管理會計學第五版第十一章全面預算人大孫茂竹PPT課件

1、.,1,管理會計學（第五版）,中國人民大學商學院 孫茂竹 文光偉 楊萬貴,.,2,第11章 全面預算,11.1 全面預算管理概述 11.2 全面預算管理系統(tǒng)及管理程序 11.3 全面預算的編制 11.4 預算的編制方法,.,3,掌握財務預算編制的各種方法,重點關注預算編制中對經營預算、財務預算和資本預算間勾稽關系的處理。 理解全面預算作為一個管理系統(tǒng)所特有的管理程序，以及全面預算的編制原則。 了解全面預算的作用及與其他管理體系的關系。,學習目標,.,4,11.1 全面預算管理概述,.,5,近年來，預算管理工作已引起我國大中型公司的重視，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。,.,6,全面預算管

2、理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。,管理學教授 戴維.奧利,.,7,對美國400家大型公司的調查結果,.,8,對我國大中型企業(yè)的調查結果,.,9,預算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務活動、經營過程等方面進行的規(guī)劃。,預算釋義,.,10,全面預算是企業(yè)在一定期間內與經營、財務、投資等價值流相關的總體計劃，是企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度計劃的細化。,.,11,它以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產負債表、預計損益表等預計財務報表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間

3、的財務狀況和經營成果。,.,12,全面預算是一個系統(tǒng)工程 預算管理不只是專業(yè)部門的職責 全面預算是對企業(yè)整體經營活動的安排,預算概述,.,13,.,14,預算的特性,整體性 適時性 規(guī)范性 參與性 責任性,.,15,預算的作用,預測 規(guī)劃 評價 控制 溝通 協(xié)調 資源分配 獎酬激勵,.,16,預算與 其他管理體系 的關系,預測與計劃 評價 控制 溝通 協(xié)調 資源分配 獎酬激勵,.,17,預算與計劃,.,18,.,19,預算與預測,.,20,.,21,預算與財務,.,22,.,23,預算的局限性,.,24,20世紀90年代初美國財富雜志發(fā)表專題論文: 為什么進行預算是對企業(yè)經營有害的 對預算管理

4、提出了質疑，并進行了批判。,.,25,-在確定預算標準時，存在討價還價現象，其結果必然是：,鞭打快牛(努力工作的部門往往工作量更大) 一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松,.,26,-預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切”。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預算額度。,.,27,-預算精度差。受內外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。 預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。 預算編制“耗時耗力，得不償失”。 預算往往注重短期的財務數據。,.,28,11.2 全面預算管理系統(tǒng) 及管理程序,.,29,

5、預算的 管理體系,我國的董事會預算體制決定了與此相適應的預算組織體系。,.,30,30,股東大會：審議、批準公司年度預算 預算管理決策層 機構：公司預算委員會 成員：對預算管理負有責任的公司領導 職能：審定、簽發(fā)預算管理制度；提出公司預算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；審核公司年度預算；聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，作出預算管理改進和完善等決定；預算評價和激勵。,.,31,預算管理職能部門 機構：預算辦公室及預算歸口管理部門 成員：預算辦公室及對預算負有專業(yè)管理職責的部門,31,.,32,預算辦公室是公司預算管理的總歸口部門和責任單位，其常

6、設機構為成本管理處，負責預算管理的日常事務。,32,.,33,預算歸口管理部門由公司各業(yè)務單位和職能部門組成,負責對分預算和專項預算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預算辦公室提交預算執(zhí)行情況分析報告。,33,.,34,預算辦公室的職能,.,35,1、根據公司預算管理決策層的要求，具體組織公司年度預算、滾動預算編制等日常事務。 2、監(jiān)督分預算和專項預算的執(zhí)行情況，對各預算執(zhí)行單位進行評價和考核。 3、定期向公司提交預算總體執(zhí)行情況分析報告和預算考核結果，反映各部門意見和建議。,35,.,36,4、負責審核預算指標調整或追加申請并提出處理意見。在年度預算前提條件發(fā)生重大變化時，提出年

