上海通用汽車有限公司物流成本控制案例20200912131928

1、長春工業(yè)大學人文信息學院物流成本管理課程設計題 目 上海通用汽車有限公司物流解決方案研究系 別工商管理專 業(yè) 物流管理小組成員劉智銘李旦顏陽倪浩良王旭徐輝盛導師姓名劉巖一、小組分工倪浩良，徐輝盛：收集資料；劉智銘：ppt制作，后期處理；王旭：上臺演 講；李旦，顏陽：前期資料分類整理。二、背景介紹上海通用汽車有限公司（SGM）是中美兩國迄今為止最大的合資企業(yè)，項 目總投資15.2億美元，被列為98年市府一號工程。中遠作為中國第一大航運企 業(yè)在經(jīng)過了投標競標后，承擔起 SGM的汽車零配件CKD的運輸任務。這是中遠 迄今為止最大的簽約項目。1998年7月，中遠集運和SGM汽車簽訂門到門運輸 協(xié)議，其

2、中由上海中負責SGM汽車零件CKD從上海港九區(qū)至SGM的。再配送中 心（RDC的一關三檢、碼頭提箱和內陸運輸任務。SGM擁有世界上最先進的彈性生產(chǎn)線，能夠在一條流水線上同時生產(chǎn)不同 型號、顏色的車輛，每小時可生產(chǎn)27輛汽車。在如此強大的生產(chǎn)力支持下，SGM 在國內首創(chuàng)訂單生產(chǎn)模式，緊密根據(jù)市場需求控制產(chǎn)量。同時，SGM的生產(chǎn)用料供應采用標準的JIT（ JUST IN TIME運作模式，由國際著名的RYDERS流咨詢 公司為其設計實行零庫存管理，即所有 CKD的庫存存在于運輸途中，不占用大 型倉庫，而僅在生產(chǎn)線旁設立 RDC（再配送中心），維持288臺套的最低安全庫 存。換言之，一旦SGM生產(chǎn)線

3、滿負荷運轉起來，最低安全庫存僅能保證11小時 的零件供應，因此，系統(tǒng)設置至少 12小時必須更新、補充零件儲備。SGM每日 的生產(chǎn)用料呈波動狀態(tài)，相應的零件拉動也是呈不規(guī)則變化， 以保持最低安全庫 存。這就要求采購、包裝、海運、進口報關、檢疫、陸路運輸、拉動計劃等一 系列操作之間的銜接必須十分密切， 不能有絲毫差錯。而且，生產(chǎn)用料供應的反 應速度必須在12小時之內。但是這個物流體系安全運作的前提是建立在市場計劃（MARKETINGPLA N周期大于運輸周期（TRANSPORTATIONME）的基礎上,CKD運輸量才能根據(jù)實際生產(chǎn) 需求決定。RYDEF公司為SGM的整體物流設計未考慮到中國國情與北

4、美大陸的 差異，其先進的JIT運作方式反而成了不可察覺的先天隱患。事實上，SGM的市場計劃周期為一周，而運輸周期為四個月，這樣市場計劃無法指導CKD的運輸安排，為了確保生產(chǎn)的連續(xù)性，SGM只能擴大其CKD儲備量，造成大量到港的 集裝箱積壓。由于在計劃采購等前面環(huán)節(jié)發(fā)生偏差從而產(chǎn)生瓶頸效應， 使得海運、進口報 關、內陸運輸?shù)群罄m(xù)工作難度大增。 進口報關方面經(jīng)常發(fā)生緊急報關情況； 集裝 箱積壓，RDC庫存能力不夠，而傳統(tǒng)的集裝箱內陸運輸已無法適應 SGM小批量、 高頻率的零件拉動。同時，通用別克（BUICK經(jīng)歷了 99年銷售旺勢之后，2000 年度市場銷售大大低于預測。SGM這個汽車巨人只能壓縮其

5、產(chǎn)量，CKD的供應 量無法緊隨生產(chǎn)-銷售的峰值變化而加以控制。所有這些情況都給SGM的物流體 系造成了極大的壓力：（1）庫存能力的壓力：RDC的庫存能力僅為2500個木箱，約合150個集裝箱，無法承受源源而來 的CKD集裝箱（每月400FEL），從99年5月起SGM不得不占用上海貨中的集裝 箱堆場，短短一月就已積壓了一千余只 FEU,約2000TEU（2）拆箱能力的壓力：在短短數(shù)月內，RDC的庫存已達飽和狀態(tài)，新的零件拉動只能采用掏箱方式， 即在我司車隊送達的集裝箱中掏取部分木箱，其余木箱仍留在集裝箱內返回堆 場。這種應急方法很快又暴露了新的問題：對于大量到達的集裝箱，RDC沒有足夠的拆箱能力

