組織理論與設(shè)計1.ppt

1、組織理論與設(shè)計,1.組織導(dǎo)論,什么是組織,組織是一個社會實體 組織有確定的目標(biāo) 組織有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng) 組織與外部環(huán)境相聯(lián)系 注意：組織的關(guān)鍵要素不是一個建筑、一套政策和程序，組織是由人及其相互關(guān)系組成的。當(dāng)人們彼此作用并發(fā)揮基本作用以達到目標(biāo)時，一個組織就存在了,組織的重要性,組織設(shè)計的維度,組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)維度,組織設(shè)計的關(guān)聯(lián)維度,組織的分析層次,組織理論與設(shè)計,2.組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的概念,組織結(jié)構(gòu)是一種由任務(wù)、報告、職權(quán)關(guān)系所組成的體系，其主要目的是指揮和協(xié)調(diào)組織成員的行動以實現(xiàn)組織的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)三機制,部門化 組織通常按照職能、工作流程、產(chǎn)品或服務(wù)、客戶類型和地域等因素

2、來劃分部門。部門化程度決定了工作任務(wù)的組合和群體構(gòu)建 管理幅度 是指向一位管理者直接報告的人數(shù) 管理層級 是指組織中從最低層到最高管理層次的任務(wù)報告系統(tǒng)，即行政指揮系統(tǒng)劃分為多少等級,組織結(jié)構(gòu)類型,職能式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 混合式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu),職能式結(jié)構(gòu),事業(yè)部式結(jié)構(gòu),混合式組織,矩陣式結(jié)構(gòu),組織與環(huán)境,組織理論與設(shè)計,組織環(huán)境的定義,存在于組織邊界之外的并對組織具有潛在的或部分影響的所有因素。 每個組織可以分析個部門：產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財物資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際,任務(wù)環(huán)境,任務(wù)環(huán)境是指與組織相互作用并對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有直接影響的那些外部因素。 如資源供應(yīng)者、

3、服務(wù)對象、競爭對手以及可能的人力資源和國際部門,一般環(huán)境,一般環(huán)境包括那些對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響但有間接影響的因素。 如政府、社會文化、特殊利益組織、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)以及財務(wù)資源等。這些將最終影響到所有組織,組織的環(huán)境,組織,范圍,產(chǎn)業(yè) 部門,原材料 部門,人力資源 部門,金融資源 部門,市場 部門,技術(shù) 部門,經(jīng)濟環(huán)境 部門,政府 部門,社會文化 部門,國際 部門,環(huán)境的不確定性,不確定性指決策者不具有關(guān)于環(huán)境因素足夠的信息，并且難以預(yù)測外部的變化。 影響不確定性的環(huán)境領(lǐng)域的特征是外部環(huán)境的簡單與復(fù)雜程度，以及因素的穩(wěn)定或不穩(wěn)定程度,評價不確定性的框架,簡單穩(wěn)定低不確定性 1,少數(shù)外部因

4、素并且這些因素是類似的 2，因素保持相同或變化緩慢 舉例：軟飲料瓶 啤酒分銷商 容器制造商 食品加工者,復(fù)雜穩(wěn)定中低不確定性 1,大量外部因素并且這些因素不相似 2，因素保持相同或變化緩慢 舉例：大學(xué) 用品制造商 化學(xué)公司 保險公司,簡單不穩(wěn)定中高不確定性 1,少數(shù)外部因素并且這些因素是相似的 2，因素變化頻繁并且不可預(yù)期 舉例：化妝品 流行服裝 音樂行業(yè) 玩具制造商,復(fù)雜不穩(wěn)定高度不確定性 1,大量外部因素并且這些因素不相似 2，因素變化頻繁并且不可預(yù)期 舉例：計算機企業(yè) 航空企業(yè) 電訊企業(yè) 民航,穩(wěn)定,環(huán)境變化,不穩(wěn)定,簡單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜性,不確定性,適應(yīng)環(huán)境的不確定性,1）通過收購、兼

5、并或控股的手段控制其他組織 2）與其他在業(yè)務(wù)范圍、地理位置、能力等方面具有互補性的組織形成戰(zhàn)略聯(lián)盟 3）讓供應(yīng)商、客戶或金融結(jié)構(gòu)等利益相關(guān)者的代表進入董事會 4）提拔或招聘有助于密切組織間關(guān)系的管理人員 5）開展公關(guān)活動樹立組織形象，協(xié)調(diào)方方面面的關(guān)系,適應(yīng)環(huán)境的不確定性,6）變革業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)市場、供應(yīng)商、銀行、經(jīng)銷商、地理位置等來選擇外部環(huán)境 7）通過各種方式影響政府的法律、法規(guī)、條例或政策 8）聯(lián)合同行其他組織一起行動，共同解決面臨問題 9）采取一些不正當(dāng)?shù)耐緩剑ㄈ缳V賂等）來擺脫十分不利的環(huán)境影響 特別地，組織可以努力創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境來充分利用外部環(huán)境中出現(xiàn)的各種機會，克服或避免各種威

