中國石油天然氣股份有限公司-科研項目管理培訓(xùn)教材

1、中國石油天然氣股份有限公司 -科研項目管理培訓(xùn)教材-,2,內(nèi)容,項目管理的益處 一般項目管理規(guī)范 科研項目管理先進實踐研究及案例分析 科研項目管理的原則 科研項目經(jīng)理的作用與職責(zé) 中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式 中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范 科研項目收尾 項目群管理 案例分析,1、項目管理的益處,4,美國standish集團在1994年對 8400余個項目的研究表明： 16%的項目實現(xiàn)了其目標 50%的項目需要補救 34%的項目徹底失敗,項目成功率并不如想象中那樣高,5,美國pmi主席j.d.frame博士在1997年對438位項目管理者的調(diào)查結(jié)果如下： 29%的項目

2、沒有達到目標 17%的項目費用嚴重超支 38%的項目在一定程度上費用超支 35%的項目嚴重拖期 34%的項目在一定程度上拖期,項目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,6,大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源-缺乏科學(xué)的項目管理 組織方面的問題 對需求缺乏管理 缺乏計劃與控制,項目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,7,項目管理的益處,對研發(fā)項目群: 實現(xiàn)資金和資源的最佳使用 (與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配合) 減少重復(fù)工作 有效的進程檢測 對狀態(tài)和成果的標準化和及時的通報 對獨立研發(fā)項目: 成功幾率最高 (成功的定義清晰) 做出的努力和行動與目標結(jié)果完全一致 對進程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時能夠及時采取應(yīng)變措施以按時完成目標 成本

3、最優(yōu) (目標達成時及時停止項目，不追求效益最大化),8,阿爾伯達油砂開采,從阿爾伯達油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50以上；未來幾年預(yù)計投入總額達800億美元，以進一步提高產(chǎn)能 應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運輸 對上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項目群和項目由以下機構(gòu)主持： 政府研究機構(gòu) 高校研究人員 砂油開采公司 擁有研究機構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連 目標總是異常清晰 直

4、觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用 卡爾 克拉克領(lǐng)先進行了第一個萃取項目（熱水分離）：他的堅持不懈是成功的關(guān)鍵,9,阿爾伯達含油砂蒸氣區(qū)重力泄油,被稱為蒸氣區(qū)重力泄油 (sagd)技術(shù)的開發(fā)在四圖熱油砂項目中將回收系數(shù)提高了2倍以上, 并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟性 該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動下泄入水平生產(chǎn)井 這項節(jié)約成本的技術(shù)開發(fā)至今已經(jīng)20多年了 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項目群和項目由以下機構(gòu)主持： 政府研究機構(gòu) 高校研究人員 含砂油開采公司 擁有研究機構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動因，但存在一種獲得一致認同的凌駕一切的動力(尋找?guī)碛慕?/p>

5、決方案)，盡管各種動因并不一定與這種動力緊密相連 目標總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用 羅杰 巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡單的物理模型證明了工作原理：他的遠見和積極推廣對建立影響和推動力非常重要,2、一般項目管理規(guī)范,11,國際項目管理組織及其知識體系,兩大項目管理協(xié)會組織,pmi及其標準,pmp認證,國際項目管理協(xié)會（ipma） 美國項目管理協(xié)會（pmi）,pmi在1983年制定了第一版的pmbok標準 1996年版，共包括9個領(lǐng)域的知識體系 2000年版pmbok是目前最新版本,pmp認證、ipma認證,項目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對各行業(yè)的項目管理提供指導(dǎo),1

6、2,pmbok的九個知識體系涵蓋項目管理的過程和要素,風(fēng)險管理,風(fēng)險識別、風(fēng)險量化及處理等,人力資源管理,組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè),費用管理,資源規(guī)劃、費用估算、費用預(yù)算、費用控制,時間管理,活動定義、排序、歷時估算、進度計劃、控制,范圍管理,定義和控制列入或未列入項目的事項,質(zhì)量管理,質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和保證,采購管理,采購規(guī)劃、詢價規(guī)劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾,溝通管理,溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進度報告、收尾善后工作,整體管理,項目計劃、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制,資料來源：pmbok2000, pmi,13,一般項目、項目管理含義與項目管理過程,項目 項目是為完成某一獨特(u

7、nique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性(temporary)努力 項目階段 啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段 項目管理 將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項目任務(wù)，以達到或超過項目干系人對項目的需求和期望的過程,資料來源：pmbok2000, pmi,項目管理的五個過程 啟動過程、計劃過程、控制過程、執(zhí)行過程、結(jié)束過程,14,一般項目的目標：達到項目干系人對項目的期望,要達到或超過項目干系人對項目的需求和期望，總是不可避免地要對以下相互關(guān)聯(lián)的幾個方面進行平衡,15,項目生命周期可劃分為四個階段,項目從開始到結(jié)束，一般把項目分成若干個階段，并明確里程碑，以便更好地管理,項目生命期 項目先后

8、銜接的各個階段的集合 里程碑 項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成 從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項目生命期一般可歸納為四個階段,啟動階段,計劃階段,執(zhí)行階段,收尾階段,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑4,文檔： 可行性報告 項目建議書,文檔： 各種計劃及報告： 資源計劃、經(jīng)費計劃、,文檔： 各種跟蹤及變更控制報告：進度報告、變更報告等,文檔： 驗收報告、項目評估報告等,項目生命周期,16,工程類項目生命周期：四個里程碑,完成百分比,100%,項目取舍決定,主要合同招標,安裝的實質(zhì)性結(jié)束,總運作,可行性 項目陳述 可行性研究 策略規(guī)劃及許可,規(guī)劃和設(shè)計 基礎(chǔ)設(shè)計 成本及進度 合同

9、條款 詳細設(shè)計,實施 制造 運輸 輔助機件 安裝 測試,啟動和運轉(zhuǎn) 最后測試 維修,17,非工程類項目生命周期：標準的五個階段,一般說來，非工程建設(shè)領(lǐng)域的項目生命期比較偏重于項目的需求定義、方案論證等前期階段 每個里程碑完成后，都必須經(jīng)過認可，才能獲得下一階段工作的許可,18,新藥開發(fā)項目生命周期：長達十年以上的開發(fā)過程,基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定藥物,新藥調(diào)查申請表,臨床試驗，并最終完成新藥申請表（里程碑）,復(fù)查、登記等額外工作,19,軟件開發(fā)項目生命周期：從需求到運行,需求,計劃,系統(tǒng)設(shè)計,編碼,測試,運行、維護,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,核心開發(fā)流程,可見，項目一般都可劃分為

