管理案例分析2012形成性考核冊答案 完整簡答和案例分析10001

1、作業(yè)一簡答題 1簡述管理案例教學(xué)的重要作用。答：（1）幫助學(xué)生建立知識(shí)體系，深化課堂理論教學(xué)；（2）增強(qiáng)學(xué)生對專業(yè)知識(shí)的理解，加速知識(shí)向技能轉(zhuǎn)化（3）具有啟發(fā)式教學(xué)特點(diǎn)有助于提高教學(xué)質(zhì)量，（4）培養(yǎng)學(xué)生分析解決問題的能力，提高決策水平（5 ）提高學(xué)生處理人際關(guān)系的能力，與人和諧相處（6）開發(fā)學(xué)生的職能和創(chuàng)造力，增強(qiáng)學(xué)生興趣。（3 ）找出隱含的問題，真正把握3）案例的類型（4）案例的難度2、在課前案例的閱讀與思考中，一般應(yīng)達(dá)到哪些要求？ 答：（1）確定案例分析的基本角度；（2）關(guān)鍵問題的確定; 案例的實(shí)質(zhì)和重點(diǎn)（4）明確分析系統(tǒng)的主次。3、案例的寫作提綱應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：（1）目的和用途（2）

2、要解決的主要問題和決策層次（5）案例的篇幅（6）案例寫作的時(shí)間進(jìn)度安排。應(yīng)用題燕京進(jìn)軍茶飲料市場燕京進(jìn)軍茶飲料市場，一方面1 確定案例主題： 為了滿足更多的消費(fèi)者的需求，就需要尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，是企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，另一方面是茶飲料市場巨大的潛力和豐厚的利潤空間。2、排序：1 5 4 2 387 6 3、就本案例提出2 3個(gè)思考討論題：但茶飲料行業(yè)的 成本和企業(yè)競爭（1 ）對于燕京茶飲料所面臨的機(jī)會(huì)與威脅，哪一個(gè)更大些？茶飲料的技術(shù)要求相對較低，燕京的主要優(yōu)勢在于具有一定的品牌知名度， 競爭對手較多。此外，按照戰(zhàn)略管理專家波特的行業(yè)競爭理論，行業(yè)價(jià)格、力主要由潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣

3、方議價(jià)能力和現(xiàn)有競爭者這五種競爭因素的集合力 所決定的，就現(xiàn)有競爭者來說， 康師傅與統(tǒng)一的競爭能力較強(qiáng)，對燕京的威脅最大；就議價(jià) 能力來說，現(xiàn)有茶飲巨頭與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力并不比燕京弱，可見，燕京受到的威脅比較大。（2）燕京能否在茶飲料市場完全克隆啤酒市場的發(fā)展模式？不能。因?yàn)槠【其N售網(wǎng)絡(luò)與茶飲料的銷售網(wǎng)絡(luò)還有區(qū)別， 兩者的營銷渠道存在著很大的差異， 茶飲料主要走即飲渠道，而啤酒主要走餐飲和家庭消費(fèi)渠道。 如何將啤酒領(lǐng)域形成的競爭優(yōu) 勢有效地轉(zhuǎn)移到茶飲市場，是燕京啤酒目前有待解決的關(guān)鍵課題。（3）燕京在茶飲料市場應(yīng)采用哪些發(fā)展策略？ 燕京在茶飲料市場應(yīng)用如下策略：利用自身的管理優(yōu)勢和資金的優(yōu)

4、勢，以相對低價(jià)進(jìn)入茶飲料市場，逐漸擴(kuò)大生產(chǎn)能力。可利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)來完善茶飲料的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但切記不可照搬。燕京已經(jīng)成為啤酒業(yè)的巨頭之一，而茶飲料才剛起步，恰當(dāng)?shù)卦谄【婆c茶飲料之間分配資源，進(jìn)行戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略的協(xié)同、渠道的整合。作業(yè)簡答題（一） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有哪幾種？各有何特點(diǎn)？答：1.直線型組織結(jié)構(gòu) 職權(quán)從組織上層 流向”組織基層。上下級(jí)關(guān)系是直線關(guān)系， 即命令 與服從的關(guān)系。2. 職能型組織結(jié)構(gòu)其特點(diǎn)是采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范 圍內(nèi)直接指揮下屬。3. 直線一職能型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是吸收了上述2種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，設(shè)置 2套系統(tǒng)，一套是 直線指揮系統(tǒng)

5、，另一套是參謀系統(tǒng)。集中4. 分部制組織結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設(shè)置若干分部，實(shí)行 政策，分散經(jīng)營”的集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理。5. 矩陣制組織形式，是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng)，具有高度的彈性。（二）為什么說聯(lián)想對IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的并購對聯(lián)想的國際化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)作用？答：在03年之前，IBM已經(jīng)成為全球性知名的 IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個(gè)牌子讓歐美國家認(rèn)識(shí)了聯(lián)想， 也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。