6、脅，從而贏得競爭優(yōu)勢,權(quán)變性框架,低度不確定性 1，機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化 2，部門很少 3，無整合作用 4，很少模仿 5，當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向,中低度不確定性 1，機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化 2，部門很多，某些跨越邊界 3，很少整合作用 4，某些模仿 5，某些計劃,中高度不確定性 1，有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化 2，部分很少，邊界跨度大 3，很少整合作用 4，模仿迅速 5，計劃性導(dǎo)向,高度不確定性 1，有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化 2，很多不同的部門，廣泛的邊界跨越 3，很大的整合作用 4，廣泛的模仿 5，廣泛的計劃，預(yù)測,穩(wěn)定,環(huán)境變化,不穩(wěn)定,不確定性,簡單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜性,整合性框架,

7、環(huán)境區(qū)域（10部門,高度復(fù)雜性,高度變化率,貴重資源 稀缺性,高度不確定性,很多部門和邊界作用 較大的差別性和較多的內(nèi)部協(xié)調(diào)人員,有機性結(jié)構(gòu)和低規(guī)范化系統(tǒng)，分權(quán)化和低標(biāo)準(zhǔn)化,形似組織的模仿,資源依賴性,滿意關(guān)系的建立：所有權(quán)，戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作，交叉董事制，經(jīng)理聘任，廣告和公關(guān)關(guān)系,環(huán)境領(lǐng)域控制：領(lǐng)域改變，政治性活動，規(guī)制，貿(mào)易協(xié)會，違法活動,環(huán)境,組織,戰(zhàn)略與組織,組織理論與設(shè)計,組織目標(biāo),使命描述組織遠景、共享價值觀、信念以及存在原因，它對組織具有強大的影響。 經(jīng)營目標(biāo)、全面業(yè)績、資源、市場、雇員發(fā)展、創(chuàng)新、生產(chǎn)率,強生信條,我們相信我們首先要對醫(yī)生、護士和病人， 對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)

8、品和接受我們服務(wù)的人負責(zé) 。 為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。 我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價格。 客戶的訂貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。 我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機會獲得合理的利潤,強生信條,我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責(zé)。 每一位同仁都應(yīng)視為獨立的個體。 我們必須維護他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點。 要使他們對其工作有一種安全感。 薪酬必須公平合理， 工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。 我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責(zé)任。 必須讓員工在提出建議和申訴時暢所欲言。 對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機會。 我們必須具備稱職的管理人員， 他們

9、的行為必須公正并符合道德,強生信條,我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責(zé)。 我們必須做好公民支持對社會有益的活動和慈善事業(yè)， 繳納我們應(yīng)付的稅款。 我們必須鼓勵全民進步，促進健康和教育事業(yè)。 我們必須很好地維護我們所使用的財產(chǎn)， 保護環(huán)境和自然資源,強生信條,最后，我們要對全體股東負責(zé)。 企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。 我們必須嘗試新的構(gòu)想。 必須堅持研究工作，開發(fā)革新項目， 承擔(dān)錯誤的代價并加以改正。 必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。 必須設(shè)立儲備金，以備不時之需。 如果我們依照這些原則進行經(jīng)營， 股東們就會獲得合理的回報,組織戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是與競爭環(huán)境相互作用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的計

10、劃。 目標(biāo)是組織想要達到的，而戰(zhàn)略則是如何達到,波特的競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn)略Porter的競爭性戰(zhàn)略組織特點 低成本領(lǐng)先較強的中心權(quán)力，嚴(yán)格的成本控制 標(biāo)準(zhǔn)操作程序 容易掌握的制造技術(shù) 高效的獲取和分銷系統(tǒng) 密切監(jiān)視，有限的雇員授權(quán) 經(jīng)常的和詳細的控制報告 差別化有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調(diào)性 創(chuàng)造性強，思維開闊 加強基礎(chǔ)研究能力 加強市場能力 獎勵雇員的創(chuàng)新 公司名譽依靠質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先 集中化高層指導(dǎo)性政策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合 與雇員親密，獎勵和報酬靈活 衡量提供服務(wù)的成本，保持對顧客的忠誠 加強雇員與顧客接觸的授權(quán),與組織卓越相關(guān)的因素,戰(zhàn)略方向 接近顧客 迅速反應(yīng) 明確經(jīng)營重點和 目

