人力資源專業(yè)術(shù)語.docx

1、1人力資源人力資源（Human Resource，HR），與物質(zhì)資源相對(duì)。早期的企業(yè)家們相信勞動(dòng)力和生產(chǎn)過程中的其他資源一樣，可以通過交易或掠奪取得。相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，工人被看作“會(huì)呼吸的機(jī)器”正是這一理念的極端寫照。對(duì)于國家而言，人力資源則是實(shí)現(xiàn)國家存續(xù)和發(fā)展的重要力量，是達(dá)成國際競爭力最根本的源泉。 2人力資本人力資本（Human Capital），20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立了人力資本的理論體系，這一理論有兩個(gè)核心觀點(diǎn)，一是在經(jīng)濟(jì)增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。這個(gè)理論確認(rèn)了企業(yè)員工作為資本而

2、非資源的理念。由此開始，員工的培訓(xùn)與發(fā)展開始逐漸被企業(yè)界重視起來，并在日后取代資本和技術(shù)成為企業(yè)提升競爭能力的主要來源。 3人才管理人才管理是指對(duì)影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)。廣義的人才管理包括人才的預(yù)測、規(guī)劃、選拔、任用、考核、獎(jiǎng)懲、流動(dòng)等。狹義的人才管理只包括考核、獎(jiǎng)懲、流動(dòng)等。人才管理的目的是創(chuàng)造良好的外部條件，調(diào)動(dòng)人才的內(nèi)在因素，最大限度地發(fā)揮人的才能，充分開發(fā)人才的潛在能力，力求使“人盡其才，才盡其用”。人才管理是人才效能、人才實(shí)力的重要影響因素，是人才開發(fā)的必要條件。 4培訓(xùn)為了達(dá)到統(tǒng)一的科學(xué)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過目標(biāo)規(guī)劃設(shè)定、知識(shí)

3、和信息傳遞、技能熟練演練、作業(yè)達(dá)成評(píng)測、結(jié)果交流公告等現(xiàn)代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓(xùn)練技術(shù)手段，達(dá)到預(yù)期的水平提高目標(biāo)。最初的培訓(xùn)主要解決的是讓員工擁有勝任崗位工作所要求技能的問題，軍隊(duì)中的訓(xùn)練是主要采用的模式，所以培訓(xùn)也被視為一種有組織的管理訓(xùn)誡行為。目前單純的培訓(xùn)已經(jīng)逐漸讓位于員工培訓(xùn)與發(fā)展這樣一個(gè)系統(tǒng)工程。 5培訓(xùn)與發(fā)展指企業(yè)的培訓(xùn)和人才發(fā)展。通過對(duì)員工們有針對(duì)性的栽培和訓(xùn)練，使他們的潛在能力被激發(fā)出來，并能提升到一個(gè)新的高度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的績效。這里的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是“企業(yè)的生存與發(fā)展”，可以把企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展概括為這樣一個(gè)三位一體的目的，即通過企業(yè)或員工履行教育培訓(xùn)的責(zé)任

4、和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展。人才發(fā)展將企業(yè)“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變成為員工“我要學(xué)”，員工通過人才發(fā)展活動(dòng)學(xué)習(xí)到新的知識(shí)和技能，接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)并得到晉升。 6培訓(xùn)體系企業(yè)培訓(xùn)體系，是指在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)的、與企業(yè)的發(fā)展以及人力資源管理相配套的培訓(xùn)管理體系、培訓(xùn)課程體系以及培訓(xùn)實(shí)施體系。培訓(xùn)管理體系包括培訓(xùn)制度、培訓(xùn)政策、管理人員培訓(xùn)職責(zé)管理、培訓(xùn)信息搜集反饋與管理、培訓(xùn)評(píng)估體系、培訓(xùn)預(yù)算及費(fèi)用管理、培訓(xùn)與績效考核管理等一系列與培訓(xùn)相關(guān)的制度。培訓(xùn)課程體系是指建立并完善包括企業(yè)文化培訓(xùn)、入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、管理和領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)等一系列具有本企

