《企業(yè)集團管理模式》PPT幻燈片

1、大企業(yè)集團管理模式,2010年5月30日,2,今日議題,一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、集團管理的幾個問題,3,什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點,企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。,4,集團化企業(yè)管理的目的和要求,整體利益最大化； 可持續(xù)發(fā)展； 群體優(yōu)勢（112）； 規(guī)模經(jīng)濟效益； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量； 財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）； 占有市場，減少競爭（壟斷）。,核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化,系統(tǒng)目標(biāo),集團化企業(yè)現(xiàn)

2、代化管理的要求 既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力,5,集團公司管理模式的主要內(nèi)容,集團管理模式選擇 集團總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則 集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定 集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置 下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制,集團公司管理模式主要內(nèi)容,6,今日議題,一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團管理的手段及案例介紹 四、集團管理

3、的幾個問題,7,以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則,即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象,在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率 高,公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng),兼顧專業(yè)管理效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施,管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用,組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要,保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng),執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則,客戶導(dǎo)向原則,靈活性原則,專業(yè)分工和協(xié)作原則,有效管理幅

4、度原則,管理明確原則,精于高效原則,權(quán)責(zé)利對等原則,以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計,8,按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理

5、 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性,公司與下屬分 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,9,各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展,權(quán)限緯度,財務(wù)控制的權(quán)限、方式,方針政策與制度制定的權(quán)限范圍,產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā),戰(zhàn)

6、略的研究制定、審批的權(quán)限范圍,對項目的投資決策權(quán)限范圍,生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍,年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍,品牌、文化管理權(quán),在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求,10,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總經(jīng)理,項目管理,銷售,財務(wù),人力資源,市場,下屬公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門,行政控制與服務(wù)部門,公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃,項目策劃,戰(zhàn)略,研發(fā),市場,綜合

7、,財務(wù),人事,操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室,11,操作管理型控股公司管理模式特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長,母子公司關(guān)系,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理,經(jīng)營目標(biāo),追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長,12,操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、

8、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分,通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達經(jīng)濟效益指標(biāo) 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施,規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批,制度優(yōu)化權(quán),對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸

9、口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度,其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批: 總部負責(zé)行業(yè)市場研究，進行投資決策,13,操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分,總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責(zé)人進

10、行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),統(tǒng)一管理品牌形象,各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批,其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證， 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴

11、格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門,14,操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點,子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺點,母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母

12、子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益,15,操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面,操作管理模式的特征,實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變,總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 下屬公司權(quán)

13、限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制,大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術(shù) 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理,16,操作管理型管理模式的適用范圍,母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多

14、。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期； 一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷路比較好的單元先獨立出去； 總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內(nèi)部； 我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。,17,行政,人事,財務(wù),市場 經(jīng)營 部,研發(fā),工會,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,公司總經(jīng)理,企業(yè)發(fā)展部,財務(wù)部,人力資源部,辦公室,信息中心,下屬公司總經(jīng)理,規(guī)劃與監(jiān)控部門,服務(wù)部門,公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報

15、告體系對下屬分公司 進行財務(wù)監(jiān)控 -此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán),戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理,18,戰(zhàn)略管理型管理模式的特點,管理手段,核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股

16、份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動,母子公司關(guān)系,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱,經(jīng)營目標(biāo),追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),19,戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理,母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán),下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的

17、權(quán)力 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán) 母公司參與重大項目的論證、審核 短期決策和一般投資項目在總部備案,下屬公司具有采購權(quán),子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理,20,戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限

18、劃分,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),制度優(yōu)化權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,品牌、文化管理權(quán),人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力,子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通

19、過董事會具有審核建議權(quán),財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控,統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理,子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力,21,戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點,母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資

20、額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張 這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理,缺點,母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用,22,戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司

21、的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化,戰(zhàn)略管理模式的特征,實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變,子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級,強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能,23,戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍,母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股

22、公司整體戰(zhàn)略活動； 企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易； 日本的豐田、松下，我國相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。,24,組織結(jié)構(gòu)（舉例）,特征分析,集團公司總經(jīng)理,投資管理部,財務(wù)部,人力資源,法律、稅收,信息管理中心,投資規(guī)劃與監(jiān)控部門,公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用 財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控 下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力,子公司,財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)