7、度預算調整方案。 5、根據公司業(yè)務流程和管理流程的變化提出預算流程調整及完善方案。,36,.,37,預算歸口管理部門的職能,.,38,將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其它基礎管理的有機結合；提供預算管理所需的各種實績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。,38,.,39,預算的構成,完整的全面預算通常包括營業(yè)預算、財務預算及資本支出預算三個部分，但隨著企業(yè)的性質和規(guī)模的不同，全面預算的體系及編制方法也會有所不同。,.,40,1、營業(yè)預算 （1）銷售預算 （2）生產預算 （3）成本預算 （4）銷售及管理費用預算,.,41,2、財務預算 （1）現金預算表

8、 （2）預計收益表 （3）預計資產負債表 3、專門預算 (1)資本支出預算 (2)一次性專門業(yè)務預算,.,42,預計收益表,預計資產負債表,預計現金流量表,.,43,11.3 全面預算管理的編制,.,44,全面預算 的編制循環(huán),一個管理良好的組織通常經歷以下的預算循環(huán)：,.,45,1、編制整個組織及其各個部門的經營計劃。對于預期目標，管理層要達成共識。 2、提供一個參照框架，一套可供實際結果比較的具體預期數。,.,46,3、調研計劃偏離實際的程度，如果必要，調查后便加以修正。 4、考慮反饋的信息及變化的條件，重新編制計劃。,.,47,全面預算 的編制原則,為提高全面預算的編制質量，預算編制應遵

9、循以下原則：,.,48,編制預算要以明確的經營目標為前提。 編制預算時，要做到全面性、完整性。 預算要積極可靠，留有余地。,.,49,全面預算 的編制要點,企業(yè)經營預算和財務預算的預算期間通常為一年，并且與企業(yè)的會計年度相一致。,.,50,編制順序是先編制銷售預算，然后再以“以銷定產”的方法，依次編制生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算等，同時編制各項專門決策預算。最后，根據業(yè)務預算和專門決策預算再編制財務預算。,.,51,銷售預算,.,52,通過對企業(yè)未來產品銷售情況所作的預測，推測下一預算期的產品銷售量和銷售單價，這樣就可求出預計的銷售收入： 銷售收入

10、=銷售量銷售單價,.,53,由于銷售預算是其他預算的起點，并且銷售收入是企業(yè)現金收入最主要的來源，因此銷售預測的準確程度對整個全面預算的科學合理性起著至關重要的作用。銷售預測的方法在第四章已作詳細介紹。,.,54,生產預算,.,55,生產預算是根據預計的銷售量和預計的期初、期末產成品存貨量，按產品分別計算出每一個產品的預計生產量，計算方法為： 預計生產量=預計銷售量+預計期末產成品存貨量-預計期初產成品存貨量,.,56,在進行生產預算時，不僅要考慮到企業(yè)的銷售能力，同時要考慮到預算期初和期末的存貨量，目的就是要盡可能降低產品的單位成本，避免由于存貨過多而造成的資金積壓和浪費，或由于存貨不足、無

11、貨銷售而導致收入下降的情況發(fā)生。,.,57,直接材料預算,.,58,預計生產量確定以后，按照單位產品的直接材料消耗量，同時考慮預計期初、期末的材料存貨量，便可以編制直接材料預算：,.,59,預計直接材料采購量 =預計生產量單位產品耗用量 +預計期末材料存貨-預計期初材料存貨,.,60,與生產預算相同，在編制直接材料預算時考慮期初、期末存貨的目的也在于盡可能降低產品成本，避免因材料存貨不足影響生產，或由于材料存貨過多而造成資金的積壓和浪費。,.,61,直接人工預算,.,62,直接人工預算與直接材料預算相似，也是在生產預算的基礎上進行的： 直接人工預算額 =預 計生產量單位產品直接人工小時小 時工