10、不同階段，并為不同階段成果確定里程碑,20,項目生命周期與知識體系的配合：涵蓋項目管理內(nèi)容,21,項目組織：臨時組建、以完成特定項目為目標,項目組織是為完成特定的項目任務(wù)而建立起來的，從事項目具體工作的的組織,建立項目組織的6個基本原則,目標統(tǒng)一 責(zé)權(quán)利平衡 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 簡單合理,對項目組織建立的影響因素,合同內(nèi)容 項目種類、規(guī)模 公司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式 項目同外部各單位的工作關(guān)系 公司內(nèi)部協(xié)作問題 隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，及公司的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門之間的關(guān)系,22,職能式項目組織：傳統(tǒng)的集權(quán)型組織,概述,特點,職能式組織下所

11、有人員按照專業(yè)部門設(shè)置 部門經(jīng)理對人員、經(jīng)費有支配權(quán)，項目經(jīng)理或者沒有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人 項目資源組織由部門經(jīng)理負責(zé) 項目過程控制和協(xié)調(diào)由部門經(jīng)理進行,專業(yè)性強，高度行政集權(quán) 部門利益大于項目利益，存在縱向分割 部門間協(xié)調(diào)頻繁時效率較低 項目多頭負責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項目活動）,23,項目制組織：另一個極端,概述,特點,所有人員按照項目組設(shè)置，不再設(shè)部門 項目組成員固化，按照項目組去承攬項目，項目組間人員很少流動 項目資源組織完全由項目經(jīng)理負責(zé) 項目過程控制和協(xié)

12、調(diào)完全由項目經(jīng)理進行,完全面向項目，溝通容易，責(zé)權(quán)利明確 資源重復(fù)，人員及設(shè)備在各項目組間難以共享 專業(yè)性偏弱，缺乏專業(yè)的積累,總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項目活動）,24,矩陣式組織：二者的結(jié)合,概述,特點,既有職能部門，也有項目組，是二者的結(jié)合 項目組是臨時機構(gòu)，職能部門為常設(shè)機構(gòu) 項目經(jīng)理決定項目做什么，什么時候做 部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù),加強了職能部門關(guān)于項目的溝通 資源重復(fù)減至最少，減少了冗余 仍保持了成員的專業(yè)性 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門

13、經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項目活動）,25,幾種項目組織方式優(yōu)缺點的比較,優(yōu)點,缺點,職能式結(jié)構(gòu),項目式結(jié)構(gòu),矩陣式結(jié)構(gòu),沒有重復(fù)活動 職能、專業(yè)化強,能控制資源 向客戶負責(zé),有效利用資源 專業(yè)知識可供所有項目使用 促進學(xué)習(xí)，交流知識 溝通良好 注重客戶,不能從項目的角度全面看問題 對項目的變化反映緩慢 不注重客戶,成本低效，資源重復(fù) 項目間缺乏知識、信息的交流,雙層匯報關(guān)系 需要平衡權(quán)利,26,項目管理的重要思想對中石油科研項目管理的啟示,有效的項目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識和技能）共享、流動和有效利用，

14、從而實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項目管理的前提和重要目標 明確的項目目標、切實可行的項目計劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定是規(guī)范的項目管理的首要工作 過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時的評估和檢查，是規(guī)范的項目管理流程的保證 項目風(fēng)險提示、提前識別、確認、分析及對策提出，是項目順利進行的保障,3、科研項目管理先進實踐研究及案例分析,項目管理框架,goal目標 directed導(dǎo)向 project項目 manament管理,29,目標導(dǎo)向的項目管理gdpm 定義及特點,目標導(dǎo)向的項目管理gdpm 是一種主要通過有效分配資源、時間和預(yù)算，達成特定的項目目標的方法論 關(guān)注結(jié)果 首先回答“目的是什

15、么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (pso) 不只為了技術(shù)而改變，文化的需要也要納入考慮 分等級的安排 計劃 程序的規(guī)劃和控制 按照相應(yīng)的級別專注于實質(zhì)性進展 對角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為 “ 民主 ” 的過程 充分發(fā)揮團隊的創(chuàng)造力和奉獻精神 用簡單有效的工具進行規(guī)劃和控制 “盡量簡潔 ”, 在各種情況下計劃和報告都應(yīng)止于一頁,30,gdpm進程,研發(fā)項目管理難點及對策,32,不同研發(fā)項目的目標,如何制定技術(shù)開發(fā)型目標 (如何經(jīng)濟的達到目標?): 例：在2003年7月31日之前，開發(fā)一種增強原油回收的方法，將從深層二疊紀儲油層回收原

16、油的能力提高10%，同時增加的使用聚合體和表面活性物質(zhì)的化學(xué)成本低于2美元/桶 如何制定應(yīng)用研究型目標 (能否帶來正向的經(jīng)濟效果?): 例：在2002年12月31日前，在實驗室的物理模型試驗中測定在一定范圍內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀巖核和流體樣本中回收原油 如何制定基礎(chǔ)研究型目標 (如何達到目標?): 例：在2002年10月31日之前，測量聚合物和表面活性物質(zhì)對多孔介質(zhì)中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響,33,研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策,研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項目群可能與經(jīng)濟最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強），以及優(yōu)先順序的差異（終端用

17、戶忙于解決當(dāng)前的運營問題） 應(yīng)建立代表勘探、開采、提煉等運營單位的用戶委員會來指導(dǎo)項目群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這個委員會為使最終目標具備可行性而工作，同時加速從中間目標到獲得經(jīng)濟效益的過程 中石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項目群專注于中國石油工業(yè)的特殊需求，同時尋求與中外研究機構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國際石油公司的合作，以加強中石油內(nèi)部項目群的效率 應(yīng)建立持續(xù)的項目，由合格的、經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以外的行動，確保中石油的股東了解進程，同時識別可能的合作機會,34,研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策,研發(fā)項目的結(jié)果不可預(yù)測，因此會產(chǎn)生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑 結(jié)果會落在可預(yù)