6、，5月初的頭幾天，每天有一百多個集裝箱集中到 RDC門口等待掏 箱，RDC工人24小時拆箱仍然跟不上拉動計劃的進度。（3）信息管理的壓力：基于以上混亂狀況，SGM的信息管理也面臨了極大的壓力。首先需要介紹 一下SGM的信息管理系統(tǒng)-MGO（ MATRIAL GLOBAL ORGANIZATION空制進入 RDC范圍內的集裝箱以下的信息資料，凡是到RDC掏過想的集裝箱均視為已進入MGO系統(tǒng)，雖然該集裝箱內剩余木箱堆存在上海貨堆場內的。由于掏箱次數(shù) 的增多，MGO無法確認集裝箱的實際狀態(tài)（是否到RDC掏過箱），造成系統(tǒng)管理 混亂。系統(tǒng)管理員不能控制零件數(shù)量，以完成生產(chǎn)計劃；（4）物流成本的壓力：掏

7、箱方式雖然暫時緩解了 RDC庫存壓力，但是反復掏箱直接導致了運輸成 本的大幅增加，部分集裝箱掏箱竟達 8次，按最低運輸成本計 RMB8000。整體 物流成本的增加，將影響到整個產(chǎn)品成本的上升，這正是生產(chǎn)企業(yè)所不能容忍的。三、項目實施內容和益處作為SGM的陸運代理人，上海貨目睹了 SGM的困難，總公司所倡導的 創(chuàng)新是靈魂，改革是出路，發(fā)展是目標 經(jīng)營服務理念，如何應用到通用項目中 去，這一目標促使我們變壓力為動力，深化物流理念。在上海中貨公司領導下， 項目組立即著手進行一系列前期準備工作， 包括可行性論證、場庫勘察、成本核 算等，并且主動了解客戶的需求，協(xié)調各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系。經(jīng)過反復斟酌，決定在

8、內陸集裝箱運輸?shù)幕A上提供增值物流服務，實施上海通用CKD木箱物流配送項目（以下簡稱通用物流項目）牽一發(fā)動全身，以全方位的項目戰(zhàn)略攻克各個方 面的癥結。通用物流項目主要包括：（1）三級式庫存管理：按照集裝箱、木箱、零件三個層次進行庫存管理。這三級庫存是互相貫穿兼 容、不可分割的整體，所有CKD在未到達SGM_RDC之前，都交由上海貨中管理， 通過三級庫存管理可以從各個方面控制零件的狀態(tài)，包括庫存量、庫存時間、包裝狀態(tài)等，保證零件拉動先進先出，并提供零件采購計劃的依據(jù)。（2）條塊式配送：根據(jù)SGM生產(chǎn)線用料進度，分時段（最小間隔 1小時）進行線性配送，從 而最大限度降低 RDC庫存壓力；同時，按

9、照不同生產(chǎn)車型（目前為W-CAR和W-WAGON進行塊狀配送，避免RDC分揀動作，提高料件輸送效率。通過精確 的條塊式配送，生產(chǎn)線保持結合和和諧的模式。開放式物流信息管理系統(tǒng)：（3）建立基于INTERNETt的CKD信息管理系統(tǒng)：SGM通過訪問上海貨中的網(wǎng)站直接獲取相關信息，包括船期查詢、提單查 詢、集裝箱/木箱跟蹤、零件盤點、定單處理、制訂運輸計劃等。通用物流項目 實施以后，通過我們不懈的努力，基本達到了預期的目的：從根本上解決上海通 用汽車的物流管理與成本壓力 RDC的庫存維持在平衡狀態(tài)并且逐日遞減，每天 按零件拉動計劃收取所需木箱，多余的木箱仍留在上海中貨倉庫中，RDC可以在 低負荷水平

10、安全運行，保證SGM的生產(chǎn)；原先分散在數(shù)以百計集裝箱內的木箱，可以拼裝在幾十個集裝箱中，進行配送，RDC相對具有充裕的時間和空間來拆箱； 拆箱入庫以后，上海貨從真正意義上掌握了集裝箱內的木箱信息， 從而我們能夠 幫助SGM進行MGO以外的信息管理，提供準確的零件狀態(tài)、數(shù)量信息，使SGM 生產(chǎn)部門制定的拉動計劃有可靠的信息來源；歸結到最重要的一點就是不會再發(fā) 生重復配送，產(chǎn)生多余的運輸費用，從整體上降低了物流成本，下表6-1是單箱成本節(jié)約徹底解決中遠集運 CKD運輸項目中長期困擾的壓箱和箱的管理成本難 題中集在通用項目上的難題之一就是大量集裝箱積壓問題。贏得新車型海運業(yè)務和其他相關業(yè)務。通用物流