5、業(yè)特色的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)實(shí)施體系則包含了確保企業(yè)培訓(xùn)制度實(shí)施，并通過培訓(xùn)活動(dòng)的有效組織和落實(shí)、跟蹤和評(píng)估、改善和提高，體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值的一整套控制流程。 7培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對(duì)參與培訓(xùn)的所有組織及其員工的培訓(xùn)目標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓(xùn)及如何需要培訓(xùn)的一種活動(dòng)或過程。對(duì)于一個(gè)組織來說，培需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，因而成為培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。 8課程設(shè)計(jì)合理有效的課程設(shè)計(jì)一定要考慮到學(xué)員在完成他的任務(wù)時(shí)所

6、必備的態(tài)度、技能和知識(shí)，以及他將如何應(yīng)用所具備的工具、工作流程同他的合作伙伴創(chuàng)造佳績。所以必須要和實(shí)際工作掛鉤，并讓他在課堂內(nèi)有練習(xí)的機(jī)會(huì)方能有效益。 9培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程。培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)管理流程中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，是衡量企業(yè)培訓(xùn)效果的重要途徑和手段。通過評(píng)估，管理者可以知道培訓(xùn)使學(xué)員的知識(shí)得到了怎樣的更新，學(xué)員的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的變化。同時(shí)，企業(yè)可以對(duì)當(dāng)年培訓(xùn)的效果有一個(gè)反饋，對(duì)下一年度的培訓(xùn)工作起到很好的借鑒作用。 10柯氏四級(jí)評(píng)估柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模式由唐納德.L.柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評(píng)估工具之一。它的四級(jí)培訓(xùn)評(píng)

7、估模式簡稱“4R”，包括：Level 1.反應(yīng)評(píng)估（Reaction）：評(píng)估被培訓(xùn)者的滿意程度；Level 2.學(xué)習(xí)評(píng)估（Learning）：測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度；Level 3.行為評(píng)估（Behavior）：考察被培訓(xùn)者的知識(shí)運(yùn)用程度；Level 4.成果評(píng)估（Result）：計(jì)算培訓(xùn)創(chuàng)出的經(jīng)濟(jì)效益。也有人在柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)上發(fā)展了第五級(jí)即Level 5.投資報(bào)酬率評(píng)估（ROI）。借助柯氏評(píng)估模型，我們可以確定有效的評(píng)估技術(shù)和工具。吉姆柯克帕特里克通過一系列的研究之后強(qiáng)烈建議要有針對(duì)性地對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的效果進(jìn)行評(píng)估。一般認(rèn)為，構(gòu)建勝任特征模型，并將它與特定的培訓(xùn)項(xiàng)目或課程以及績效管理

8、體系結(jié)合起來，就可以保證培訓(xùn)評(píng)估活動(dòng)的效率和效果。 11培訓(xùn)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指通過培訓(xùn)及課程資源的利用達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使培訓(xùn)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動(dòng)方式，帶動(dòng)員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強(qiáng)調(diào)的是過程與結(jié)果并重原則。企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓(xùn)投入；另一方面，培訓(xùn)投入產(chǎn)出率不成比例，培訓(xùn)效果難以衡量讓企業(yè)培訓(xùn)部門處境尷尬。隨著企業(yè)間競爭的加劇，降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時(shí)增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)際效果，促成培訓(xùn)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。 1

9、2內(nèi)訓(xùn)為“內(nèi)部培訓(xùn)”的簡稱，是指企業(yè)以自身力量對(duì)新募員工或原有員工通過各種方式、手段使其在知識(shí)、技能、態(tài)度等諸方面有所改進(jìn)，達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的過程由于存在不同的培訓(xùn)對(duì)象和不周的培訓(xùn)內(nèi)容，企業(yè)一般應(yīng)采取多種培訓(xùn)方式和方法，以求取得好的成效。內(nèi)部培訓(xùn)是培訓(xùn)體系中最重要的組成部分，是培訓(xùn)的基石和不可再生力量，在企業(yè)中起著非常重要的作用。內(nèi)部培訓(xùn)師是企業(yè)內(nèi)的老師，是一個(gè)對(duì)企業(yè)最認(rèn)同，最擁護(hù)的群體，他們將企業(yè)精神融入課程，講解知識(shí)，傳授技能，為員工解答各類疑難問題。 13公開課相對(duì)于內(nèi)訓(xùn)中大量采用的內(nèi)部培訓(xùn)師，公開課的培訓(xùn)師一般不特定于某一個(gè)企業(yè)的具體實(shí)踐，講授的內(nèi)容大體上是某個(gè)領(lǐng)域或者某個(gè)話題的內(nèi)容，參加