18、測的范圍之內(nèi)。所有項目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時間表至少確立一個中期目標。項目應(yīng)按這樣的目標和時間表加以管理。在可能結(jié)束項目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應(yīng)制作的過于詳細 如果項目有較強的不可預(yù)測性，項目管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項目管理確保目標是清晰的，所有努力是方向明確的，目標的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?某些研發(fā)項目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項目的進程或下一步計劃的價值 應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價值,35,研發(fā)項目群管理和項目管理的難點和對策,研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細節(jié)，但可能項目群管理和

19、項目管理知識有限，不應(yīng)不合時宜地擾亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任 應(yīng)選派研發(fā)項目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實施項目群和項目管理類服務(wù) 研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)使用項目管理工具 (例如 ms project)以確保適時和目標明確， 通過堅持報告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時性和完整性，來強調(diào)進行中程序測量的重要性 信息和知識是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。同樣，一系列相關(guān)項目在不同地點進行，及時的信息共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力 可利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股東,36,對科研項目管理的啟示,從方法論的角度, 總的說來,

20、研發(fā)項目群及項目管理可以構(gòu)筑在通用項目群及項目管理的基礎(chǔ)之上; 要在研發(fā)方面獲得項目群及項目管理的成功: 首先管理目標，其次管理行動 避免關(guān)鍵決策點之后制定過細的規(guī)劃 在整個組織中建立標準的項目群及項目管理方法論，為各個層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 在組織中為成功實現(xiàn)研發(fā)項目群及項目管理，必須具備: 項目經(jīng)理 交互評估 用戶委員會,國內(nèi)外案例分析： 美國某跨國公司研發(fā)流程 某著名油公司經(jīng)驗 日本某化學(xué)公司實驗室,38,美國某跨國公司科研組織模式的變革,原科研組織方式：橫向,現(xiàn)科研組織方式：縱向,總部的研發(fā)中心直接向總部匯報 各地區(qū)公司有實際管理權(quán)，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo),打破地區(qū)界限，各地

21、區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門直接領(lǐng)導(dǎo) 地區(qū)公司只負責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān)的管理事務(wù),存在的問題： 資源設(shè)置重復(fù)浪費 各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、流程不夠標準統(tǒng)一,帶來的好處： 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本 研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標準 加強了知識和資源共享，開發(fā)效率提高,39,主要的科研管理模式,統(tǒng)一管理與運作平臺,統(tǒng)一的管理系統(tǒng) 全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開發(fā)成為可能 為實現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè)定了很多細節(jié)問題的規(guī)定，如時差處理、貨幣甚至文化,統(tǒng)一標準的業(yè)務(wù)流程 有一套標準的研發(fā)流程，流程分為標準的階段，每個階段的名稱都是統(tǒng)一的 流程中明確定義了過程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標準,資

22、源的共享 全球知識資源可實現(xiàn)共享 地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源免費共享 跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（人費率）,工程部,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項目組織,內(nèi)部競爭的項目分配方式,總部項目發(fā)布：公開向全球地區(qū)研發(fā)機構(gòu)發(fā)布 內(nèi)部競爭：各地區(qū)研發(fā)機構(gòu)提出項目建議書，提出方案及承諾，并證明自己的能力 項目分配：總部根據(jù)項目建議書及其能力決定項目分配,40,有一套標準的科研項目管理流程,流程舉例,階段一： 需求定義,階段二： 研究開發(fā),階段三： 檢驗認證,市場部門提需求 市

23、場部門根據(jù)市場需求，提出新產(chǎn)品方案，包括產(chǎn)品性能指標、成本指標等,市場建議書,主要工作,文檔,里程碑,市場建議書被研發(fā)部門研究認可,研發(fā)部門分階段研發(fā) 組成項目組，將市場建議書指標分解為明細技術(shù)指標并落實到小組和個人，并分階段監(jiān)控實施,產(chǎn)品說明文檔、指標等系列文件,產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng)內(nèi)外部評估認可,用戶及臨床驗證 將產(chǎn)品投入臨床試驗/用戶試運行一段時期，對產(chǎn)品進行最嚴格的檢驗,用戶/臨床證明書,用戶出具檢驗證明,投入小批量生產(chǎn),結(jié)束,項目管理的重點：每個階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評估認可,6 sigma for design質(zhì)量控制方法,41,科研項目管理經(jīng)驗總結(jié),科研管理模式,科研管理流程,

24、科研質(zhì)量體系,垂直整合管理模式可優(yōu)化項目組合 標準、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺 內(nèi)部競爭又合作的項目分配方式 矩陣式項目組織,全球統(tǒng)一、標準、嚴格的科研開發(fā)項目管理流程 從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng) 每個里程碑評估都有市場人員參與，確保需求的方向 嚴格的過程文檔及階段里程碑認可制度,6 sigma for design質(zhì)量控制方法體系 可量化、與個人考核相結(jié)合的指標跟蹤與評估體系,核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺 + 規(guī)范的管理流程 + 6 sigma的質(zhì)量控制方法,42,某著名油公司科研管理經(jīng)驗總結(jié),作為標準的“油公司”模式，其周圍有系列服務(wù)公司圍繞。科研需求主要有兩種滿足途徑：通過

25、周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門采用項目管理方式,項目目標項目目標必須明確、清晰、可衡量 項目計劃項目要制定詳細的分階段計劃和里程碑，便于評估和檢查 項目預(yù)算預(yù)算必須按標準、較詳細，公司按照核定的預(yù)算批準資金（并不下發(fā)到項目，而是財務(wù)控制） 項目資源整個公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項目需求流動（不是調(diào)動）。但使用其它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格付費 項目過程控制在計劃和預(yù)算內(nèi)，符合財務(wù)制度的情況下，由項目經(jīng)理全面負責(zé) 項目考核項目最終評價完全以計劃的項目目標、項目預(yù)算為標準 對項目經(jīng)理及項目人員的考核與項目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進行考核,43,日本某化學(xué)工業(yè)株式會社實驗室

26、科研管理模式,合同實驗室（contract lab） 隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會社，完全獨立核算，通過項目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務(wù) 主要業(yè)務(wù) 新藥尋源、藥物中間體合成 日本國家認可的技術(shù)質(zhì)量認證 其它先進、超前的化學(xué)技術(shù) 項目性質(zhì) 主要是應(yīng)用類研究項目 很多分析、質(zhì)量認證項目 少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項目,實驗室,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,合成部,分析部,實驗室,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項目組織,小的項目可直接由一個人完成，但也要按項目制管理 大的項目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項目組 跨部門的項目不多，