23、型安排,25,財務(wù)管理型管理模式的特點,管理手段,核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓,母子公司關(guān)系,以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,經(jīng)營目標(biāo),以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化,26,財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分,總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資

24、回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定,總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤,總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力 利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責(zé)監(jiān)控,投資決策權(quán),經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán),人事權(quán),財務(wù)控制權(quán),品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),物資采購權(quán),權(quán)限緯度,制度優(yōu)化權(quán),總部不干涉子公司的物資采購,總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況,總部不從事經(jīng)營,對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán),總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定,總部不對子公司品牌、文化做要求,27,財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點,優(yōu)點,母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為

25、完全獨立的經(jīng)濟實體 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾,缺點,控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢,28,財務(wù)管理型管理模式的適用范圍,母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定； 一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)

26、，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團,29,發(fā)展階段,針對不同分公司 (行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。,企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理,行業(yè)特征,金融,高科技,對外貿(mào)易,服務(wù)業(yè),房地產(chǎn),創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,更生期,衰減期,人員結(jié)構(gòu),文化差異,地域差別,管理模式,運作模式,分公司,母公司,模式一,模式二,模式三,其他特點,對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同,30,今日議題,一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容 二、集團公司管理模式選擇及利弊分析

27、 三、集團管理的手段及案例介紹 四、集團管理的幾個問題,31,管理模式,需要的管理職能,財 務(wù)管 理,戰(zhàn) 略管 理,組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查,集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展,操 作管 理,操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 信息的提供,集團總部職能,監(jiān) 控,發(fā) 展,控 制,在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的,32,集團管理控制的手段,官僚式控

28、制,市場式控制,團隊式控制,以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。 任何管理的基礎(chǔ),各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。 以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心,不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標(biāo)來約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權(quán)和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。 無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上,33,三項權(quán)利是公司法賦予股東的基本權(quán)利,重大經(jīng)營決策權(quán),選擇經(jīng)營者權(quán),收益分配權(quán),子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并、

29、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等 投資行為：子公司投資*萬元以上的項目 融資決策：*萬元以上的擔(dān)保；超過*萬元的對外融資,全資子公司行使人事任免權(quán) 控股子公司按法定程序決定管理層 參股公司按照合同委派高級管理人員 管理層的考核與激勵辦法,法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案 內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案,34,兩項管理是集團順利運營的基本保證,戰(zhàn)略管理,預(yù)算管理,戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關(guān)進進行分析。陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域 制定規(guī)劃：5年戰(zhàn)略規(guī)劃；3年滾動規(guī)劃和年度計劃。,集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司

30、為二級預(yù)算 二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益,35,企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量,一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析 二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告 三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃 四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計,36,通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé),37,戰(zhàn)略研究中心,控股企業(yè),控股企業(yè),投資中心,決策中心,信息中心,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控,集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務(wù)單元計劃

31、的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展,操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 大宗采購的協(xié)調(diào) 信息的管理,主要管理職能,參股企業(yè),參股企業(yè),總部定位,首要步驟是明確集團總部定位,38,特征,舉例,集權(quán),分權(quán),關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定,品牌管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 營銷與渠道發(fā)展基本策略 新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略與財務(wù)控制 網(wǎng)絡(luò)升級,短期決策 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 需要作出快速反應(yīng)的決策 影響面小，且低風(fēng)險的決定 專家型決策,網(wǎng)絡(luò)維

32、護 市場推廣 渠道發(fā)展,總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定,39,決策中心,組織結(jié)構(gòu),崗位編制,職務(wù)說明書,決策模式,部門職責(zé),流程優(yōu)化,控制點,控制方案,控制文件系統(tǒng),人員配置,協(xié)調(diào)授權(quán),控制授權(quán),決策/協(xié)調(diào)鏈,控制鏈,績效考評,反饋機制,考評體系,通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制,建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機制,根據(jù)集團組織架構(gòu)，通過對部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團組織管理體系,40,案例一、一個國有控股的集團公司,41,母子公司管理體

