定要使用的設(shè)備資源，從而可確定設(shè)備采購成本；進(jìn)度計(jì)劃可以確定資源的使用