12、資率,.,63,制造費用預算,.,64,制造費用預算是除直接材料和直接人工以外的其他產品成本的計劃。 這些成本按照其與生產量的相關性，通?？煞譃樽儎又圃熨M用和固定制造費用兩類(即通常所說的成本性態(tài)分類)。,.,65,不同性態(tài)的制造費用，其預算的編制方法也完全不同。因此，在編制制造費用預算時，通常是將兩類費用分別進行編制的。,.,66,變動制造費用與生產量之間存在著線性關系，因此其計算方法為： 變動制造費用預算額 =預計生產量單位產品預定分配率,.,67,固定制造費用與生產量之間不存在線性關系，其預算通常都是根據上年的實際水平，經過適當的調整而取得的。 此外，固定資產折舊作為一項固定制造費用，由

13、于其不涉及現金的支出，因此在編制制造費用預算，計算現金支出時，需要將其從固定制造費用中扣除。,.,68,期末產成品存貨預算,.,69,期末產成品存貨不僅影響到生產預算，其預計金額也直接對預計損益表和預計資產負債表產生影響。其預算方法為：先確定產成品的單位成本，然后將產成品的單位成本乘以預計的期末產成品存貨量即可。,.,70,銷售成本預算,.,71,銷售成本預算是在生產預算的基礎上，按產品對其成本進行歸集，計算出產品的單位成本，然后便可以得到銷售成本的預算。即 銷售成本預算 =產品單位成本預計銷售量,.,72,銷售與管理費用預算,.,73,銷售與管理費用包括除制造費用以外的其他所有費用，這些費用

14、的預算編制方法與制造費用預算的編制方法相同，也是按照費用的不同性態(tài)分別進行編制的。,.,74,現金預算,.,75,現金預算是所有有關現金收支預算的匯總，通常包括現金收入、現金支出、現金多余或現金不足，以及資金的籌集與應用等四個組成部分。,.,76,現金預算是企業(yè)現金管理的重要工具，它有助于企業(yè)合理安排和調動資金，降低資金的使用成本。,.,77,預計損益表,.,78,預計損益表是在上述各經營預算的基礎上，按照權責發(fā)生制的原則進行編制的，其編制方法與編制一般財務報表中的損益表相同。,.,79,預計損益表揭示的是企業(yè)未來的盈利情況，企業(yè)管理當局可據此了解企業(yè)的發(fā)展趨勢，適時調整其經營策略。,.,80

15、,預計資產負債表,.,81,預計資產負債表反映的是企業(yè)預算期末各賬戶的預計余額，企業(yè)管理當局可以據此了解到企業(yè)未來期間的財務狀況，以便采取有效措施，防止企業(yè)不良財務狀況的出現。,.,82,預計資產負債表是在預算期初資產負債表的基礎上，根據經營預算、資本支出預算和現金預算的有關結果，對有關項目進行調整后編制而成的。,.,83,11.4 預算編制方法,.,84,固定預算,固定預算是一種最基本的全面預算編制方法，該方法所涉及的各項預定指標均為固定數據。這種預算方法也叫靜態(tài)預算。,.,85,A公司只生產一種產品，銷售單價為200元，預算年度內4個季度的銷售量經測算分別為300件、600件、400件和4

16、50件。,例11-1,例11-1,.,86,根據以往經驗，銷貨款在當季可收到70%，其余部分將在下一季度收到。預計預算年度第1季度可收回上年第4季度的應收賬款18000元。,根據上述資料，首先編制銷售預算表如表111所示。,.,87,.,88,根據銷售預算及前期應收賬款的收回及預計收到當期銷貨款的情況，就能夠編制出預計現金收入計算表，如表112所示?，F金收入計算表是編制現金預算的依據。,.,89,.,90,依上例資料，假設A公司期末存貨量為下一季度銷售量的10%，預算年度第1季度期初存貨量為50件，預算年度期末存貨量為40件。,例11-2,例11-2,.,91,根據銷售預算的預計銷售量和上述有