27、如果有，則采取項目組方式 所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享,44,日本化學(xué)工業(yè)株式會社實驗室科研管理流程,計劃與預(yù)算階段,日常管理控制,項目驗收階段,主要工作,項目目標 每個項目必須提出明確的目標（大多可量化），做為與客戶簽訂合同以及驗收評估的依據(jù) 計劃 每個項目必須制定詳細的階段、階段成果以及階段工作計劃，以此作為控制及客戶檢查的依據(jù) 預(yù)算 預(yù)算十分仔細和詳細，分兩部分：人員費率根據(jù)公司標準乘以工作量數(shù)計算；直接費用則查資料，確定單價和用量進行估算。客戶專家進行審查,與客戶的溝通 項目經(jīng)理與客戶保持密切溝通，隨時通報項目進展情況 日常管理 每個科研人員每天都要把工作內(nèi)容作記錄，尤其是實驗過程

28、、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每周項目負責(zé)人召集例會，討論項目進展及可能的問題 變更管理 如果出現(xiàn)技術(shù)路線等的變更，及時與客戶溝通，展示有關(guān)證據(jù)、記錄和理由，由客戶作出變更決定,一般項目驗收 根據(jù)當(dāng)初的項目目標，或交付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)，對量化目標進行驗收，并提交所有過程文檔 項目失敗 如果項目未達到預(yù)期效果，則需向客戶提供工作記錄文檔和數(shù)據(jù)，以及不能達到效果的理由。只要過程正確合理、文檔完整、數(shù)據(jù)準確，客戶也會根據(jù)完成工作量付部分或全部費用,45,該化學(xué)工業(yè)株式會社實驗室科研管理經(jīng)驗總結(jié),雖然科研項目目標有時難以量化，但要盡量對目標進行明確使之可衡量 科研項目的分階段計劃以及詳細的預(yù)算對項目順利實

29、施至關(guān)重要 科研項目過程中，要保持項目組之間、與客戶之間密切的溝通 科研項目過程及數(shù)據(jù)要詳細記錄，文檔要完整、全面 科研資源（人力、設(shè)備等）要可以實現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合,4、科研項目管理的原則,47,方案設(shè)計總體指導(dǎo)思想,對科研項目管理的要求,科研項目管理在科研流程中的位置,項目來源要完全符合科研項目規(guī)劃的要求，亦即中國石油內(nèi)部真正的生產(chǎn)和發(fā)展需求 科研項目管理的最終目標是應(yīng)用，成果應(yīng)用是檢驗項目成敗的關(guān)鍵 科研項目管理過程中，用戶要從一開始就參與，并在重大里程碑時進行決策,48,以下原則是科研項目管理規(guī)范設(shè)計的基礎(chǔ),采用現(xiàn)代項目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則,項目管理與行政管理職責(zé)明確的原則,主要

30、以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則,項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則,考慮現(xiàn)狀，先進性與實用性相結(jié)合的原則,1,2,3,4,5,6,現(xiàn)狀,目標,原則,資源沒有按需求分配,項目管理與行政管理混在一起,所有項目管理方式基本一致，不分類型,項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不清,某些規(guī)范流于形式，而該規(guī)范的未規(guī)范,傳統(tǒng)項目管理體系受多種體制/模式因素制約,按項目管理要求進行資源優(yōu)化組合,實行項目經(jīng)理負責(zé)制，明確雙方關(guān)系,分類型采用不同項目管理方式，主要是應(yīng)用型,規(guī)范項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利,定義項目管理主要內(nèi)容同時給項目經(jīng)理靈活性,在現(xiàn)有體制下建立有彈性的、可過渡的管理方式,49,詳細設(shè)計的流程規(guī)范是科研項目管理的主線，但不

31、能替代標準的制定和項目管理通用知識體系的培訓(xùn),組織機構(gòu)和管理模式 責(zé)任中心確定 組織內(nèi)部職責(zé) 各責(zé)任中心利益劃分 經(jīng)費撥付方式 ,標準體系 人費率標準 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格標準 技術(shù)評價標準 ,項目管理通用知識 項目管理含義 項目管理知識體系 項目管理方法體系 項目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng) ,項目管理流程及操作規(guī)范,以上三個方面會對流程運作產(chǎn)生影響，但流程可以相對獨立地按照項目經(jīng)理負責(zé)制的原則去規(guī)范,本手冊主要目的，是規(guī)范項目管理的流程，以及流程各點的操作方式和模板，并不闡述、也不能替代以下三個方面的內(nèi)容,50,流程規(guī)范手冊的設(shè)計主要面向項目經(jīng)理,流程規(guī)范手冊主要面向項目經(jīng)理，目的是使項目經(jīng)理掌握科研項目管理的流

32、程和基本方法、軟件，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔,流程詳圖,以流程圖的形式說明業(yè)務(wù)的來龍去脈： 任務(wù)從哪里來 由誰負責(zé) 完成什么任務(wù) 下一步工作到哪里去 形成什么文檔,步驟描述,對流程圖里的各任務(wù)點進行詳細描述： 誰負責(zé) 工作頻度如何 如何完成任務(wù) 參考哪些方法,內(nèi)容、方法及軟件,對于某些流程中要說明的內(nèi)容、需要在流程中用到的方法、以及用以輔助管理的軟件加以說明和解釋： 是否需在流程中指明特殊的內(nèi)容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的項目管理軟件，如何實現(xiàn)功能？,模板/示例,給出流程產(chǎn)生的文檔模板，或模板的示例： 最終文檔都有哪些？ 文檔應(yīng)采用什么格式？ 采用這樣的模板，最終形成什么樣子？,子流程描

