從市場政治家到戰(zhàn)略方案管理者

1、從市場政治家到戰(zhàn)略管理者“如果我們的研究結(jié)論是正確的話，那就意味著，目前中國這批“市場政 治家”成為優(yōu)秀跨國公司總裁的機(jī)會微乎其微?！?如果推舉學(xué)習(xí)的榜樣，我通常會列舉兩家公司：第一是GE第二是戴爾。從GE你可以學(xué)習(xí)到百年老店如何獲得持續(xù)， 而從戴爾你卻可以學(xué)習(xí)如何對 待成功。但我常常在很多場合強(qiáng)調(diào)，戴爾更值得中國企業(yè)家學(xué)習(xí)，這并不 是因?yàn)镚E已經(jīng)有100多年，而戴爾不過短短20年，而是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè) 家視為成功“珍寶”的因素，GE基本上都有，而戴爾卻基本上沒有。 比如中國企業(yè)家始終強(qiáng)調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒有；中國企業(yè)家始終強(qiáng)調(diào)的 品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么能夠把擁有核心技術(shù)，擁有品

2、 牌、規(guī)模等成功因素的IBM、COMPAQHP擠下計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者行列？ 有人也許會說，那是因?yàn)榇鳡栍兄变N。但直銷真的比分銷好？我看未必， 農(nóng)民進(jìn)城賣菜就是直銷，但為什么我們現(xiàn)在賣菜的時(shí)候有多少機(jī)會是在與 真正種菜的農(nóng)民打交道？世界上絕大多數(shù)產(chǎn)品走的都是分銷的路，說明分 銷有其優(yōu)點(diǎn)，比如化妝品行業(yè)分銷與直銷就是共存的，但直銷商遠(yuǎn)不如分 銷商來得成功，可見直銷未必就比分銷好。也許有人又會說，那是因?yàn)榇鳡柺窃谔厥庑袠I(yè) 計(jì)算機(jī)行業(yè)直銷，但 你不要忘記，當(dāng)戴爾選擇了直銷之后，世界上的所有計(jì)算機(jī)巨頭，無論是 大家熟悉的IBM、HP COMPAQ或是不很熟悉的Gate way,都模仿戴爾 做起了直銷，都對戴爾

3、發(fā)起過若干的反擊，但都紛紛敗下陣來，可見了不 起的并不是直銷模式， 而是戴爾本身， 直銷只不過是戴爾成功的表象而已， 單純從直銷本身是不可能真正讀懂戴爾。戴爾成功模式：并不是為最有錢的那部分客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品，而是提 供最優(yōu)秀的解決方案關(guān)于戴爾的成功，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)的作者、著名的管理學(xué)家斯萊沃斯基等 寫了一本有名的書利潤模式 (ProfitPatten) ，書中認(rèn)為戴爾的創(chuàng)造除 了直銷之外，主要是認(rèn)識到了進(jìn)一步細(xì)分和分拆計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的機(jī)會，專 注于成為一個(gè)“組裝與銷售計(jì)算機(jī)”的公司，所以戴爾并不是一個(gè)真正的 計(jì)算機(jī)制造商，而是一個(gè)計(jì)算機(jī)組裝商。通過發(fā)貨快，價(jià)格低和面向顧客 使得戴爾吸引了大批有價(jià)

4、值、懂技術(shù)的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實(shí) 用戶，進(jìn)而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區(qū)”。 應(yīng)當(dāng)說，斯萊沃斯基指出戴爾完全是一個(gè)計(jì)算機(jī)的“組裝者”，而不是真 正的制造商，這一分析是有見地的，這使我們很清楚地看到戴爾能夠成為 產(chǎn)業(yè)老大，背后并不是什么“技術(shù)優(yōu)勢”或品牌優(yōu)勢，完全是戰(zhàn)略選擇的 優(yōu)勢。但是，斯萊沃斯基接下來的分析卻有些本末倒置，因?yàn)樵谖铱磥泶鳡栔?以能夠獲得優(yōu)勢，并不是它“發(fā)貨快，價(jià)格低和面向顧客”，恰恰相反，它是通過“價(jià)值戰(zhàn)略”獲得戰(zhàn)略主動性，并將這種戰(zhàn)略主動性與核心競爭 力的塑造與培育結(jié)合，最終獲得“不戰(zhàn)而屈人之兵”的優(yōu)勢。我分析過戴爾與4個(gè)主要對手(IBM、H