11、項目中運用的木箱配送物 流服務包含了高科技信息化的物流管理， 開創(chuàng)了 CKD整合物流配送的新模式，使 得內陸運輸與海運成為全球物流體系不可分割的緊密結合， 奠定了中遠作為SGM 戰(zhàn)略合作伙伴的基礎，增加了客戶對中遠的依賴性。在巴西（歐寶 CORSAR新 車型的海運業(yè)務競標中，由于我們的競爭對手APLOOCL等無法提供相應的CKD 零件高層次物流服務，中遠期贏得了徹底的勝利。SGM已決定將此業(yè)務交由中遠完成，而省卻了嚴格冗長的招標、考查程序。為中遠目標樹立了現(xiàn)代物流品牌。中遠期憑此項目已贏得了市場的認可，使其他面臨類似問題的汽車企業(yè)看到了解決之道， 并與有意向的企業(yè)建立合作關 系。項目運作特點：

12、（1）從集裝箱內陸運輸?shù)紺KD倉儲配送：通用項目發(fā)生了質的變化。由于最小裝載單位從集裝箱縮小至木箱， 僅信息 處理量就增加了十幾倍。這不僅需在運輸、倉儲等環(huán)節(jié)上重新設計更為復雜的物 流方案，而且需建立起專門的信息管理系統(tǒng)，以滿足CKD木箱配送復雜物流操作對信息處理的需要。我們從物流流程再造、資源整合和信息處理三方面來討論 一下通用物流項目的運作特點：（2）物流流程再造，對整個物流流程進行了重新設計：集卡運力方案設計根據(jù)SGM每天發(fā)至上海貨物運送信息單（GOODS SHIPPING NOTICEGSN）上的木箱需求量，測算出次日所需的集裝箱空箱數(shù)。再 根據(jù)不同送貨時間，合理安排發(fā)貨車輛和時間。裝

13、拆箱方案設計根據(jù)倉庫情況，叉車廠配置，同時進行拆、裝箱作業(yè)為提高裝拆箱效率，根據(jù)倉庫情況，叉車廠配置，通用項目組特設計CASERUN作業(yè)法，可同時進行裝拆箱作業(yè)。木箱倉儲方案設計CKD木箱在倉庫中的堆存原則是對于指定的任一木箱，鏟車可直接到達它所在的庫位，進行操作。每一庫 位垂直堆垛三個木箱，只發(fā)生上下翻箱，而庫位號保持不變，信息處理方案設計 建立通用CKD信息管理系統(tǒng)，即時定單處理、零件查詢等。隨時處于連續(xù)工作 狀態(tài)，保持信息的完整與連續(xù)性。(3) 資源整合對于物流服務商本身而言，它的資源構成基本是相同的，如堆場、倉庫、運 輸工具、信息管理系統(tǒng)等。通過一系列的物流運作降低客戶的總體成本，首先

14、要 降低物流服務商自身的經(jīng)營成本。通用項目的另一成功之處在于公司探索到一條 有效途徑：資源整合，既充分利用原有資源，適當進行外采購(OUTSOURCING四、通用物流項目推出之前所面臨的問題(1) 集裝箱堆場嚴重積壓RDC庫存達到飽和，拆箱能力明顯不足，卸貨鏟車短缺，運輸效率低下， 信息管理混亂。不難發(fā)現(xiàn)，整個體系中 CKD木箱的總數(shù)是唯一的，只是在堆場、 RDC和倉庫之間的分配失當，資源配合失調。由于RDC庫容相對過小，無法一次性接納所有木箱，只能對集裝箱進行掏箱處理，把生產(chǎn)所需木箱接收到RDC，剩余木箱仍裝入集裝箱運回 COSCO場，而直接導致堆場吃緊。以上種種問題 歸根結底是物流體系紊亂

15、，內部資源配置失衡。公司發(fā)現(xiàn)了癥結，必須對各個環(huán) 節(jié)的資源進行整合。根據(jù)分工專業(yè)化理論，應該將有限的財力資源和物力資源集 中起來做最擅長的事，公司信息系統(tǒng)的開發(fā)，利用本身專業(yè)技術和物流管理經(jīng)驗， 完善IT資源。對于其他資源的整合，公司大膽采用外采購(OUTSOURCING 引進外部資源，利用其專業(yè)化優(yōu)勢，節(jié)約總體成本。應用成本分析法可知，租用 COSCO寸近的大型室內倉庫，無論是反應時間、資金占用、操作管理，還是風險 控制、投資回收周期，都是最合理的資源利用。通過一整套完整合理的物流項目 操作管理，通用SGM項目各方面經(jīng)濟技術指標顯著拉動。(2) 建立信息管理系統(tǒng)開展通用CKD木箱物流項目的基