33、述內(nèi)容,51,流程規(guī)范手冊的主要改進點：以項目為核心、項目經(jīng)理負責(zé)制、成果應(yīng)用、過程規(guī)范,主要改進點及目的,設(shè)計中的體現(xiàn),以項目為核心組織資源,為實現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項目的需求配置資源，包括人力資源 通過項目的選擇可以看出哪些資源是閑置的，或無效的資源,項目經(jīng)理負責(zé)項目資源的計劃 項目經(jīng)理負責(zé)項目資源的選定 職能經(jīng)理負責(zé)推薦資源給項目經(jīng)理,推行項目經(jīng)理負責(zé)制,項目經(jīng)理對項目成敗負主要責(zé)任 相應(yīng)地，項目經(jīng)理對分配給項目的資源有選擇、調(diào)度和管理的權(quán)力 依項目完成情況對項目經(jīng)理進行考核,項目經(jīng)理負責(zé)項目計劃、日常管理和控制 項目經(jīng)理選擇項目成員 項目經(jīng)理負責(zé)預(yù)算內(nèi)項目經(jīng)費審批,成果應(yīng)用與用

34、戶參與,從流程上強調(diào)科研成果必須要應(yīng)用于生產(chǎn) 從流程上和項目組織結(jié)構(gòu)上強調(diào)用戶在開始階段就要參與,將成果應(yīng)用做為項目的最后一個階段 項目總監(jiān)作為項目組織的必設(shè)位置，在項目開始就起到項目階段成果最終認可人的角色,計劃與過程控制的規(guī)范,完善項目計劃工作，使過程控制有據(jù)可依 完善過程的控制、溝通和文檔管理，使過程有據(jù)可查，并盡可能保證項目的按計劃進行,強調(diào)階段及里程碑及進度計劃，同時完善成本、資源、風(fēng)險計劃 強調(diào)過程的文檔管理以及匯報、溝通，保持項目管理的規(guī)范,52,使用流程規(guī)范手冊的期望效果,在中國石油范圍內(nèi)統(tǒng)一、標準的項目管理生命周期階段及稱謂 在中國石油范圍內(nèi)規(guī)范的科研項目管理流程和方法 提高

35、中國石油科研資源（包括人力資源、設(shè)備資源、知識資源等）的使用效率； 提高中國石油科研項目成功率 提高中國石油科研項目成果轉(zhuǎn)化效果和效率 完善中國石油過程控制及文檔管理,5、科研項目經(jīng)理的作用與職責(zé),54,項目組織的設(shè)計原則,目標導(dǎo)向 保持科研單位的科研專業(yè)性方向 資源最大化利用 符合現(xiàn)今項目管理發(fā)展趨勢 結(jié)合現(xiàn)狀，便于實施,55,項目經(jīng)理的職責(zé)描述,6、中國石油科研項目分類、項目生命周期和組織方式,57,中國石油科研項目分類,58,明確規(guī)定的項目階段,明確規(guī)定中國石油范圍內(nèi)所有科研項目都按此標準設(shè)立項目階段,階段0 項目建議,階段1 合同準備,階段2 項目計劃,階段3 研發(fā)過程,里程碑,項目建

36、議書被認可,內(nèi)容,需求分析 初步可行性分析 初步科研方案 初步資源計劃,階段4 成果應(yīng)用,簽訂合同,計劃被批準,階段評審/確認,成果應(yīng)用報告,主要文檔,項目目標及范圍確定 可行性評估 科研計劃及里程碑 科研預(yù)算,項目建議書,開題報告及合同,目標及計劃分解 工作分解 項目人員確定 成本核定,資源、進度及經(jīng)費計劃,進度控制 質(zhì)量控制 匯報與溝通 變更控制 預(yù)算控制,研發(fā)階段評審報告,成果應(yīng)用方案 成果應(yīng)用過程控制 成果應(yīng)用結(jié)果驗收,成果應(yīng)用報告/證書,59,項目組構(gòu)成方式,項目總監(jiān),項目經(jīng)理,專家委員會,任務(wù)組,任務(wù)組,任務(wù)組,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員,組長,各專業(yè)人員

37、,項目組構(gòu)成示意,職責(zé),一般由用戶代表擔(dān)任項目總監(jiān)，科研總負責(zé)人由科研單位技術(shù)總負責(zé)人擔(dān)任,人員,項目方向指導(dǎo)、重大問題決策、重大矛盾沖突協(xié)調(diào),專家?guī)熘邢嚓P(guān)專業(yè)的專家,負責(zé)項目技術(shù)路線和成果審查，在階段里程碑時對項目進行審查并提出意見,有一定資格和經(jīng)驗的專業(yè)骨干,項目計劃、資源選擇、日常管理與控制,按專業(yè)設(shè)置任務(wù)組,負責(zé)本專業(yè)相關(guān)任務(wù)的管理、協(xié)調(diào)及計劃,各專業(yè)項目骨干,負責(zé)自我計劃、日常研究等工作,符合項目需要的專業(yè)人員,科研總負責(zé)人,60,各角色職責(zé)及人選,61,各角色職責(zé)及人選（續(xù)）,62,項目群構(gòu)成方式,7、中國石油科研項目生命周期各階段流程與規(guī)范,64,階段0：項目建議任務(wù)及里程碑,階

38、段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),本階段主要目標是將中國石油管理部門、生產(chǎn)部門對科研的需求明確為科研項目，并獲得最終用戶以及中國石油科研管理部門的認可。 了解到并確認對科研業(yè)務(wù)的需求，將需求明確為可行的科研目標體系 進行初步技術(shù)可行性評估和經(jīng)濟可行性評估 初步設(shè)計的技術(shù)路線或科研方案,項目建議書 該項目建議書應(yīng)提交給可能的用戶認可后，再經(jīng)對口的科研管理部門批準,科研單位 用戶 公司科研管理部門,將需求信息確認、分析，制定初步技術(shù)方案，將對科研的需求確認為項目建議書 提出需求，確認需求的各項內(nèi)容，并對項目的可行性和實用性作出是否認可的決定 根據(jù)最終用戶的意見和年度預(yù)算，做出項目選擇的最終決定,

39、65,階段0：項目建議項目建議書,子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項目建議書,一、背景簡述 1、需求提出背景 2、生產(chǎn)與管理現(xiàn)狀 二、對科研需求的理解 1、項目目的 2、項目技術(shù)目標和經(jīng)濟目標 3、項目完成時間 4、成果應(yīng)用環(huán)境 三、國內(nèi)外業(yè)務(wù)實踐和科研成果,四、初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 1、初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 2、技術(shù)和經(jīng)濟可行性分析 3、初步風(fēng)險分析 五、科研初步計劃 1、初步階段計劃及里程碑 2、資源安排初步計劃 3、經(jīng)費預(yù)算初步計劃 六、科研資格與能力表述,66,階段1：合同準備任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,主要任務(wù)是撰寫并簽署開題報告和項目合同。 確定項目經(jīng)理 明確項