5、R COM PAQ Gateway)的市場價(jià)格，以戴爾與這4個(gè)對手短兵相接的1996年至1998年兩年間價(jià)格為例，主要 競爭對手在價(jià)格上與戴爾基本上是持平的，有時(shí)候甚至還低于戴爾，所以 用價(jià)格來解釋戴爾至少是不全面的。那么這時(shí)候能夠解釋戴爾成功的原因 是什么？我認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)公司不具備因特爾或微軟那樣的“產(chǎn)品技術(shù)”領(lǐng) 先性，它成功的惟一原因就只能從客戶那里獲得解釋。戴爾的成功正是這種有效地將客戶區(qū)分為不同的細(xì)分市場，然后針對不同 的客戶采用不同的競爭戰(zhàn)略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。我記得曾在Oracle做過高層、現(xiàn)在用友當(dāng)CEC的何經(jīng)華，在北大演講時(shí)生 動地講了一個(gè)故事：戴爾是如何從

6、東芝手里將 Oracle奪走的？東芝的產(chǎn)品 從使用的角度可能超過戴爾，但Oracle之所以選擇用戴爾換掉東芝，原因 在于戴爾的供應(yīng)能夠符合 Oracle的運(yùn)營流程，戴爾在這里賣給 Oracle的 是一個(gè)流程，它幫客戶解決了流程問題。在若干專家或企業(yè)家紛紛以為戴爾是憑低價(jià)和直銷獲得成功的時(shí)候，我覺 得何經(jīng)華是真正讀懂了戴爾的少數(shù)幾個(gè)人之一。為什么戴爾能夠滿足了 Oracle的流程，而東芝卻不能？難道東芝沒有這個(gè)能力？顯然不是，關(guān)鍵 在于戴爾清楚地定義了 Oracle這類客戶的價(jià)值，戴爾將 Oracle這類客戶 定義為“關(guān)系”客戶。在戴爾看來，這類客戶的特點(diǎn)是對價(jià)格不敏感，但 對產(chǎn)品如何適應(yīng)自己的

7、運(yùn)營系統(tǒng)，如何發(fā)揮最大限度地支持員工的工作卻 很在意。有了這種明確的客戶需求界定，戴爾將自己的優(yōu)勢建立在客戶價(jià)值的戰(zhàn)略選擇上：戴爾意識到客戶需要的不僅僅是一家“單純”的硬件廠商，為此戴爾開 發(fā)了自己的增值服務(wù)。如，裝有商業(yè)及專利軟件的DellPlus，和提供所有范圍內(nèi)軟、硬件一站購齊服務(wù)的 Dellware。除此之外，戴爾還在保留責(zé)任 的前提下，將大客戶的服務(wù)外包給具有 20000名現(xiàn)場服務(wù)人員的數(shù)據(jù)設(shè)備 公司(DEC)等這樣的第三方服務(wù)商。戴爾公司還與服務(wù)提供商合作推出了高質(zhì)量服務(wù)措施，并加強(qiáng)了服務(wù)提 供商與戴爾公司之間的數(shù)據(jù)交流。另外，戴爾公司還把從服務(wù)提供商提供 的有關(guān)有缺陷部件的信息反

8、饋給供應(yīng)商。戴爾注重整體客戶的經(jīng)濟(jì)性，遠(yuǎn)見卓識地將從直銷模式中獲得的10%-15%的價(jià)格優(yōu)勢用于獲取新的客戶和擴(kuò)大對現(xiàn)有客戶的占有率。憑這種清楚的定義和戰(zhàn)略選擇，戴爾將一大批優(yōu)秀公司客戶吸引到自己的 周圍。在很少有大客戶與某個(gè)單一廠商簽定大件采購協(xié)議的時(shí)候，戴爾已 經(jīng)獲得了很大一批的關(guān)系客戶，占有了財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)25%勺市場，500強(qiáng)下面5000強(qiáng)企業(yè)10%勺市場以及擁有2002000雇員的15000家企業(yè)8% 的市場份額。戴爾中國戰(zhàn)略：以價(jià)格宣戰(zhàn)的背后并非簡單的價(jià)格戰(zhàn)1998年2月，戴爾宣布進(jìn)入中國，但業(yè)界分析家立即告誡戴爾，它的模式 將會受到很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊?guī)定不能銷售外國生產(chǎn)的

9、產(chǎn)品。作為 應(yīng)對措施，戴爾選擇廈門建立了它的工廠和中國客戶中心 (ChinaCustomerCenter，CCC。中國客戶中心成了戴爾直銷模式在中國的大本營，到1998年8月，這個(gè)中心發(fā)展到大約500人的隊(duì)伍，其中200人是到公司直接推銷戴爾產(chǎn)品的直 銷員。中國客戶中心(CCC)在制造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶中心(APCC完全一樣。通過這一中心，戴爾建立了三四天之內(nèi)按訂單交貨，一周之內(nèi)向 顧客交付升級的系統(tǒng)，并且把重點(diǎn)放在大公司客戶方面。戴爾的這一策略 打亂了 “聯(lián)想”、“方正”等中國PC制造商的陣腳，因?yàn)樗谛Q食這些 中國廠商的最有價(jià)值的客戶基礎(chǔ)國有企業(yè)與政府采購。這是戴爾的顧客細(xì)分結(jié)