10、的對(duì)象為來自不特定多數(shù)的企業(yè)員工。公開課的組織方除了擁有研發(fā)課程能力的培訓(xùn)公司之外，一般還包括擁有企業(yè)培訓(xùn)客戶的第三方培訓(xùn)公司等中間機(jī)構(gòu)，后者被稱作“一無課程”、“二無講師”，在改革開放后30年的中國培訓(xùn)歷史上曾經(jīng)成為主流，現(xiàn)在已日漸沒落。 14e-Learning也被稱作在線學(xué)習(xí)。是指在由通訊技術(shù)、微電腦技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、人工智能、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和多媒體技術(shù)等所構(gòu)成的電子環(huán)境中進(jìn)行的學(xué)習(xí)，是基于技術(shù)的學(xué)習(xí)。企業(yè)的e-Learning是通過深入到企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為企業(yè)員工提供個(gè)性化、沒有時(shí)間與地域限制的持續(xù)教育培訓(xùn)方式，其教學(xué)內(nèi)容是已經(jīng)規(guī)劃的、關(guān)系到企業(yè)未來的、關(guān)系到員工當(dāng)前工作業(yè)績及未來職業(yè)發(fā)展

11、目標(biāo)的革新性教程。e-Learning概念一般包含三個(gè)主要部分：以多種媒體格式表現(xiàn)的內(nèi)容；學(xué)習(xí)過程的管理環(huán)境；以及由學(xué)習(xí)者、內(nèi)容開發(fā)者和專家組成的網(wǎng)絡(luò)化社區(qū)。 15拓展訓(xùn)練拓展訓(xùn)練，又稱外展訓(xùn)練（Outward bound），原意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地投向未知的旅程，去迎接一次次挑戰(zhàn)。這種訓(xùn)練起源于二戰(zhàn)期間的英國。當(dāng)時(shí)大西洋商務(wù)船隊(duì)屢遭德國人襲擊，許多缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕海員葬身海底，針對(duì)這種情況，漢思等人創(chuàng)辦了“阿伯德威海上學(xué)?！保?xùn)練年輕海員在海上的生存能力和船觸礁后的生存技巧，使他們的身體和意志都得到鍛煉。戰(zhàn)爭結(jié)束后，許多人認(rèn)為這種訓(xùn)練仍然可以保留。于是拓展訓(xùn)練的獨(dú)特創(chuàng)意和訓(xùn)練方

12、式逐漸被推廣開來，訓(xùn)練對(duì)象也由最初的海員擴(kuò)大到軍人、學(xué)生、工商業(yè)人員等各類群體。訓(xùn)練目標(biāo)也由單純的體能、生存訓(xùn)練擴(kuò)展到心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練等。 16沙盤模擬沙盤模擬培訓(xùn)，又稱沙盤培訓(xùn)、沙盤推演，是通過引領(lǐng)學(xué)員進(jìn)入一個(gè)模擬的競爭性行業(yè)，由學(xué)員分組建立若干模擬公司，圍繞形象直觀的沙盤教具，實(shí)戰(zhàn)演練模擬企業(yè)的經(jīng)營管理與市場競爭，在經(jīng)歷模擬企業(yè)34年的榮辱成敗過程中提高戰(zhàn)略管理能力，感悟經(jīng)營決策真諦。企業(yè)沙盤模擬培訓(xùn)源自西方軍事上的戰(zhàn)爭沙盤模擬推演。戰(zhàn)爭沙盤模擬推演通過紅、藍(lán)兩軍在戰(zhàn)場上的對(duì)抗與較量，發(fā)現(xiàn)雙方戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上存在的問題，提高指揮員的作戰(zhàn)能力。英、美知名商學(xué)院和管理咨詢機(jī)構(gòu)很快意識(shí)到這