40、目范圍和技術(shù)路線 制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟目標 確定里程碑計劃和主要階段成果 規(guī)劃項目人員、設(shè)備、信息資源需求 編制和分解項目預(yù)算 分析項目風(fēng)險，提出風(fēng)險對策建議,項目合同 開題報告,67,階段1：合同準備總流程,確定項目經(jīng)理,準備開題報告及合同,審閱,批準,68,階段1：合同準備確定項目目標,流程解釋 對于應(yīng)用型項目，項目經(jīng)理需要直接根據(jù)用戶的技術(shù)需求制定并量化出項目技術(shù)目標； 對于應(yīng)用型項目，項目經(jīng)理還需要估計項目成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用以后可以帶來的經(jīng)濟效益，即項目經(jīng)濟目標； 對于應(yīng)用基礎(chǔ)型項目，項目經(jīng)理首先要確定長期的技術(shù)和經(jīng)濟目標，即未來實現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用后帶來的經(jīng)濟價值； 對于規(guī)劃和決策支持型項目，

41、項目經(jīng)理在制定項目目標時主要側(cè)重于工作量和成果的被認可程度,69,階段1：合同準備確定項目目標,項目目標分類,70,一些經(jīng)濟指標的定義 未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（dcf）：將新技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)部門以后預(yù)計產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價值 盈利指標（pi）：未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率 年收益率（ror）：平均未來年增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率,階段1：合同準備經(jīng)濟指標舉例,71,一個應(yīng)用型項目的成本分析 項目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 主要成本： 兩年的實驗室測試：200萬人民幣 三年的現(xiàn)場測試：3000萬人民幣 十年的注入技術(shù)操作成本

42、：5000萬人民幣 總成本：8200萬人民幣,階段1：合同準備經(jīng)濟指標舉例,72,一個應(yīng)用型項目的收益分析 項目背景：為中國石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 收益分析： 提高采出率：5% 地下原有儲量：1億立方米 提高產(chǎn)量：500萬 立方米 假定油價：600元/立方米 增加價值：30億人民幣,階段1：合同準備經(jīng)濟指標舉例,73,階段1：合同準備確定技術(shù)路線,流程解釋 討論和比較幾種不同的技術(shù)路線。主要比較它們的先進性、成功機會、實現(xiàn)周期和成本等； 確定一條技術(shù)路線，并將技術(shù)方案作進一步的細化，包括科研過程中的主要步驟、主要的技術(shù)攻關(guān)點、主要的實驗安排、可能出現(xiàn)的主要技術(shù)問題、主要的技術(shù)準

43、備工作、需要的外部資源等等； 針對細化的技術(shù)路線中的關(guān)鍵控制點進行進一步的“情景分析”，即列舉可能出現(xiàn)的主要情況，分析各種情況對項目帶來的影響； 針對列舉的可能情況，討論出主要的后備措施作為方案儲備。例如當(dāng)一項關(guān)鍵試驗沒有達到預(yù)期結(jié)果時，采取哪些方法繼續(xù)、修改或停止項目,74,階段1：合同準備確定階段計劃,流程解釋 本著可計劃、可控制、可驗收的原則討論項目目標的分解方案，將項目總體目標分解為若干小目標； 確定最終的項目目標分解方案并制定里程碑計劃。為每個子目標的實施制定時間表，并明確描述每個階段的任務(wù)和結(jié)果； 確定項目各個階段成果的內(nèi)容和形式，如有可能，提供樣本,75,階段1：合同準備確定階段

44、計劃,可以采取的方法 項目階段計劃的圖形可以使用microsoft project等做成甘特圖 以ms project為例，新建一個項目文件，然后將主要的階段任務(wù)、里程碑成果、任務(wù)的開始日期和結(jié)束日期輸入左邊的表格中；對于大任務(wù)中包含子任務(wù)的情況，使用工具欄上的縮進按鈕調(diào)整它們之間附屬的關(guān)系，這樣甘特圖就可以自動生成了。,76,階段1：合同準備確定資源計劃,流程解釋 分析各階段的技術(shù)特點和資源需求，包括人員需求、設(shè)備需求、知識資源需求； 對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出人員的需求，包括人員的專業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)驗和分工，人員使用的時間安排，哪些人員可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些人員必須通過外調(diào)等等。如有可能，項目

45、經(jīng)理還可以提出人員的后備計劃； 對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出設(shè)備的需求，包括設(shè)備的使用時間安排、使用頻率，哪些設(shè)備可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些設(shè)備必須通過外調(diào)或購買等等。如有可能，項目經(jīng)理還可以提出設(shè)備的后備計劃； 對項目計劃中的每一個階段，規(guī)劃出知識資源的需求，包括哪些任務(wù)需要用到何種知識資源，哪些知識資源可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些知識資源必須通過外調(diào)或購買，使用的頻率和費用；,77,階段1：合同準備制定風(fēng)險計劃,流程解釋 討論項目中可能存在的各種風(fēng)險因素，接著把這些風(fēng)險因素進行分類，最后將各類風(fēng)險以及每個類型內(nèi)部的風(fēng)險因素按重要性進行初步的排序； 討論每個風(fēng)險因素的發(fā)生頻率，如有可能，最好給出定量的發(fā)生

46、概率，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 討論每個風(fēng)險因素的潛在影響，如有可能，最好給出定量的影響程度，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 根據(jù)各種風(fēng)險的性質(zhì)、發(fā)生概率、影響大小，項目經(jīng)理和項目小組討論和選擇風(fēng)險的處理對策，主要有四種對策可供選擇：避免、減輕、控制、轉(zhuǎn)移，項目經(jīng)理還應(yīng)該大致估計出每種風(fēng)險處理對策的成本和效益是多少,78,預(yù)算編制的原則,階段1：合同準備階段預(yù)算編制,項目預(yù)算應(yīng)按直接費用、間接費用和設(shè)備費分成三類費用，分別估計,保證項目直接費用預(yù)算的合理性編制、審核和使用, 增強設(shè)備采購的管理,目的,預(yù)算編制必須規(guī)范化： 費用項目定義明確 填寫單價和數(shù)量 附費用明

