薪資管理藝術(shù)系統(tǒng)建立與操作技巧PPT課件

1、1,【目標管理與績效考核】,* 人力資源部,2,【目標管理】,第一部分,3,目標管理的優(yōu)點：,業(yè)績的提高 成本降低 提高工作效率 個人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具,4,HEWITT 1994 統(tǒng)計,5,目標管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克,只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣,6,目標管理定義及與績效考核的關(guān)系,定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives簡稱：MBO 關(guān)系：目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結(jié)果制定為目標，并以

2、實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。,7,目標管理執(zhí)行過程,1設(shè)立總目標,.制定部門目標、 個人目標、工 作期限、衡量 標準及達成目 標的計劃,3.執(zhí)行目標管理計 劃的各項工作,6.最終目標：降低 成本；提高經(jīng)營 管理績效；健全 企業(yè)體制,5.追蹤及檢查未達 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象,4.考核執(zhí)行成果,8,目標管理與“P-D-S”循環(huán),目標管理的P 計劃階段 目標管理的D 實施階段 目標管理的C 檢查階段 目標管理的A 處置階段,9,舉例：海外造船公司P-D-S目標管理制度,計劃階段 目標分為總目標、單位目標、分項目標。 擬定總

3、目標。 設(shè)定各一級單位目標及工作計劃。 設(shè)定各二級單位目標及工作計劃。 制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。 執(zhí)行目標追蹤單。 執(zhí)行階段 目標執(zhí)行與追蹤。 考評階段 目標執(zhí)行成果自我考評 目標管理推行成效與報告 綜合績效評估與獎勵,10,11,12,設(shè)定關(guān)鍵考核指標 （KPI-KeyProcessIndication ）,什么是關(guān)鍵績效指標？ 關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系； 關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標又增值作用的績效指標； 通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；,13,目標種類,1、量化目標 銷售

4、量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報率 存活周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2、項目與進度目標 人事考核制度及改進 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動,3、改善目標 降低生產(chǎn)成本 提高設(shè)備開機率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改進指標 員工素質(zhì) 4、集體目標 員工滿意度 提案改善數(shù)量 安全目標 團隊建設(shè),14,SMART 目 標,Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 雙方同意的 Realties 現(xiàn)實的 Time bound 有時限的,15,目標設(shè)定的來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標 同事的意見 員工意見 職

5、位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手,16,設(shè)定目標的程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理層,中層主管 經(jīng)理 ,基層主管 科長、主任、職員 ,17,設(shè)定目標的形態(tài),第一類形態(tài),18,第二類形態(tài),19,第三類形態(tài),20,理想目標的設(shè)定要件,目標要與員工溝通達成 目標應是只要努力，就可以達成 目標盡量具體化、量化 盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi) 下一級目標要與上一級目標有關(guān) 與各部門的目標相互配合 依重要性不同給預不同權(quán)重,21,設(shè)定目標的步驟,上級目標與方針，應明示部屬 部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論 部屬設(shè)定本身的目標 上級與部屬討論所設(shè)定目標 目標修訂及整理 將目標加以書面化,22,主

6、管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標,一、目標溝通的重要性 設(shè)定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權(quán)威力量任意命令。 二、會談溝通的心理運用技巧 不受干擾 激勵部屬 說出面談的目的 讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考 切忌爭論 做好記錄,23,三、協(xié)助部屬設(shè)定目標的步驟 主管將目標、方針告知部屬 部屬提出自己的草案目標及實施計劃 主管審閱草案目標 主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào) 主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配職責范圍、工作內(nèi)容 修改后定稿，建立目標體系圖,24,目標體系圖,將“總目標”

7、、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標體系圖。 目標體系圖的優(yōu)點： 可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識； 管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理； 可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；,25,目標體系圖,總目標,經(jīng)理目標 科長目標 員工目標,與組織目標直接 相關(guān)程度高 與組織目標直接 相關(guān)程度低 為間接目標 ,26,總 目 標,一、總目標的重要性 即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年） 二、總目標的種類 利潤目標 銷售目標 產(chǎn)量目標 成本目標,研究發(fā)展目標 投資目標 管理改進目標,