13、種方法同樣適合企業(yè)對(duì)中、高層經(jīng)理的培養(yǎng)和鍛煉，隨即對(duì)軍事沙盤模擬推演進(jìn)行廣泛的借鑒與研究。 17游戲?qū)W習(xí)游戲?qū)W習(xí)法是一項(xiàng)具有合作及競爭特性的活動(dòng)，它綜合了案例研究與角色扮演的形式，要求參與者模仿一個(gè)真實(shí)的動(dòng)態(tài)的情景，參與者必須遵守游戲規(guī)則，彼此互相合作或競爭，以達(dá)到游戲所設(shè)定的目標(biāo)。游戲?qū)W習(xí)法是當(dāng)前一種較先進(jìn)的高級(jí)培訓(xùn)方法，是近年來新崛起的一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，它不同于傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，它沒有黑板、粉筆、講義和照本宣科的老師，而是運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)手段，綜合心理學(xué)、行為科學(xué)、管理學(xué)幾方面知識(shí)，積極調(diào)動(dòng)學(xué)員的參與性，使原本枯燥的概念變得生動(dòng)易懂。它把受訓(xùn)者組織起來，在講師所給予的規(guī)則、程序、目標(biāo)和輸贏標(biāo)準(zhǔn)下，

14、就一個(gè)模擬的情境進(jìn)行競爭和對(duì)抗式的游戲。游戲培訓(xùn)法也有一定的局限性。目前游戲培訓(xùn)法被大量運(yùn)用于企業(yè)的員工培訓(xùn)之中，而這種培訓(xùn)的對(duì)象往往是企業(yè)中較高層次的管理人員。 18OJT所謂OJT，即On the Job Training的縮寫，意思是在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對(duì)下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對(duì)必要的知識(shí)、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法。它的特點(diǎn)是在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實(shí)踐學(xué)習(xí)。有了不明之處可以當(dāng)場詢問、補(bǔ)充、糾正，還可以在互動(dòng)中發(fā)現(xiàn)以往工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。也稱為“職場內(nèi)培訓(xùn)”。OJT的優(yōu)勢(shì)是，可以在工作中進(jìn)行培訓(xùn)，教、學(xué)雙方都

15、不必另外投入時(shí)間、精力和費(fèi)用，而且還能使培訓(xùn)和實(shí)際工作密切聯(lián)系，形成教與學(xué)的互動(dòng)。 19行動(dòng)學(xué)習(xí)所謂行動(dòng)學(xué)習(xí)法培訓(xùn)，就是透過行動(dòng)實(shí)踐學(xué)習(xí)。即在一個(gè)專門以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的背景環(huán)境中，以組織面臨的重要問題作載體，學(xué)習(xí)者通過對(duì)實(shí)際工作中的問題、任務(wù)、項(xiàng)目等進(jìn)行處理，從而達(dá)到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。它是由英國管理學(xué)思想家雷吉雷文斯在1940年發(fā)明的，并將其應(yīng)用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)。行動(dòng)學(xué)習(xí)法的擁護(hù)者中包括通用電氣首席執(zhí)行官杰克韋爾奇和美國南航空公司總裁赫布凱萊赫。在商業(yè)活動(dòng)中，行動(dòng)學(xué)習(xí)體現(xiàn)為經(jīng)理人們以團(tuán)隊(duì)合作的形式解決實(shí)際案例中的關(guān)鍵問題。這里所說的團(tuán)隊(duì)是由相互平等的成員組成的集體，而不