16、礎是高效率的信息處理。因此，有必要建立一個專門的信息管理系統(tǒng)。通用項目CKD信息管理系統(tǒng)就是為滿足SGM對CKD 零配件高層次的配送要求而度身定做的。我們可以從以下木箱配送信息圖（CASE DISTRIBUTION CHART看到信息的重要性：該系統(tǒng)的一個突出特點是基于網(wǎng)上的 設計思想，在INTERNE上開設的具體功能：訂單處理、三級盤存、貨物歷史動 態(tài)、理論庫存與實際庫存校驗、超期庫存統(tǒng)計等。通過建立網(wǎng)上平臺，開放性的 數(shù)據(jù)庫可以允許客戶通過使用一定的權限密碼就可在網(wǎng)上進入數(shù)據(jù)庫對貨物進 行動態(tài)查詢和實時操作。同時，數(shù)據(jù)庫還對集裝箱、木箱、零件三個級別進行數(shù) 據(jù)管理，并準確反映存量水平，并有

17、效處理大量的數(shù)據(jù)，提高配送效率。為了適 應SGM零件及報關要求。系統(tǒng)特設有報關單證處理功能模塊，可按照單個CKD零件的特定稅率分別報關，由程序控制自動歸類，制作報關單。使用該系統(tǒng)，可 快速、正確地處理相關報關信息，為進口報關贏得寶貴時間，并保證了海關審核 質量。估計一年可為上海通用節(jié)約 1億人民幣的關稅。五、上海通用降低物流成本分析作為國內最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？本案 例分析了上海通用汽車在物流運輸上的可取之處。上海通用汽車基于精益生產(chǎn)理念建立了一套完整的采購、物流、制造、銷售與售后服務體系和質量管理體系，并在生產(chǎn)和管理中大量采用計算機控制技術。 具有國際先進水平

18、的國內第一條柔性化生產(chǎn)線，涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝 等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動機、變速箱等動力總成制造過程。（1）精益生產(chǎn)及時供貨隨著汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價格競爭的方式來 應戰(zhàn)。在這個背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物 流這個被視作“第三大利潤”的源泉入手。有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一 般的物流成本起碼占生產(chǎn)成本的 20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國際 上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內。上海通用在合資當初 就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產(chǎn)”方式指導下的全新理念的 工廠，而不想再重復建造一個中國式

19、的汽車廠， 也不想重復建造一個美國式的汽 車廠。精益生產(chǎn)的思想內涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣一一即時供貨, 即時供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術 的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。從這幾年的生產(chǎn)實踐來說，上海通用每年都有一個或以上新產(chǎn)品下線上市， 這是敏捷化的一個反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成 本、高效率。這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段 都有一個交貨期，這是敏捷化至關重要的一個方面。（2）循環(huán)取貨 驅除庫存“魔鬼”有些用量很少的零部件，為了不浪費運輸車輛的運能，充分節(jié)約運輸

20、成本， 上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出 發(fā)，到第一個供應商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類 推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空 車返回的浪費。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運輸隊， 都不是根據(jù) 需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同， 并不一定能裝 滿一車，但為了節(jié)省物流成本，運輸?shù)能嚱?jīng)常裝滿一車在配送，容易造成了庫存高、占地面積大。而且，不同供應商的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題。如果要想管好它，必須花費 很多的時間和很大的人

21、力資源。所以上海通用改變了這種做法。上海通用聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同 的供應商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨” 的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運輸成本下降了 30% 以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想： 把低附加價值的東西外包出去， 集 中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務，即精干主業(yè)。建立供應鏈預警機制追求共贏，上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達到了 40%以上，有些車型已達到60%甚 至更高。這樣可以充分利用國際國內的資源優(yōu)勢， 在短時間內形成自己的核心競 爭力。（3）注意協(xié)調與供應商之間的關系上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多 個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標準型、較大的別克商務旅行型和較小的車型。為克服這個問題，上海通用與供應商建立信息溝通機制，公司有一年的生產(chǎn)預測，也有半年的生產(chǎn)預測，生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每星期都有一次滾動， 在此前提下不斷調整產(chǎn)能。這個運行機制的核心是要讓供應商也看到公司的計 劃，讓他們能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。 如果把資金比喻成公司的血液，則物料供應無疑就是生產(chǎn)線的血液， 物料供應系統(tǒng)就是生產(chǎn)線的供血系統(tǒng)。上海通用汽車公司所采