11、標(biāo),高層管理 領(lǐng)導(dǎo)者愿景 行動上偏好 核心價值觀建立,組織設(shè)計 簡單的結(jié)構(gòu)、精簡 的人員 分權(quán)化以增強創(chuàng)業(yè) 精神 衡量與控制平衡,公司文化 信任的氣氛 人員的生產(chǎn)率 遠見,有效性標(biāo)準(zhǔn),利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn) 所有者財務(wù)收益率 雇員工人的滿足、薪水、監(jiān)督 顧客產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 債權(quán)人信用的可靠性 社區(qū)對社區(qū)事務(wù)的貢獻 供應(yīng)商滿意的交易 政府法律、規(guī)章的遵循,組織規(guī)模與生命周期,組織理論與設(shè)計5,組織規(guī)模：大好還是小好,成長的壓力 組織目標(biāo) 管理人員 經(jīng)濟健康 大規(guī)模與小規(guī)模 大規(guī)模 小規(guī)模 大小混合,組織規(guī)模與官僚制,法定權(quán)力：以雇員在規(guī)章合法性方面的信念為基礎(chǔ)； 傳統(tǒng)權(quán)力：以傳統(tǒng)信念、世襲為基礎(chǔ)

12、； 魅力權(quán)力：以對榜樣或英雄人物的忠誠為基礎(chǔ),韋伯的官僚制組織,Webber的官僚制及其組織權(quán)力基礎(chǔ)的內(nèi)容,規(guī)模與結(jié)構(gòu)特點,組織規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要變量 大、小組織的結(jié)構(gòu)差異主要體現(xiàn)在 規(guī)范化程度 分權(quán)化程度 復(fù)雜性 人員比率,規(guī)模與結(jié)構(gòu)比較,組織規(guī)模與其他組織特點之間的關(guān)系,管理人員和其他員工百分比,生產(chǎn)雇員,75,50,25,高層管理人員,專業(yè)人員,辦事人員,小,大,組織規(guī)模,雇員百分比,組織生命周期,組織在生命周期四個階段上的特點,全球競爭下的組織,組織理論與設(shè)計6,由縱向型轉(zhuǎn)向橫向性結(jié)構(gòu)的再造工程,縱向職能式組織,再造職能組織以增加過程覆蓋層,再造成為徹底的橫向過程,動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),

13、時裝公司總部 （經(jīng)紀(jì)人,產(chǎn)品分銷,產(chǎn)品設(shè)計,廣告,應(yīng)收賬務(wù),產(chǎn)品生產(chǎn),國際化發(fā)展的四個階段,國內(nèi) 國際 跨國 全球 戰(zhàn)略導(dǎo)向 國內(nèi)導(dǎo)向 出口導(dǎo)向，多國化 跨國化 全球化 發(fā)展步驟 初步滿足海外 競爭定位 擴張 全球化 結(jié)構(gòu) 國內(nèi)型結(jié)構(gòu)加 國內(nèi)型結(jié)構(gòu)加國際 世界范圍 矩陣型， 出口部門 事業(yè)部 區(qū)域型產(chǎn)品型 跨國型 市場潛力 有限， 大，國際化 非常大， 整個世界 主要在國內(nèi) 跨國化,贏得國際優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)的模型,全球矩陣結(jié)構(gòu),全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu),跨國模式,國際事業(yè)部,全球區(qū)域結(jié)構(gòu),多國戰(zhàn)略發(fā)展,全球化戰(zhàn)略的發(fā)展,高,低,低,高,附有國際事業(yè)部的國內(nèi)混合式結(jié)構(gòu),首席執(zhí)行官,人力資源,公司財務(wù),研究與開

14、發(fā),電子產(chǎn)品 事業(yè)部,科學(xué)產(chǎn)品 事業(yè)部,醫(yī)藥品 事業(yè)部,國際 事業(yè)部,歐洲（銷售,巴西（分公司,中東（銷售,參謀部 （法律，許可制,Eaton公司使用的部分全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu),董事長,法律與 公司關(guān)系,工程,總裁,財務(wù)與管理,國際,地區(qū)協(xié)調(diào)員,全球汽車 配件部,全球工業(yè)部,全球儀器 產(chǎn)品部,全球原料 采購部,全球卡車 配件部,全球區(qū)域性事業(yè)部結(jié)構(gòu),首席執(zhí)行官,太平洋 事業(yè)部,歐洲事業(yè)部,拉丁美洲 事業(yè)部,加拿大 事業(yè)部,公司參謀部,長期計劃,產(chǎn)品協(xié)調(diào)員,全球矩陣結(jié)構(gòu),國際執(zhí)行委員會,德國,挪威,阿根廷/巴西,西班牙/葡萄牙,變壓器,運輸,生產(chǎn),當(dāng)?shù)毓?業(yè)務(wù)領(lǐng)域,組織創(chuàng)新與變革,組織理論與設(shè)計