16、是由某個(gè)主要負(fù)責(zé)人或?qū)煄ь^組成的委員會(huì)。在團(tuán)隊(duì)工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進(jìn)和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點(diǎn)。 20導(dǎo)師制導(dǎo)師制（Trainer-Trainee System，TTS），是指為每一位新員工有針對(duì)性地指定一位導(dǎo)師，導(dǎo)師通過正式與非正式的途徑將自己的知識(shí)傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應(yīng)和發(fā)展。其優(yōu)點(diǎn)包括：為企業(yè)提供人才保障、增加同事親和力和團(tuán)隊(duì)凝聚力并有助于隱形知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)。導(dǎo)師制在哈佛大學(xué)有著長久的應(yīng)用歷史。在哈佛大學(xué)，導(dǎo)師不是一種職務(wù)或職稱，而是一種工作。導(dǎo)師的職責(zé)主要是在其專業(yè)領(lǐng)域以談話和輔導(dǎo)的方式進(jìn)行非正式的教學(xué)，給學(xué)生以

17、學(xué)業(yè)上的指導(dǎo)，這樣就減少了學(xué)生正式上課的時(shí)間，增加了學(xué)生主動(dòng)學(xué)習(xí)的時(shí)間。同時(shí)，導(dǎo)師還可以通過和學(xué)生的非正式接觸，在學(xué)習(xí)態(tài)度、價(jià)值觀念和生活目標(biāo)等方面對(duì)學(xué)生施加潛移默化的影響，使哈佛文化感染每一代學(xué)子。 21輪崗又稱作職務(wù)輪換（Job Rotation），也稱崗位輪換，是企業(yè)有計(jì)劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考察員工的適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力的目的。輪崗是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們?cè)谥鸩綄W(xué)會(huì)多種工作技能的同時(shí)，也增強(qiáng)其對(duì)工作間、部門間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識(shí)，并產(chǎn)生對(duì)組織活動(dòng)的更廣闊的視野。例如，美國電報(bào)電話公司通過多專業(yè)交

18、叉的團(tuán)隊(duì)參與整個(gè)工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來開發(fā)新產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)成員要參與整個(gè)過程。在其部分下屬單位進(jìn)行的年度預(yù)算中，也不再基于職能部門進(jìn)行，而是建立像提供世界性通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這樣的過程之上。這種經(jīng)營方式要求部門經(jīng)理從整體上把握企業(yè)的運(yùn)作，從專才變成通才。 22教練美國職業(yè)與個(gè)人教練協(xié)會(huì)（PPCA）把教練行為定義為一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，它意在從客戶自身的角度和目的出發(fā)，由專人教授他們采取行動(dòng)的步驟和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，做這種指導(dǎo)的人就是教練。教練主要著眼于激發(fā)學(xué)員的潛能，它是一種態(tài)度訓(xùn)練，而不是知識(shí)訓(xùn)練或技巧訓(xùn)練。他并不一定是一位全能的專家。幫助受教者“悟知”的教練不一定是比受教者更強(qiáng)的，但他必須

19、是一位有愛心和耐心的人。他也是一位精通有效的雙向有建設(shè)性的反饋對(duì)話的人。通過循循善誘，讓受教者發(fā)現(xiàn)他們自己解決問題的方法，而不是自己動(dòng)手幫別人解決他們的問題。IBM、寶潔、愛立信等企業(yè)都在內(nèi)部推行教練文化。 23新員工培訓(xùn)新進(jìn)人員培訓(xùn)是指給企業(yè)的新雇員提供有關(guān)企業(yè)的基本背景情況，使員工了解所從事的工作的基本內(nèi)容與方法，使他們明確自己工作的職責(zé)、程序、標(biāo)準(zhǔn)，并向他們初步灌輸企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價(jià)值觀和行為模式等等，從而幫助他們順利地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和新的工作崗位，使他們盡快勝任崗位，提高工作效率，取得較好的工作業(yè)績，起到事半功倍的效果；同時(shí)管理者可以通過新員工培訓(xùn)熟悉新員工，建立親密的合