47、細表,項目預(yù)算按照里程碑進行階段性劃分，每一個里程碑有一個明確的預(yù)算,為預(yù)算的審核提供可靠依據(jù)，提高審核的效率,為項目實施與控制階段和考核階段提供依據(jù),79,階段1：合同準備階段預(yù)算編制,編制直接費用預(yù)算,編制間接費用預(yù)算,項目經(jīng)理根據(jù)項目階段計劃預(yù)測材料費、實驗費、差旅費、外協(xié)費等直接費用,項目經(jīng)理根據(jù)項目階段計劃預(yù)測人員費、管理費、科研條件費等間接費用,編制設(shè)備費用預(yù)算,編制總預(yù)算和階段預(yù)算,項目經(jīng)理將直接費用、間接費用、設(shè)備費用匯總成項目總費用預(yù)算，同時形成各階段的費用預(yù)算,項目經(jīng)理根據(jù)項目階段計劃預(yù)測設(shè)備購買和使用等設(shè)備費用,80,預(yù)算編制可以采取的方法,效果及評價,類比估計,類比估計

48、是用先前類似項目的實際成本數(shù)據(jù)作為估計現(xiàn)在項目的預(yù)算基礎(chǔ) 類比估計的精確性要求： 類比的項目不僅在表面上而且在實質(zhì)上和當(dāng)前項目是類同的 估計的個人或小組具有必要經(jīng)驗,這種估計法適用于早期對成本的預(yù)算和估計，因為此時有關(guān)項目僅有少量消息可供利用 類比估計是花費較少的一種方法，但精確性也較差,階段1：合同準備階段預(yù)算編制方法,累加估計,累加估計是對單個工作進行逐個估計，然后累加得到項目成本的總計 累加估計依賴于wbs的任務(wù)分解,累加估計的成本和精度取決于單個任務(wù)的大小；任務(wù)劃得小，則計算的工作量增加，精確性也增加 項目管理者必須在精確性和工作量之間做權(quán)衡,此外還有“參數(shù)建模法”，因較復(fù)雜，且成本太

49、高，在這里不做討論,81,預(yù)算編制的模板 1. 項目分段預(yù)算表,階段1：合同準備階段預(yù)算模板,設(shè)備費,合計,82,預(yù)算編制的模板 2. 直接人員成本預(yù)算表,階段1：合同準備階段預(yù)算模板,注：1.項目人員類別包括科研總負責(zé)人、項目經(jīng)理、任務(wù)組長和項目成員 2. 本表(7)列= (6)列(5)列,83,預(yù)算編制的模板 3. 設(shè)備、儀器、配件購置費預(yù)算明細表,階段1：合同準備階段預(yù)算模板,注：1.單價超過固定資產(chǎn)限額的不列入本表 2.單價參考當(dāng)年市場價格 3. 本表(5)列=(3)列 (4)列,84,預(yù)算編制的模板 4. 直接費用明細表（以差旅費為例）,階段1：合同準備階段預(yù)算模板,6,85,階段1

50、：合同準備最終文檔模板,項目合同、開題報告內(nèi)容 開題報告是設(shè)立科研項目的重要基礎(chǔ)和制訂合同的依據(jù)。開題報告的主要內(nèi)容包括： 項目概述 設(shè)立項目的必要性和意義 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢 項目的目標和范圍 項目主要技術(shù)路線 項目進度和里程碑安排 項目的資源計劃 項目的風(fēng)險分析和對策建議 項目的經(jīng)費預(yù)算 項目合同為項目計劃階段和實施階段的管理提供依據(jù)和標準。項目合同采用中國石油統(tǒng)一規(guī)范的科研合同格式，合同中的相關(guān)數(shù)字、條款來自于開題報告，并以開題報告作為合同附件。,86,階段2：項目計劃任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),對合同中的項目初步計劃進行確定 對項目計劃做進一步的分解和細化

51、 使分解后的項目計劃得到落實,工作分解結(jié)構(gòu)和分工計劃(wbs) 資源計劃,科研總負責(zé)人 科研單位管理部門 職能經(jīng)理 項目經(jīng)理 任務(wù)組長,對匯總計劃進行認可 審閱計劃，協(xié)調(diào)計劃的落實 推薦項目資源 分解、細化和落實計劃 計劃的下達和再分解,進度計劃 成本計劃,風(fēng)險計劃,87,階段2：項目計劃需完成的工作,88,計劃1：工作結(jié)構(gòu)分解計劃,流程解釋,1. 根據(jù)合同規(guī)定的項目范圍和總目標，對項目的工作結(jié)構(gòu)進行自上而下的分解，使目標和工作變成更小、更易操作的子任務(wù),階段2：項目計劃目標工作分解,2. 將子流程2中的人員計劃輸入wbs，形成任務(wù)組分工計劃,3. 將wbs和任務(wù)組分工下達至任務(wù)組長,4. 各

52、任務(wù)組長對wbs再分解并落實任務(wù)由誰負責(zé),89,可以采取的方法,效果及評價,wbs法,項目總目標的實現(xiàn)需要通過子目標的實現(xiàn)來完成；同樣，這些子目標的完成需要響應(yīng)的更低一級的目標來完成 將項目目標下的工作程度按不同水平或?qū)哟渭右约毣?，稱作項目工作分解結(jié)構(gòu) - wbs wbs分解步驟： 列出為實現(xiàn)總目標需要完成的子目標和完成子目標所要做的任務(wù) 判斷是否能對每個任務(wù)的成本和工作量做可靠估計 確認項目的組成要素即子目標和主要任務(wù)，并對其工作量做出估計 畫出圖表或?qū)懗鎏峋V，表示出各項任務(wù)的位置和關(guān)系,可以把工作分解到能以可靠的工作量估計的具體任務(wù) 可以對任務(wù)以子目標為導(dǎo)向做分類 wbs圖應(yīng)與人員、分工、

