《不確定性管理》PPT幻燈片

1、1,不確定性管理,胡漫江 2003年1月,2,背景,既不可能抵御危險(xiǎn)，也無(wú)法利用不確定性提供的機(jī)會(huì),認(rèn)為環(huán)境完全不可預(yù)測(cè)，放棄規(guī)劃過(guò)程中的嚴(yán)謹(jǐn)分析，憑直覺(jué)行事，盲目下賭注,不對(duì)有關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略進(jìn)行決策，而是代之以關(guān)注企業(yè)再造、質(zhì)量管理或內(nèi)部成本削減計(jì)劃,戰(zhàn)略問(wèn)題的傳統(tǒng)的解決方法的核心，是基于一種假設(shè)如果能有一系列強(qiáng)有力的分析工具可以運(yùn)用，經(jīng)營(yíng)者就可以精確的預(yù)測(cè)企業(yè)的前景，從而選擇明晰的戰(zhàn)略方向。但是如果周?chē)h(huán)境不確定，也無(wú)法借助什么分析工具預(yù)測(cè)前景，那應(yīng)該怎么辦呢，在高度不確定的企業(yè)環(huán)境中應(yīng)依靠什么來(lái)制定優(yōu)良的戰(zhàn)略呢？面對(duì)環(huán)境的不確定性，傳統(tǒng)的方法會(huì)導(dǎo)致以下問(wèn)題：,3,不確定性管理,確

2、定剩余不確定性的本質(zhì)與內(nèi)容,對(duì)戰(zhàn)略積極管理,確定行動(dòng)組合,選擇戰(zhàn)略態(tài)度,Hugh Courtney、Jane Kirkland、Patrick Viguerie 為我們描述了一種新框架，對(duì)不確定性的層次、戰(zhàn)略態(tài)度與基本類(lèi)型的行動(dòng)進(jìn)行了論述，在更廣的層次上為管理者縝密而系統(tǒng)的思考不確定性及其戰(zhàn)略提供了一個(gè)準(zhǔn)則。,那些經(jīng)過(guò)最精密的可能性分析之后仍然存在的不確定性，稱(chēng)之為“剩余不確定性”。,4,前景清晰明確,有幾種可能的前景,前景有一定變化范圍,前景不明確,不確定性的四個(gè)層次,雖然有剩余不確定性，但預(yù)測(cè)仍能細(xì)微指向單一方向,一些可能的結(jié)果或離散的情境,有限變量有一定變化范圍,前景不明,全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手

3、段,決策分析 選項(xiàng)評(píng)估模型 博弈論,潛在需求調(diào)查 技術(shù)預(yù)測(cè) 未來(lái)情境規(guī)劃,非線(xiàn)性動(dòng)態(tài)模型,1992年進(jìn)入俄國(guó)市場(chǎng),歐洲某消費(fèi)品公司是否進(jìn)入印度市場(chǎng) 集團(tuán)公司,航空公司戰(zhàn)略,U1,U2,U3,U4,5,三種戰(zhàn)略態(tài)度,A1,A3,A2,塑造未來(lái),塑造未來(lái),適應(yīng)未來(lái),保存實(shí)力,目標(biāo)是使行業(yè)朝著自己所設(shè)計(jì)的方向發(fā)展，要么改造相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)(U1)，要么努力控制不確定性較高行業(yè)的市場(chǎng)方向。 所用方法可以是設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)造需求。,適應(yīng)未來(lái)者將目前的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及其未來(lái)發(fā)展看成已知事實(shí)，進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)提供的機(jī)會(huì)做出應(yīng)變。 在不確定性較低的環(huán)境中，適應(yīng)者會(huì)在目前行業(yè)中進(jìn)行有戰(zhàn)略意義的定位，即選擇競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域和時(shí)機(jī)。在不確

4、定性更高的環(huán)境中，則是依據(jù)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變化并做出快速反應(yīng)的能力制定戰(zhàn)略。,只于U3、U4有關(guān)，需要逐步增加投資，以便將公司置于得天獨(dú)厚的位置。 要么是利用較好的信息，要么是利用較好的成本結(jié)構(gòu)或與客戶(hù)與供應(yīng)商的較好關(guān)系，使公司可以等到環(huán)境稍微穩(wěn)定時(shí)再制造戰(zhàn)略。,電信服務(wù)業(yè),制藥公司,柯達(dá)與惠普,6,未來(lái)情境 價(jià)值 1 + 2 + 3 + 4 +,三種行動(dòng)組合,P1,P2,P3,塑造未來(lái),穩(wěn)妥舉措,多方下注,大賭一把,穩(wěn)妥舉措是指無(wú)論出現(xiàn)什么結(jié)果對(duì)會(huì)盈利的舉措，管理者往往注意沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的舉措，如降低成本、收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等行動(dòng)等。即使在高度不確定性的環(huán)境中，在生產(chǎn)能力上進(jìn)行投資或進(jìn)入某些市場(chǎng)都是穩(wěn)妥的。穩(wěn)妥