17、關數據，可編制預算年度的生產預算如表113所示。,.,92,.,93,依上例資料，假設A公司所生產的產品只需要一種原材料，單位產品消耗原材料定額為4千克，每千克單位成本為12元。,例11-3,例11-3,.,94,每季度末的材料存量為下一季度生產用量的30%，每季度的購料款當季付60%，其余款項在下一季度支付。預算年度第1季度應付上年第4季度賒購材料款為6000元，估計預算年度期初材料存量為510千克，期末材料存量為500千克。,.,95,生產預算確定后，就可以根據預計的生產量和上述單位產品的材料消耗定額，以及期初、期末的材料存量，編制材料采購預算，如表114所示。,.,96,.,97,在編制

18、出采購預算后，還要根據材料采購預算的預計材料采購量、單位成本和有關材料采購款的支付情況，編制材料采購現金支出計算表，如表115所示。,.,98,.,99,依前例資料，假定A公司在預算期內所需直接人工工資率均為5元，單位產品的定額工時為3小時，并且A公司以現金支付的直接人工工資均于當期付款。,例11-4,例11-4,.,100,根據所給的直接人工工資率、單位產品的定額工時和產品的預計生產量，就可以編制直接人工預算表，如表116所示。,.,101,.,102,假定預測A公司在預算期間的變動間接制造費用為31320元(其中間接人工10000元，間接材料8000元，水電費12000元，維修費1320元

19、)，,例11-5,例11-5,.,103,固定間接制造費用46980元(其中管理人員工資12000元，維護費4980元，保險費10000元，設備折舊費20000元)，其他條件同前例。并且A公司的變動間接制造費用分配率按產量計算，以現金支付的各項間接制造費用均于當期付款。,.,104,根據所給條件，可求出變動間接制造費用分配率： 變動間接制造費用分配率 =變動間接制造費用預算期生產總量 =31320174018 根據所求出的變動間接制造費用分配率可編制間接制造費用預計現金支出計算表，如表117所示。,.,105,.,106,根據表111表117的內容，可編制產品單位成本及期末存貨預算表，如表11

20、8所示。,.,107,.,108,假定預測A公司在預算期間的變動銷售及管理費用總計為3500元，按銷售量計算分配率；固定銷售及管理費用為13600元。,例11-6,例11-6,.,109,根據上述條件及前例的資料，可編制銷售及管理費用預算表如表119所示。,.,110,.,111,假定A公司預計在第1季度購置設備94000元。期末現金余額不得少于20000元，否則將向銀行借款，借款利率為年息10%。預計預算期初現金余額為45000元。預算期按季度編制現金預算。,例11-7,例11-7,.,112,根據上述資料和前面例中各項預算的數據資料，可編制現金預算表如表1110所示。,.,113,.,11

21、4,假定A公司預算期初的資產負債表如表1111所示。,例11-8,例11-8,.,115,.,116,根據表1111和前面所有各例的預算資料，可編制預計損益表和預計資產負債表如表1112、表1113所示。,.,117,.,118,.,119,彈性預算是在變動成本法下，充分考慮預算期各預定指標可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使得預算對企業(yè)在預算期的實際情況更加具有針對性，這種預算方法也稱作動態(tài)預算。,彈性預算,.,120,在實際工作中，可以根據企業(yè)當時的實際業(yè)務情況選擇執(zhí)行相應的預算，并按此預算評價與考核各部門的預算執(zhí)行情況?？梢姀椥灶A算比固定預算更便于區(qū)分和落

22、實責任。,.,121,設A公司預算期產品銷售單價為200元，單位變動成本為80元，固定成本總額為46600元。A公司充分考慮到預算期產品銷售量發(fā)生變化的可能，因而分別編制出銷售量為1550件、1650件、1750件、1850件和1950件時的彈性利潤預算表如表1114所示。,例11-9,例11-9,.,122,.,123,零基預算的全稱為“以零為基礎編制的計劃和預算”，主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據預算期實際經營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預算。,零基預算,.,124,零基預算的編制步驟為： 1、確定預算期的