53、進度和成本計劃相結(jié)合 任何項目不只有唯一一個正確的wbs圖。兩個不同的項目組可能為同一項目作出兩種不同的wbs圖,階段2：項目計劃目標工作分解,90,計劃1：工作結(jié)構(gòu)分解的最終文檔及模板：wbs圖,階段2：項目計劃目標工作分解,91,計劃2：制定資源計劃,流程解釋,階段2：項目計劃制定資源計劃,協(xié)調(diào)資源,負責(zé)提需求、做計劃，并最終選擇確定,負責(zé)推薦資源,92,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 人員計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,項目（課題）名稱：,注：1.項目人員類別包括項目經(jīng)理、主要研究人員和助手。,人員計劃,93,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 設(shè)備計劃,階段2：項目

54、計劃資源計劃模板,設(shè)備使用計劃 項目（課題）名稱：,94,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 房屋使用計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,房屋使用計劃 項目（課題）名稱：,注：1.房屋性質(zhì)是指占用/租賃的房屋是用作辦公室或?qū)嶒炇摇?95,計劃2：制定資源計劃的最終文檔及模板 - 知識資源計劃,階段2：項目計劃資源計劃模板,知識資源計劃 項目（課題）名稱：,96,計劃3：制定進度計劃,流程解釋,階段2：項目計劃制定進度計劃,任務(wù)組長,1.根據(jù)wbs進行具體任務(wù)的列表；任務(wù)列表可視為wbs的一個細化,2.任務(wù)排序過程首先應(yīng)確認任務(wù)間的內(nèi)在相關(guān)性;然后應(yīng)正確地對任務(wù)進行排序,見方法3.2,3.

55、任務(wù)時間估計指預(yù)計完成任務(wù)表中各任務(wù)所需時間長短;一般用類推估計或?qū)＜遗袛嗟姆绞絹硗瓿?見方法3.3,4.進度的編制主要是對階段里程碑計劃的細化,見方法3.4,5.將進度計劃落實到各任務(wù)組,6.將進度計劃在任務(wù)組內(nèi)進行再分解并下達至項目成員,97,任務(wù)排序可以采取的方法,效果及評價,前驅(qū)圖法 （pdm）,這是編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點代表任務(wù)，而用節(jié)點間箭頭表示任務(wù)的相關(guān)性，見圖1a 有四種相關(guān)的前驅(qū)關(guān)系： 按 結(jié)束開始；結(jié)束結(jié)束；開始開始；開始結(jié)束,可以對任務(wù)進行排序，并表示出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系 在pdm法，結(jié)束開始（某任務(wù)必須結(jié)束，然后另一任務(wù)才能開始）是最常見的邏輯關(guān)系,箭頭圖

56、法（adm）,編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法；箭線表示任務(wù)，用節(jié)點連結(jié)箭線以示相關(guān)性，見圖1b adm僅利用結(jié)束開始關(guān)系以及用虛工作線表示任務(wù)間邏輯關(guān)系,這種技巧也叫箭線代表任務(wù)（aoa），雖比pdm法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的技巧,階段2：項目計劃制定進度計劃,98,任務(wù)排序可采用的圖示： 1a. 前驅(qū)圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（pdm）,階段2：項目計劃制定進度計劃,99,任務(wù)排序可采用的圖示： 1b. 箭頭圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（adm）,階段2：項目計劃制定進度計劃,100,專家判斷主要指對這個項目的投入進行評估,從而估計任務(wù)所需時間 專家判斷可以通過以下途徑獲得:主要負責(zé)該任務(wù)的任務(wù)組長，

57、項目經(jīng)理或科研總負責(zé)人，該任務(wù)所屬領(lǐng)域有經(jīng)驗的專家或技術(shù)聯(lián)合會,估計任務(wù)時間可以采取的方法,效果及評價,專家判斷,估計所需時間經(jīng)常是困難的，因為許多因素會影響所需時間（例如，資源質(zhì)量的高低，勞動生產(chǎn)率的不同），只要可能，專家會依靠過去資料信息進行判斷 如果找不到合適專家，估計結(jié)果往往是不可靠和具有較大風(fēng)險,類推估計,類推估計意味利用一個先前類似任務(wù)的實際時間作為估計未來任務(wù)時間的基礎(chǔ),通常在只有很有限關(guān)于項目的資料和信息的情況下，經(jīng)常采用這種方法來估計項目任務(wù)所需時間 在以下情況下類推估計是可靠的：先前任務(wù)和當(dāng)前任務(wù)是本質(zhì)上類似而不僅僅是表面的相似，專家有所需專長,階段2：項目計劃制定進度計劃

58、,101,編制進度可以采取的方法,效果及評價,有日期的網(wǎng)絡(luò)圖,有進度日期的網(wǎng)絡(luò)圖能顯示出項目間前后次序的邏輯關(guān)系， 同時也顯示了項目的關(guān)鍵路線與相應(yīng)的任務(wù),階段2：項目計劃制定進度計劃,102,編制進度可以采取的方法,效果及評價,甘特圖顯示了任務(wù)開始和結(jié)束日期，也顯示了期望任務(wù)時間 但圖中顯示不出相關(guān)性 條型圖容易讀，通常用于直觀顯示上,甘特圖 （gantt chart),階段2：項目計劃制定進度計劃,103,編制進度可以采取的方法,效果及評價,里程碑圖,里程碑圖也稱重大事件圖，它類似于條型圖，可列出主要的工作細目的開始和完成時間,階段2：項目計劃制定進度計劃,104,編制進度可以采取的方法,

59、效果及評價,有時間尺度的網(wǎng)絡(luò)圖,有時間尺度的的項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目網(wǎng)絡(luò)圖和條型圖的一種混合圖 這種網(wǎng)絡(luò)圖顯示了項目的前后邏輯關(guān)系、任務(wù)所需時間和進度方面信息,階段2：項目計劃制定進度計劃,105,計劃4：制定成本計劃,流程解釋,階段2：項目計劃制定成本計劃,1.以立項階段的項目預(yù)算為依據(jù)和基礎(chǔ)，結(jié)合計劃階段的wbs和進度計劃核定和細化直接費用計劃:以wbs確定具體任務(wù)，從而確定具體任務(wù)的直接成本；按進度計劃將直接成本計劃按進度劃分 2.以資源計劃確定要使用的人力資源，從而可核定人員成本;進度計劃可以確定人員的使用時間段，從而計算出人員成本所在階段 3.資源計劃確定要使用的設(shè)備資源，從而可確定設(shè)備采購成本；進度計劃可以確定資源的使用