8、27,三、有誰來訂立總目標 最高管理者：董事長或總經(jīng)理 企業(yè)所設(shè)立的專職部門 由各部門主管參與制定 四、公布總目標 等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布,28,單 位 目 標,一、單位目標的重要性 總目標能否實現(xiàn)的有力保證； 承上啟下，目標分解的樞紐； 二、單位目標的類型 直線部門目標； 幕僚部門目標； 三、要有詳細的實施計劃 計劃的時間性、階段性要明確； 計劃要有可操作性； 最好要有備選方案； 要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；,29,KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI,30,部們級KPI：分解到人力資源部,31,目標管理卡,32,課堂練習,以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標：

9、 提高20%市場份額； 增加20%銷售額； 降低20%成本； 減少10%員工人數(shù)； 推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部； 產(chǎn)品一次合格率提高5%； 要求：請對以上目標進行分解 角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、 生產(chǎn)經(jīng)理,33,目標管理的追蹤,一、目標管理追蹤的目的 發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正； 依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識； 提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；,34,二、目標管理追蹤的原則 確保目標原則 效率原則 責任原則 標準原則 關(guān)鍵因素原則 例外原則 行動原則,35,三、目標管理追蹤管制的注意重點 定期追蹤 信息反饋系統(tǒng)的建立 目標評分標準的建立 目標管理結(jié)果與

10、績效考核、獎懲掛鉤 按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄,36,目標管理的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不 能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因： 機遇外界形勢變化而修正目標； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標； 遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是； 二、目標修正時機：半年,37,三、目標修正程序,目標修正申請 （說明修正目標 內(nèi)容或數(shù)量及 原因）,在部門例會中 組織討論,最高管理層 核準,上級主管簽署 意見,修改目標管理 卡及相關(guān)文件,38,目標管理的績效評估,以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的 印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩， 難免有失公允。 一、目標績效評估的

11、重要性 加強責任觀念 保持目標管理的正常功能 促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難 評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù) 升遷與調(diào)整的參考 可作為訓練與能力開發(fā)的參考,39,二、有誰來評估績效 執(zhí)行者本人 目標執(zhí)行者的上司 主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等） 三、評估什么 達成結(jié)果的評價（ 績效高低？成果滿意否？偏差度 多少？） 達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安 進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？ ） 執(zhí)行者的評價（ 針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、 能力成長狀況、處事方法等）,40,四、何時評估 日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時） 定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、

12、每季度或年終） 總評價（目標或?qū)嵤╉椖客瓿山K了時或年底）,41,舉例：了解目標執(zhí)行結(jié)果的各種會議,42,問 與 答,43,【績效考核】,第二部分,44,績效考核：出了什么問題?,主管人員認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場； 主管人員擔心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人； 員工怕受批評或懲罰； 害怕自身的弱點暴露出來； 有時又變得命運有關(guān)，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導火索；,45,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責,處職責,部門宗旨職責,公司年度目標,處季度目標,部門年度目標,部門季度目標,崗位目標,作業(yè)程序,核心業(yè)務流程,系統(tǒng)流程,要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必

13、須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？,如何保證把事情做對、做好？,為什么要對績效進行管理,46,為什么要對績效進行管理,通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進 被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標的實現(xiàn),績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、 層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用,成為管理者的 有效管理手段,有效激勵,作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整 （人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激

14、勵的 依據(jù)與評判標準。,47,實施績效考核的關(guān)鍵因素,關(guān)注與目標相關(guān)的工作職責及貢獻和產(chǎn)出 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程 績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動,48,績效管理的位置,一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具,競爭優(yōu)勢,差異化的產(chǎn)品 或服務,成本 領(lǐng)先,以員工為中 心的結(jié)果,以組織為中 心的結(jié)果,人力資源 管理實踐,生產(chǎn)力,價值,公司 形象,勝任力,動機,態(tài)度,人力 資源 規(guī)劃,工 作 分 析,招 聘 選 拔,績 效 管 理,薪 酬 體 系,培 訓 體 系,49,二、績效管理：人力資源管理的核心,企業(yè)戰(zhàn)略目標,人力資源規(guī)劃,職位輪廓,績效指標的形成,人員招聘選