6、其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時(shí)刻，收購了IBM個(gè)人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個(gè)人PC，聯(lián)想進(jìn)入了 PC銷量的前三甲?。ㄈ┖喪銎髽I(yè)決策過程的主要步驟（詳見教材84-85頁）：答：1.識(shí)別問題；2.確定決策目標(biāo)；3.擬定可行方案；4.分析評價(jià)方案；5.選擇方案；6實(shí)施 方案；7.跟蹤檢查。應(yīng)用題分析郵政局徐局長是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？郵政局徐明有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強(qiáng)化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營。總體上徐明年富力強(qiáng)，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。徐局長面臨的境地應(yīng)證了情境

7、領(lǐng)導(dǎo)理論和菲德勒模型對領(lǐng)導(dǎo)維度的劃分相同，但考慮的情境不同，他們將下屬的成熟度（個(gè)體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度）設(shè)定為情境，并根據(jù) 下屬的成熟度界定岀四種有效的管理方式：在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效：在員工比較成熟的情況下，采用參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采 取推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采取指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。本案例中 徐局長的部下都屬于不大成熟的那種員工，他應(yīng)該采用推銷的領(lǐng)導(dǎo)方式。作業(yè)三案例分析題：一、請結(jié)合吉利汽車的品牌建設(shè)案例，談?wù)勥M(jìn)行品牌再定位需要具備的條件以及需要考慮的因素。答：歷史已經(jīng)證明，汽車所具有的技術(shù)以

8、及其他外在優(yōu)勢是何其短暫，隨著后來者與先行者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個(gè)LOGO上，即“品牌”。作為國產(chǎn)自主品牌中的先行者，吉利汽車一路走來并不是一帆風(fēng)順的，面對國 內(nèi)新一輪汽車行業(yè)的發(fā)展，必須開始審視自身的品牌定位。首先要考慮以下因素：1、市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的 特點(diǎn)。2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定

9、位的必要性以后，必須對目前的狀況進(jìn)行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對市場的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對品牌的認(rèn)知和評價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價(jià)位、 認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價(jià)等， 并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有 怎樣的聯(lián)系？答：華為公司“狼性文化” 的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對外部環(huán)境的激烈競爭壓 力外，狼性文化對企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。其缺點(diǎn)是：極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中， 置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會(huì)因失血過多元?dú)獯?/p>

10、傷，形成“雙輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形 成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營和日常管理中，狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器!速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而

11、推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn) 轉(zhuǎn)，分析員工可能遲到的幾種原因，在此基礎(chǔ)上提出你的觀點(diǎn)，是否贊同外籍員工鄧飛克的解決辦法？答：員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到， 并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘徫?排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到， 不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原 因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。 一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè) 月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。上司堅(jiān)持誠信

12、原則，契 約精神，作為商業(yè)信譽(yù)及社會(huì)責(zé)任， 最終是為最大限度地維護(hù)公司的利益；但首先強(qiáng)調(diào)的是對人的尊重和對員工利益的最大維護(hù)，這種“舍”是人的素養(yǎng)，是管理者的遠(yuǎn)見與智慧；企 業(yè)這樣做了就自然成為一種企業(yè)文化，在這個(gè)文化氛圍下，員工逐漸習(xí)慣和認(rèn)同誠信原則， 契約精神，并以此回報(bào)企業(yè)、回報(bào)顧客。作業(yè)四案例分析題:分析教材第十二章案例作業(yè)：一個(gè)工人的富士康八年。專業(yè)富士康缺乏員但是，這 工資在深一、答：富士康管理的突出特點(diǎn)如下：1.半軍事化管理，管理方法粗暴，講究流程化、化和標(biāo)準(zhǔn)化。 2、層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式3、處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。整體的管理以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為依據(jù)， 注重控制和懲罰， 缺乏

13、對員工社會(huì)性需求的關(guān)注， 工個(gè)人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。二、我會(huì)選擇跳槽。 一是富士康法定工作時(shí)間工資偏低。 雖然富士康薪資沒有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)， 完全與自已這個(gè)世界五百強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差， 員工如果不靠加班， 圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。二是員工缺乏歸屬感。 居高不下的人員流失率， 造成人力嚴(yán)重不足， 導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人 均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。 大部分離職員工表示， 在富士康工作感覺就象是一臺(tái)機(jī)器， 企業(yè)缺 乏凝聚力。三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長空間有限。 富士康有很嚴(yán)密員工等級(jí)升遷制度， 升 遷難度又很高，小陳做了 8 年才升到師級(jí)，自身職業(yè)生涯受到嚴(yán)重束縛。三、答：富士康企業(yè)的未來發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問題：1、（一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土4、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主 措施易變。 這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率?5、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。富士 但抱怨率也很高， 高到連自己的基層化問題。 富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化， 竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理， 在富 士康工作 10 年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。 2、薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。 富士康應(yīng) 改革績效獎(jiǎng)的發(fā)放方式和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 大陸籍