10、構(gòu)：大公司客戶(LCA):亦稱大型企業(yè)，擁有員工在1500人以上的公司。優(yōu)先客戶部分(PAD):亦稱中型企業(yè)，擁有員工在 500人1500人之間 的公司。家庭和小型企業(yè)（HSB）:指員工不足500人的企業(yè)。對LCA和PAD群體戴爾采取“關(guān)系銷售”策略，即通過客戶關(guān)系或經(jīng)推薦 獲取客戶，只有很少的部分是純粹靠價(jià)格優(yōu)勢拿到的。在戴爾看來，一旦 建立了信任和信心，這些客戶就不再需要太多面對面接觸，就可以通過電 話或網(wǎng)絡(luò)下訂單，從而降低戴爾的營業(yè)費(fèi)用。在LCA部分，四個(gè)主要部門或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷售額的50%它們是：政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)以及金融、銀行業(yè)。戴爾的亞太中心 曾經(jīng)設(shè)想，到 200

11、2年，要讓中國業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的 10%（占本地區(qū)銷售額的50%）,要讓戴爾成為中國LCA顧客群體的最大供應(yīng) 商。為此戴爾在北京建立了研發(fā)中心（目前戴爾公司只有奧斯汀研發(fā)中心）， 這一中心的使命，就是集中研究適合中國客戶的PC產(chǎn)品以及基于PC的應(yīng)用解決方案和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)備。但戴爾的夢想顯然還在普通消費(fèi)者。2001年，戴爾開始進(jìn)軍個(gè)人消費(fèi)群， 對這一群體戴爾放棄了定制化生產(chǎn)策略，當(dāng)年7月戴爾首次面向中國市場推出固定配置的電腦型號“速馬（Smart） ”。該產(chǎn)品售價(jià)當(dāng)時(shí)僅為 4700多 元人民幣，當(dāng)年下半年，戴爾全面推出 6598元起價(jià)的、配備15英寸液晶 顯示器的“速馬”電腦，比聯(lián)

12、想同等配制的液晶電腦價(jià)還便宜401元。10月29日，戴爾公司以更低的價(jià)格正式推出了 SmartStep100D個(gè)人電腦，其 目標(biāo)是“要向那85%勺無電腦家庭提供用得起的電腦” 由于中國消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾便在商場舉辦現(xiàn)場 體驗(yàn)促銷活動，讓消費(fèi)者消除電話購物的疑慮；針對多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾向消費(fèi)者提供了貨到付款的選擇方案。戴爾還與各大銀行推出銀行客戶付款的選擇在開通此項(xiàng)服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存 折到最近的銀行付貨款。這一系列的結(jié)果是 2000 年戴爾在中國的市場份額為 %，2001年第三季度戴 爾電腦在中國的PC銷售超過了 IBM,市場份額為%成為中國最大的國外

13、 PC銷售商，顯然，戴爾目標(biāo)是市場占有率 30%多的聯(lián)想，因?yàn)樵诖鳡柨磥恚?它與聯(lián)想的差距只是時(shí)間上的而已。2002年 9 月 26日,戴爾公司在華宣布： 從 10 月 1日起下調(diào)戴爾 OptiPlex臺式機(jī)、Latitude筆記本電腦和Precision工作站的產(chǎn)品售價(jià)，降幅達(dá)20%左右。與以往不同的是,戴爾這次降價(jià)并非全球行為,而僅僅是針對中國市場,而且降價(jià)產(chǎn)品都是一些熱銷型號,這種降價(jià)的矛頭,直指以聯(lián)想為 代表的一線PC廠商。戴爾是在用價(jià)格戰(zhàn)攻擊對手？表面上就是如此,但顯然邏輯不像現(xiàn)象這么 簡單,我對戴爾研究的結(jié)論是,任何時(shí)候如何對手認(rèn)為戴爾的降價(jià)行為只 是打價(jià)格戰(zhàn)的話，那么吃虧的終將是

14、自己，這是 IBM、HP以及COMPA最后 敗給 戴 爾 的 教 訓(xùn)。 戴爾 公司負(fù) 責(zé)中 國 內(nèi)地和 香港市 場 營銷 的 經(jīng)理FooPiauPha ng在接受采訪時(shí)就明確表示過，在中國，我們可以在犧牲利潤 的情況下達(dá)到迅速提高市場份額的目的，但那是相當(dāng)危險(xiǎn)的。果然，最近有消息傳戴爾開始尋求與大渠道商的接觸，希望以“渠道商找 訂單，戴爾接單供貨”的方式來動搖其他 PC廠商的渠道基礎(chǔ)，為此，他們 甚至還向其中某些渠道商做出了可以先貨后款的承諾。但在我看來，戴爾 的發(fā)力時(shí)機(jī)并未真正到來，因?yàn)閲鴥?nèi)的企業(yè)用戶目前還沒有到買“解決方 案”階段，而這一階段的到來指日可待， 因?yàn)檫@種能力恰恰是聯(lián)想這類 “