15、拔,績效管理,職位評估,薪酬體系,培訓與開發(fā),目標 管理,工作分析,50,績效考核的基礎(chǔ),目標管理 工作分析,51,實施績效考核的目的,作為薪資或績效獎金調(diào)整的依舊 作為賞罰的依據(jù) 作為晉升或降級的依據(jù) 作為員工提高競爭意識與危機意識的手段 識別培訓的需求 將組織目標與個人目標聯(lián)系起來 改進員工的績效 提高員工的工作能力,52,績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 因此考核要： 確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； 確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； 確認如何改

16、善員工的能力和行為； 確認管理者和管理方法的有效性； 確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,實施績效考核的目的,53,實施績效考核的目的,考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為： 考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效； 認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,因此： 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,54,績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系,一、績效管理與工作分析 工作分析實際孝管理的重要基礎(chǔ)。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 二、績效管理與薪酬體系

17、績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。 三、績效管理與培訓開發(fā) 培訓開發(fā)是績效評估之后的重要工作。,55,績效考核都考核員工的那些方面,業(yè)績貢獻：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間、 創(chuàng)新。 工作態(tài)度：積極性、主動性、責任感、協(xié)作、尊紀。 業(yè)務能力：專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、 控制能力、激勵能力、溝通能力,56,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？ 業(yè)績： 態(tài)度： 能力：,57,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,能力為何為： 0 能力在業(yè)績中體現(xiàn) 做中學 不引起誤導,低 中 高 業(yè)績,態(tài)度 楷模 一般 需改進,58

18、,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要 知識性的企業(yè)：能力較為重要 能力的構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識； 二是技能、技術(shù)或技巧； 三是工作經(jīng)驗； 四是體力。,59,績效考核指標的來源,業(yè)績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中 的衡量標準。 態(tài)度指標：崗位說明書中的衡量標準及資質(zhì)要求。 能力指標：崗位說明書中的資質(zhì)要求。 業(yè)績指標是定量的 態(tài)度指標是定性的 在設(shè)計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以 細分成若干小項目，并給予權(quán)數(shù)。,60,績效考核指標的總結(jié),盡量找出定量的考核指標 沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標 有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要

19、 定性的衡量指標可以被監(jiān)督/矯正 上級主管介入 委員會,61,績效管理工作流程圖,組織目標分解,績效計劃： 活動：與員工一起確定 績效目標，行動計劃。 時間：新績效期間開始,績效評估： 活動：評估員工的績效。 時間：績效間隔期間,績效實施與管理： 活動：觀察、記錄和總結(jié)績 效，反饋、探討、指導。 時間：整個績效期間,績效反饋面談： 活動：主管就評估的結(jié) 果與員工討論。 時間：績效期間結(jié)束時,績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用： 員工發(fā)展計劃、人事變動 薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓,62,績效計劃,一、績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約 如果對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好 的績效、什么使壞的績效達成一

20、致的標準，那么在 績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。,63,舉例：宏正公司績效目標計劃表,受,約,人：,XXX,職,位：,大客戶部經(jīng)理,直接主管：,XXX,績效期間：,一年,工作目標,主要產(chǎn)出,完成期限,衡量標準,評估來源,所占權(quán)重,完善達,客戶管理,規(guī)范,修訂后的,達客戶,管理規(guī)范,2000年8,月底,職責明確,流程清晰,規(guī)范體現(xiàn)客戶,的需求,主管評估,20%,完成對大,客戶的銷,售目標,大客戶的,數(shù)量,銷售額,客戶保持,率,2000年,12月底,大客戶的數(shù)量,達到30個,銷售額達到,2.5億元,客戶保持率不,低于80%,銷售記錄,50%,調(diào)整部門,內(nèi)的組織,結(jié)構(gòu),新的團隊,組織結(jié)構(gòu),2