23、經營目標，如收入目標、支出目標，或成本費用目標等，以便于各部門據此制定出各項固定費用的支出方案。,.,125,2、對預算期各項費用的支出方案進行成本效益分析及綜合評價，權衡輕重緩急，劃分成不同等級并排出先后順序。 3、按照已排出的等級和順序，并根據預算期可用于費用開支的資金數額分配資金，落實預算。,.,126,某單位采用零基預算法編制預算期2000年度的管理費用預算，基本編制程序如下：,例11-10,例11-10,.,127,首先，管理部門根據預算期收入目標及支出目標等，經討論、研究，確定出2000年所需發(fā)生的費用項目及支出數額為：,.,128,1、保險費 3 000 2、廣告費 5 000

24、3、租金 1 500 4、辦公費 7 000 5、差旅費 2 000 6、培訓費 5 000 合計 23 500（元）,.,129,其次，對各費用項目中屬于選擇性固定成本的廣告費、培訓費參照歷史經驗，經過成本效益分析，其結果如下表：,.,130,成本效益分析表,.,131,然后，將所有費用項目按照性質和輕重緩急，排出開支等級及順序。,.,132,第一等級：保險費、租金、辦公費和差旅費，屬于約束性固定成本，為預算期必不可少的開支，應全額得到保證。 第二等級：廣告費，屬于選擇性固定成本，可以根據預算期資金供應情況酌情增減，但由于廣告費的成本收益率高于培訓費，因而列入第二等級。,.,133,第三等級

25、：培訓費，也屬于選擇性固定成本，根據預算期資金供應情況酌情增減，但由于培訓費的成本收益率小于廣告費，因而列入第三等級。 最后，如果該單位預算期可用于管理費用的資金數額為21000元，則可以根據所排列的等級和順序分配落實預算資金。,.,134,第一等級的費用項目所需資金應全額滿足： 1 保險費 3000 2 租金 1500 3 辦公費 7000 4 差旅費 2000 合計 13500（元）,.,135,剩余的可供分配的資金數額為7500元（21000-13500），按成本收益率的比例分配廣告費和培訓費，則: 廣告費可分配資金為： 750040(40+25)=4615（元） 培訓費可分配資金為：

26、750025（40+25）=2885(元),.,136,零基預算與傳統(tǒng)預算方法相比，它不是以承認現實的基本合理性為出發(fā)點，而是以零為起點，從而避免了原來不合理的費用開支對預算期費用預算的影響，因而具有能夠充分合理、有效地配置資源，減少資金浪費的優(yōu)點。 但是，零基預算的方案評級和資源分配具有較大的主觀性，容易引起部門間的矛盾。,.,137,概率預算是為了反映企業(yè)在實際經營過程中各預定指標可能發(fā)生的變化而編制的預算。,概率預算,.,138,它不僅考慮了各因素可能發(fā)生變化的水平范圍，而且考慮到在此范圍內有關數據可能出現的概率情況。因此在預算的編制過程中，不僅要對有關變量的相應數值進行加工，還需對有關

27、變量可預期的概率進行分析。,.,139,用該方法編制出來的預算由于在其形成過程中，把各種可預計到的可能性都考慮進去了，因而比較接近于客觀實際情況，同時還能幫助企業(yè)管理當局對各種經營情況及其結果出現的可能性做到心中有數，有備無患。,.,140,設A公司預算期產品銷售單價為100元，銷售量和變動成本的預期值及相應的概率，以及其他有關數據如表1116所示。,例11-11,例11-11,.,141,.,142,根據表1116，通過將各變量的有關數據與其相對應的總概率相乘，然后再匯總，就可求得各變量的預期值。為方便使用，下面用普通損益表的形式來表述，見表1117。,.,143,.,144,滾動預算也叫“永續(xù)預算”或“連續(xù)預算”，它與一般預算的重要區(qū)別在于其預算期不是固定在某一期間(一般預算的預算期通常是一年，并且保持與會計年度相一致),但卻總要保持12個月的時間跨度。,滾動預算,.,145,每執(zhí)行完一個月，就要根據這個月的經營成果結合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的情況修訂調整后幾個月的預算，同時自動增加一個月的預算，使新的預算期間仍就是12個月。,.,146,146,滾動預算與戰(zhàn)略的關系,.,147,第二次一年預算,第一次一年預算,第三次一年預算,年度滾動示意,.,148,148,總數,總數,總數,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2006年預算（一）