15、7,驅(qū)動重要組織變革需要的力量,技術(shù)變革 更快更好的溝通 更快更好的傳遞 聯(lián)系全球人員的 信息網(wǎng)絡(luò),國際經(jīng)濟一體化 關(guān)稅更低（GATT） 通過浮動匯率制 聯(lián)系起來的貨幣 更多全球資本的 流動,發(fā)達國家市場的 成熟 更低的國內(nèi)增長 更多的雄心勃勃的 出口商 更為不規(guī)則,社會制度的轉(zhuǎn)變 更多的國家與資本 主義體系相聯(lián)系 更為私有化,變革、競爭與市場,驅(qū)動重要組織變革需要的力量（續(xù),更多威脅 更多國內(nèi)競爭 提高的速度 國際競爭,更多機會 更大的市場 更少的壁壘 更多國際市場,組織內(nèi)更大規(guī)模的變革 再造 兼并，合資公司，企業(yè)聯(lián)合 橫向組織，團隊，網(wǎng)絡(luò) 全球團隊 質(zhì)量工程 戰(zhàn)略變革 新技術(shù)新產(chǎn)品 文化變

16、革,劇烈式變革與漸進式變革的對比,漸進式變革,劇烈式變革,持續(xù)進步,維持平衡,產(chǎn)品改進,新技術(shù),貫穿于正常的 結(jié)構(gòu)與管理過程,影響組織局部,突破框架,達到新平衡,新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場,突破性技術(shù),創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu) 和管理,轉(zhuǎn)變整個組織,成功變革的系列要素,環(huán)境,組織,供應(yīng)商 專業(yè)組織 顧問 研究文獻,顧客 競爭 法律 規(guī)則 勞動力,內(nèi)部創(chuàng)新 與發(fā)明,1，構(gòu)思,2，需求,意識到的 問題或機會,3，采購,4，實施,5，資源,新產(chǎn)品創(chuàng)新的橫向聯(lián)系模型,環(huán)境,組織,環(huán)境,技術(shù)開發(fā),總經(jīng)理,研發(fā)部門,市場部門,生產(chǎn)部門,顧客需求,聯(lián)系,聯(lián)系,聯(lián)系,聯(lián)系,聯(lián)系,組織變革的二元核心模型,要求創(chuàng)新的類型,管理結(jié)構(gòu),技

17、術(shù),變革的方向 變革距離 變革的最佳組織設(shè)計,由上而下 由下而上 變革距離 生產(chǎn)技術(shù) 小型化 工作流 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品構(gòu)思 機械性 有機性,管理核心,技術(shù)核心,組織文化,組織理論與設(shè)計8,什么是組織文化,組織文化是為一個組織所有成員所共享并作為公理傳承給組織新成員的一套 價值觀、指導(dǎo)信念、理解能力和思維方式,組織文化的層次,桑南菲爾德的4種文化類型,學(xué)院型（IBM、COKE、P&G、GM） 俱樂部型（聯(lián)合包裹、Delta航空、Bell、政府和軍隊） 棒球隊型（投資銀行、中介機構(gòu)、高科技公司） 堡壘型（大型零售店、天然氣探測公司,戰(zhàn)略和文化,企業(yè)家文化,實施的靈活性、適應(yīng)顧客的需 要；戰(zhàn)略重點集中于外

18、部環(huán)境 不僅快速地對環(huán)境變化作出反應(yīng)，而是積極創(chuàng)造變化 革新、創(chuàng)造性和風(fēng)險行為被高度評價并得到獎勵 3M,市場型文化,注重為外部環(huán)境中的特定顧客服務(wù)， 而不需要迅速改變組織本身 注重對組織目標(biāo)的清晰認(rèn)識、與完成組織目標(biāo) 在穩(wěn)定的環(huán)境中，組織將愿景轉(zhuǎn)化為可度量的目標(biāo)，并評價員工達到這些設(shè)定目標(biāo)的業(yè)績 百事可樂,家庭型文化,強調(diào)員工參與、分享與對組織的認(rèn)同感 核心價值觀是關(guān)心員工 西南航空,官僚型文化,關(guān)注內(nèi)部 注重政策、英雄人物和儀式 個人參與度低，但可被員工間 高水平的合作性與一致性所彌補,適應(yīng)性和非適應(yīng)性的企業(yè)文化,適應(yīng)性文化 非適應(yīng)性文化 管理者十分關(guān)注顧客、股東 管理者主要關(guān)注自身 和雇員。他們也很重視能夠 他們現(xiàn)在所在的工作 創(chuàng)造有利改變的人員和過程 團隊，或者與這個工 核心價值觀 （例如，組織層集中的 作作團隊相關(guān)聯(lián)的某 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新） 些產(chǎn)品或技術(shù)。他們 重視規(guī)范化和規(guī)