5、的舉措是任何戰(zhàn)略都必不可少的要素。,多方下注的目的是將最壞情境的虧損最小化，并在最好的情境中獲得盈利。這種不對(duì)稱(chēng)的盈利結(jié)構(gòu)是的這種做法與財(cái)務(wù)選擇有些類(lèi)似。多數(shù)選擇會(huì)進(jìn)行少量的初期投資，以便公司今后能根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)增加和減少投資。如在新產(chǎn)品上市之前進(jìn)行小規(guī)模嘗試；成立有限合資公司進(jìn)行分銷(xiāo)；準(zhǔn)許一種替代性的技術(shù)。 A3大多采用P2，A1也會(huì)用P2，尋找新興市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行塑造。,大賭一把是指動(dòng)用巨額款項(xiàng)，如大型資本投資或收購(gòu)。某些做法在未來(lái)情境會(huì)盈利，另一些則可能出現(xiàn)虧損。A1經(jīng)常會(huì)采用P1，而A2、A3則不會(huì)。,7,特定企業(yè)面對(duì)的不確定性層次千差萬(wàn)別，戰(zhàn)略態(tài)度和相應(yīng)行動(dòng)組合的選擇也各不相同。因此，四

6、層次框架有助于闡明戰(zhàn)略態(tài)度和行動(dòng)選擇所蘊(yùn)含的實(shí)際意義。下面將說(shuō)明每個(gè)不確定性層次所帶來(lái)的不同戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，以及如何運(yùn)用這些行動(dòng)組合。,戰(zhàn)略分析框架,8,在企業(yè)環(huán)境可預(yù)知的情況下，多數(shù)公司都是市場(chǎng)適應(yīng)者。此時(shí)其分析的目標(biāo)是預(yù)測(cè)行業(yè)的未來(lái)前景，并就競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和手段做出定位選擇戰(zhàn)略。如果分析基本合理，此類(lèi)戰(zhàn)略可能是有一系列穩(wěn)妥舉措構(gòu)成的。 即U1A2P1,U1下的戰(zhàn)略（1）,市場(chǎng)適應(yīng)者在現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不確定性相應(yīng)較低的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)未被利用的機(jī)會(huì)，通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，或者通過(guò)改善企業(yè)制度的方式創(chuàng)造價(jià)值，而沒(méi)有從根本上去改變?cè)撔袠I(yè)。 如DELL計(jì)算機(jī)采用低成本裝配、直接郵購(gòu)銷(xiāo)售的的戰(zhàn)略，取得了成功。,9,

7、U1下的戰(zhàn)略（2）,在U1下，采取塑造市場(chǎng)的方法也是可能的，但有風(fēng)險(xiǎn)，而且也很少見(jiàn)。因?yàn)閁1下，想成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在試圖改變長(zhǎng)期存在的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為時(shí)，在一個(gè)原本可預(yù)定的市場(chǎng)中，為自己增加了剩余不確定性。 即U1A1,P2,P3,聯(lián)邦捷運(yùn)公司的夜間運(yùn)送戰(zhàn)略。當(dāng)其進(jìn)入包裹與郵件運(yùn)送行業(yè)時(shí)，該行業(yè)環(huán)境屬于較穩(wěn)定的第一層次。而聯(lián)邦捷運(yùn)公司實(shí)際上為自己制造了第三層次的不確定性（夜間服務(wù)的潛在需求只有一個(gè)大致的范圍），而為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造了第二層次的不確定性（聯(lián)邦捷運(yùn)公司夜間運(yùn)送的戰(zhàn)略是否成功？是否必須提供相似服務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)？）。 聯(lián)邦捷運(yùn)公司面臨兩種行動(dòng)組合，即P2(大量投資購(gòu)買(mǎi)更新設(shè)備)與P3（租用設(shè)備或外

8、包物流服務(wù)）。最后該公司選用了P2，在運(yùn)作的頭幾年走到了破產(chǎn)邊緣，最終卻重新塑造了整個(gè)行業(yè)。,10,U2下的戰(zhàn)略（1）,在U1下，市場(chǎng)引導(dǎo)者試圖增加不確定性，但在U2下，采取A1戰(zhàn)略的則會(huì)降低不確定性，目標(biāo)是增加其所偏愛(ài)的未來(lái)情境出現(xiàn)的目標(biāo)。 U2A1,P3,紙漿行業(yè)是投資密集型行業(yè)。某廠作為市場(chǎng)引導(dǎo)者，為了防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造過(guò)剩的生產(chǎn)能力破壞行業(yè)的可營(yíng)利性，在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)之前，增加企業(yè)新的生產(chǎn)能力先發(fā)制人，或通過(guò)并購(gòu)的方式增強(qiáng)對(duì)該行業(yè)的控制。,11,U2下的戰(zhàn)略（2）,戰(zhàn)略態(tài)度的選擇不是一成不變的，戰(zhàn)略選擇強(qiáng)調(diào)在不確定條件下保持戰(zhàn)略靈活性。如微軟的戰(zhàn)略選擇 由U2A1 到U2A2,P3,在電子