15、渠 道高手”所不具備的。對此，戴爾中國公司的總裁直言不諱：雖然競爭對手說把戴爾研究非常透 徹了，但外人對戴爾的了解其實(shí)非常淺。戴爾的模式之所以不可以復(fù)制， 不是別人做不到，是不容易做到，能力有限。“如果對手認(rèn)為我們只有直 銷的模式，那只能證明他不是真正理解戴爾?！比绾喂芾?30 億美元的公司：中國富豪何時(shí)能從市場政治家走向戰(zhàn)略管理 者？在很多人看來，戴爾的CEC邁克爾戴爾是不折不扣的“暴發(fā)戶”，從大 學(xué)一年級白手組裝計(jì)算機(jī)開始起家，到成為財(cái)富 500 強(qiáng)中最年輕的 CEO， 不過 10 多年的時(shí)間。從時(shí)間上，這“暴發(fā)行為”與相當(dāng)一批中國富豪十分 類似，中國富豪排行榜上的所有富豪，都是在改革開放

16、這 20 年間“發(fā)達(dá)”我并沒有什么“仇富”心理，在這里我只是想對比一下中外富豪在“暴發(fā) 之后”如何對待自己的成功的。在戴爾的自傳中，他描述了 1993 年戴爾營業(yè)額超過 20 億美元時(shí)，他如何 看待自己的成功的：首先他坦言自己并不懂如何管理大公司，然后非常清 醒地認(rèn)識到自己快速成功所付出的代價(jià)：“大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳 步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時(shí)候所學(xué)到的基本程序，我們這 時(shí)候必須回頭認(rèn)識”。這樣認(rèn)識的結(jié)果是，戴爾轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部，而現(xiàn) 在的戴爾已經(jīng)是 “從一個(gè)萬事不分的公司， 發(fā)展成為一個(gè)在檢驗(yàn)損益表時(shí)， 擁有超過 400 種不同分析法的公司”。因?yàn)椤鞍蜒?/p>

17、睛盯在數(shù)據(jù)和損益表上， 并把它視為管理核心，這是帶領(lǐng)我們在正軌上前進(jìn)的引擎?！?中國幾乎所有的富豪在時(shí)間上都與戴爾“暴發(fā)”的過程差不多，相比而言， 我到現(xiàn)在也沒有聽到有哪一個(gè)企業(yè)家像戴爾一樣站出來說，他不懂如何管 理大公司，他需要回頭認(rèn)識“基本程序”。為什么會有這種現(xiàn)象？難道我 們的企業(yè)家水平都比戴爾要高？ 我覺得根本的原因顯然不是我們的富豪們水平高，而是大家的“管理與基 本程序”水平都低，而當(dāng)?shù)退降墓芾砼c基本程序在中國就已經(jīng)夠用的時(shí) 候，我為什么要承認(rèn)我水平低？你在這里已經(jīng)清楚地看到，中國相當(dāng)一批 企業(yè)家的眼光都是關(guān)起門來自己比 但是，如果你認(rèn)為這批企業(yè)家真的比戴爾差，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，他們

18、有比 戴爾水平高的地方：他們有人格魅力來凝聚一支隊(duì)伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至?xí)谜?這只看得見的手，去左右市場這只看不見的手。一句話，他們是一批有中國特色的“市場政治家”，而不是像戴爾一樣的“戰(zhàn)略管理者”。什么是市場政治家？以政治家的手法來把握市場，來經(jīng)營企業(yè)，這就是市場政治家。在我看來，市場政治家是目前中國相當(dāng)一批富有“時(shí)代特色”的企業(yè)家的形象寫照，這正如海爾的老總張瑞敏說的那樣，中國成功的企業(yè)家要有三只手：一只看市場，一只看內(nèi)部，還有一只是看政府，或者正如溫州正泰老總南存輝所說的：政治就像天氣一樣，如 果企業(yè)家不懂天氣，怎么可能做好？什么又是戰(zhàn)略管理者呢？抓住機(jī)會是戰(zhàn)略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可，這就是戰(zhàn)略管理者。在我看來，戴爾就是典型的戰(zhàn)略管理者的代表，他清楚地看到了計(jì)算機(jī)“個(gè)人化”的趨勢，抓住這一機(jī)會獲得了成功，但他更清楚地懂得自己