33、系之一母公司對各類參控股公司的管理權(quán)限,戰(zhàn)略規(guī)劃中心,人力儲備中心,財務(wù)監(jiān)管中心,其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī) 劃必須服從集團 公司整體戰(zhàn)略規(guī) 劃要求,母公司主要職能：搭建共享的資本運作及投資管理平臺；關(guān)注重大決策管理和財務(wù)審計管理,全資子公司,控股子公司,參股公司,總經(jīng)理由子公司董事會任免，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會批準(zhǔn)，母公司人事部備案；高管的考核,通過董事會參與該公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與修改,通過董事會參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定,總經(jīng)理由子公司董事會聘任，母公司人事部備案，副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理由子公司總經(jīng)理提名，子公司董事會任命，母公司人事部備案；高管的考核,分配：

34、稅后利潤全部上繳集團公司 監(jiān)督、審計,由母公司提出利潤分配預(yù)案，子公司董事會討論通過 監(jiān)督、審計,對派駐該公司的董事、監(jiān)事和財務(wù)總監(jiān)的管理和考核,對股權(quán)收益及債權(quán)收益的管理 監(jiān)督、審計,42,母子公司管理體系之二對參控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理,集團公司成員企業(yè)董事會制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃,成員企業(yè)董事會,集團公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員,行使表決權(quán),形成集團公司決策意見,集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部,決策,成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿,集團公司經(jīng) 營管理部,提交 1,提交,提交,提交,5,6,7 反饋,8,9,2,3,4,其他部門參與配合,43,母子公司管理體系之三重大決策管理,公司本部重大決策主要內(nèi)容：

35、公司以資金、資產(chǎn)或通過融資方式直接組織的投資決策及以對子公司舉債的擔(dān)保。,子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動,子公司重大投資決策,子公司經(jīng)營方式的變更,對子公司的融資管理,集團公司董事會,投資管理部,經(jīng)營管理部,全資子公司,參控股公司,派駐人員,戰(zhàn)略發(fā)展部,落實,行使表決權(quán),配合,提交可行報告,決策結(jié)果,反饋,提前匯報,內(nèi)容,分級授權(quán)：500萬元以上的投融資項目決策上報董事會，集團公司派駐董事會人員必須及時將信息反饋到公司經(jīng)營管理部； 備案制度：所有投融資項目均需報經(jīng)營管理部備案。,44,母子公司管理體系之四投資及投資收益分配管理,集團公司董事會,投資,審查,監(jiān)控,年度投資計劃,經(jīng)營管理部,集團公司派駐人員

36、,財務(wù)審計部,投資管理部,其他相關(guān)部門,配合,配合,配合,落實,行使表決權(quán),控股公司董事會,參股公司董事會,提交可行方案,投資收益分配方案,決策結(jié)果,調(diào)整,45,母子公司管理體系之五企業(yè)經(jīng)營管理,報審報告制度及管理,審計監(jiān)督管理,集團公司董事會,經(jīng)營管理部,集團公司派駐人員,財務(wù)審計部,投資管理部,配合,配合,配合,落實,行使表決權(quán),控股公司董事會,參股公司董事會,提交可行方案,決策結(jié)果,反饋,戰(zhàn)略發(fā)展部,經(jīng)濟運營分析,46,案例二：湖南華菱鋼鐵集團,47,湖南華菱鋼鐵集團,48,華菱集團下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限公司等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份有限公司、湖南遠景信息股份有

37、限公司等十余家直接或間接控股的子公司,49,華菱鋼鐵集團總部組織結(jié)構(gòu)圖,50,華菱集團實行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營的母子公司體制，母公司是資本運營中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心,集團公司總部主要負責(zé)整個集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項目投資、財務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作,集團公司總部,對三大鋼廠進行專業(yè)化分工，通過技術(shù)創(chuàng)新和升級，形成核心競爭力，同時在內(nèi)部市場交易的前提下，降低成本以提高外部市場競爭優(yōu)勢,全資公司,對下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力 對輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股的方式進行自主經(jīng)營、自負盈虧,控股公司,在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對有發(fā)展前景、利潤收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營方式,參股公司,51,在公司治理結(jié)構(gòu)上，華菱在集團內(nèi)部大膽摸索并成功實行了二元分層經(jīng)營模式，以實現(xiàn)“集而能團、分而有治”,52,華菱集團把國有獨資的大集團發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運作機制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu),53,華菱集團建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制,人事管理,集團母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營者,戰(zhàn)略規(guī)劃,集