9、商務(wù)普及之前，微軟大力開(kāi)發(fā)MSN這樣的私有網(wǎng)絡(luò)，來(lái)抵御互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放型網(wǎng)絡(luò)確立行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。但是，環(huán)境發(fā)生了變化，INTERNET大行其道，微軟的引導(dǎo)型戰(zhàn)略失敗。微軟迅速調(diào)整戰(zhàn)略，積極減少虧損，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，密切關(guān)注環(huán)境變量，建立了一支擁有豐富常規(guī)編程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技能的工程師開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，扭轉(zhuǎn)了局面。,P1,12,U3下的戰(zhàn)略（1）,在U2下，采取A1做法的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力使某個(gè)離散的結(jié)果出現(xiàn)；而在U3下，他們努力使市場(chǎng)朝著某個(gè)大致的方向發(fā)展，多采取P3的做法。,P3,即U3A1,Modex國(guó)際公司是金融服務(wù)與技術(shù)公司的聯(lián)合企業(yè)，它試圖將其所希望的標(biāo)準(zhǔn)確立為電子貨幣標(biāo)準(zhǔn)以塑造該行業(yè)的未來(lái)。Modex

10、公司采用了塑造未來(lái)的態(tài)度，其在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上大量投資，進(jìn)行各種小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)，以加快客戶(hù)接受速度，進(jìn)而成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。,13,U3下的戰(zhàn)略（2）,Telex公司是一家電信公司，20世紀(jì)90年代初，公司面臨著是否投資1億美元于寬頻電纜網(wǎng)的選擇，但是對(duì)具有人即通信功能的電視服務(wù)需求是屬于第三層次的不確定因素。所以該公司存取了保存實(shí)力的做法，增加寬頻網(wǎng)試驗(yàn)的投資，得到有用的信息，使公司在以后擴(kuò)展該業(yè)務(wù)時(shí)處于得天獨(dú)厚的位置。通過(guò)調(diào)整在寬頻網(wǎng)投資的決定，把P3改成P2 ，使公司在競(jìng)爭(zhēng)中保存實(shí)力，避免在一個(gè)方面耗盡資財(cái)。,在U3狀態(tài)下，保存實(shí)力的做法是常見(jiàn)態(tài)度。,即U3A3,P2,P3,14,U3

11、下的戰(zhàn)略（3）,在U3狀態(tài)下，A2通常通過(guò)在企業(yè)生產(chǎn)能力上的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)，但是A2要求迅速了解到更好的市場(chǎng)信息，并擁有最靈活的組織結(jié)構(gòu)。,即U3A2,P1,地區(qū)性銀行不具備為電子付款市場(chǎng)確立標(biāo)準(zhǔn)所需的雄厚基金和技巧，但在最新電子服務(wù)逐步推廣開(kāi)來(lái)時(shí)，他們能夠提供此類(lèi)服務(wù)是至關(guān)重要的。因此，他們主要選擇適應(yīng)性戰(zhàn)略穩(wěn)妥舉措，設(shè)置管理委員會(huì)集中關(guān)注電子付款、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、對(duì)電子付款技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展不斷監(jiān)控，對(duì)行業(yè)聯(lián)合會(huì)進(jìn)行少量投資等。,15,U4下的戰(zhàn)略（1）,U4經(jīng)常出現(xiàn)在重大技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和立法震蕩之后，在U4情境中，對(duì)試圖塑造行業(yè)未來(lái)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能比U2、U3下回報(bào)更高，而遇到的風(fēng)險(xiǎn)更低。采用A1的企業(yè)

12、可為行業(yè)其他企業(yè)提供一個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并推動(dòng)市場(chǎng)朝更穩(wěn)定和更有利的結(jié)果發(fā)展。,U4A1,P1,P3,馬來(lái)西亞總理馬哈蒂爾努力引導(dǎo)亞太地區(qū)多媒體行業(yè)的發(fā)展。當(dāng)時(shí)潛在的產(chǎn)品還不明確，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)需求程度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也不確定。馬大賭一把投資15億美元，在馬來(lái)西亞建立了多媒體投資區(qū)（MSC）。以期在會(huì)產(chǎn)生一個(gè)軟件、硬件供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)，該關(guān)系網(wǎng)將有助于產(chǎn)生明確的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一系列補(bǔ)充性的多媒體產(chǎn)品及服務(wù)。,而網(wǎng)景公司則采取穩(wěn)妥舉措，不依靠其雄厚財(cái)力，而依靠其領(lǐng)導(dǎo)層在整個(gè)行業(yè)的可信性，來(lái)依據(jù)自己的偏好，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。,16,U4下的戰(zhàn)略（2）,U4的情境是短暫的，很快就會(huì)轉(zhuǎn)向U2或U3。在U4下，采取A3的作法是很常見(jiàn)的，但也可能是危