21、000年2,月底,能夠以小組的,形式面對大客,戶團隊成員的,優(yōu)勢能夠進行,互補和發(fā)揮,主管評估,10%,64,二、績效計劃是一個雙向溝通的過程 管理人員向被管理者解釋和說明的是： 組織整體的目標是什么？ 為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？ 為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？ 對被管理者的工作應制定什么樣的標準？完成工作的期限？,65,被管理這應該向管理者表達的是： 自己對工作目標和如何完成的認識。 自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。 自己對工作的計劃和打算。 在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。 三、參與和承諾是制定績效計劃的前提 人們堅持態(tài)度的程度和改變

22、態(tài)度的可能性主 要取決于兩個因素： 是否參與態(tài)度的形成過程。 是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。,66,績效實施與管理,一、持續(xù)的績效溝通 員工是否完全按計劃開展工作？ 計劃是否周全、考慮是否全面？ 激勵人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？ 目的： 通過持續(xù)溝通對績效計劃進行調(diào)整 員工需要在執(zhí)行計劃過程中了解有關(guān)信息 經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息,67,二、溝通方式 1、書面報告 工作日志 周報 月報 季報 年報 2、會議溝通 3、面談溝通,68,績效考核（評估）,一、確定考核的責權(quán) 人力資源部門： 負責制定及定期修訂績效考核制度 負責組織績效考核的工作 負責培訓考核的各階層主管 負責監(jiān)

23、督及控制考核的工作 各階層主管： 了解考核的程序及方法 確?？己说墓?、公正,69,績效考核（評估）,二、確定考核流程 績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。 自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以對比，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，一般用來做發(fā)展用。 上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。,70,舉例：三級考核流程表,71,績效考核（評估）,三、績效考核的方法 等級評定法 排序法 行為觀察法 目標管理法 四、考核時機 月度、季度、半年、年度,72,考核表應用實例,1、管理職位,2、技能職位,73,績效考

24、核（評估）,五、考核結(jié)果分等（在人數(shù)上做強制分配） 3等分法：A（優(yōu)秀）、B （普通） 、C （差） 5等分法： A（優(yōu)秀）、B （優(yōu)） 、C （普通）、D （差） 、E （極差） 考核分配舉例：,74,績效考核（評估）,六、績效考核的注意事項 過于寬松或過于嚴厲 這是考核者的性格因素 對策：強制分配 集中趨勢 這是考核者怕得罪人 對策：強制分配,75,績效考核（評估）,暈輪效應 考核者評感覺造成的偏差 對策：制定具體的評價項目，盡量量化 感情 考核者與被考核這是同學、同鄉(xiāng)、朋友 對策：同上 壓力 與上級有關(guān)系的人，考核者有顧忌 對策：同上,76,績效考核（評估）,七、人力資源部門在績效考核中

25、的作用 發(fā)展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)” 對參與考核這施予訓練 對“績效考核系統(tǒng)”的運行應執(zhí)行督導與控制 建立申訴制度 協(xié)同直接主管的績效面談,77,績效反饋面談,一、績效反饋面談的目的 對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法 使員工認識到自己的成就和優(yōu)點 支出員工有待改進的方面 制定績效改進計劃 協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準,78,績效反饋面談,二、績效反饋面談前的準備 選擇適宜的時間 做好計劃、不宜選擇接近下班的時間。 準備適宜的場地 建議面談位置 準備面談資料 績效評估表、各種記錄,79,績效反饋面談,三、面談要點 排除干擾因素 排除緊張氣氛 目的與過程 聆聽 優(yōu)點與缺點,問題

26、對本人的影響 著重發(fā)展 員工建議 支持但不承諾 征求意見,80,績效考核結(jié)果的應用,一、績效考核結(jié)果的用途 用于薪酬的分配和調(diào)整 用于員工的選拔與職位的變動 作為員工培訓與發(fā)展的依據(jù),81,績效考核結(jié)果的應用,二、整年績效不滿意的結(jié)果 解雇 換崗 降級 終止合同 三、評估之后 績效提高計劃（PIP）。注：一般在外企,82,應注意的問題與實施的培訓,一、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的重要提示 從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準 如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠 現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導者將有助于績效管理計劃的實施 不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng) 為了成功地實施績效管