20、作關(guān)系，為今后的管理打下良好的基礎(chǔ)。 24中層管理培訓(xùn) MTP中層管理人員主要包括由企業(yè)各級(jí)各職能部門管理人員組成的經(jīng)理集團(tuán)，他們承擔(dān)著企業(yè)各級(jí)各職部門管理人員組成的經(jīng)理集團(tuán)，他們承擔(dān)著企業(yè)日常經(jīng)營中包括計(jì)劃、供應(yīng)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、動(dòng)力、財(cái)務(wù)、銷售、人事、教育、情報(bào)、計(jì)量、后勤等各種職能的具體的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，是企業(yè)的“中堅(jiān)力量”。與對(duì)高階層管理者的培訓(xùn)相比，對(duì)中層管理人員主要應(yīng)該側(cè)重進(jìn)行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，同時(shí)也要向它們傳遞相關(guān)的管理新知的理念，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層的決策方針，更高效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制企業(yè)的日常經(jīng)營職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從理想的目標(biāo)向現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)產(chǎn)出的順利轉(zhuǎn)換。

21、 25咨詢型培訓(xùn)咨詢型培訓(xùn)模式（也稱為顧問式培訓(xùn)模式）是以協(xié)議或合同的方式固化組織的需要和待解決的問題，然后展開調(diào)查分析，在此基礎(chǔ)上實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，一旦項(xiàng)目評(píng)估完成隨即接觸協(xié)議或合同。咨詢意味著對(duì)你為什么做，做什么，如何做，在哪里做，何時(shí)做提供獨(dú)立的建議或意見。提供咨詢者既可以是組織外部顧問，也可以是組織內(nèi)部顧問。內(nèi)部顧問能夠提出有針對(duì)性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)仍然留在組織中，這樣組織會(huì)從中受益。問題的解決是由經(jīng)營運(yùn)作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來完成的。咨詢型模式的意義在于為組織內(nèi)部的培訓(xùn)和人力資源管理人員的發(fā)展的技能的提高提供了發(fā)展方向，這對(duì)于培訓(xùn)人員提高技能是極

22、為有益的。 26商學(xué)院商學(xué)院（Business School）是一種能授予工商管理碩士學(xué)位的高等教育機(jī)構(gòu)。所屬學(xué)科一般有：會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、電子商務(wù)、市場營銷、組織行為學(xué)、公共關(guān)系、企業(yè)管理、經(jīng)營策略、人力資源管理等。商學(xué)院作為一種教育機(jī)構(gòu)，不僅代表的是解惑授業(yè)，培養(yǎng)未來管理人、經(jīng)理人、企業(yè)家的地方，同時(shí)也是商業(yè)理論研究的集中地與實(shí)驗(yàn)地，出產(chǎn)理論大師之地。在某種程度上來說，一個(gè)地區(qū)商學(xué)院的管理規(guī)范化程度、教學(xué)與研究水平，創(chuàng)新能力，加上商學(xué)院的知名度，可以反映一個(gè)地區(qū)的學(xué)術(shù)造詣與商業(yè)繁榮程度。 27MBAMBA教育起源于美國。一般認(rèn)為，美國最早的MBA大約于1908年誕生于哈佛大學(xué)，到現(xiàn)在已

23、經(jīng)有100多年的歷史。在美國，MBA學(xué)習(xí)包含了一個(gè)為期兩年的課程。在第一學(xué)年和第二學(xué)年之間的一個(gè)月暑假中，學(xué)生可以進(jìn)行實(shí)習(xí)活動(dòng)。在第一年中，學(xué)生學(xué)習(xí)核心商業(yè)學(xué)科，也就是必修課，包括財(cái)務(wù)、營銷學(xué)、管理學(xué)總論、運(yùn)營管理學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)。在第二年中，學(xué)生可以選修一些自己想學(xué)的選修科目。選修課中最受歡迎的專業(yè)是：戰(zhàn)略管理學(xué)、金融學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)和營銷學(xué)等。 28EMBAEMBA意為高層管理人員工商管理碩士，通常稱為在職MBA。它是由芝加哥大學(xué)管理學(xué)院首創(chuàng)。讀EMBA的學(xué)員一般由公司推薦，利用業(yè)余時(shí)間集中上課，課程內(nèi)容廣泛，理論與實(shí)踐相結(jié)合，是一種具有學(xué)位的在職培訓(xùn)。在教學(xué)模式上，MBA多采用“講授案例分析團(tuán)隊(duì)討論

24、”的方式，EMBA則更注重在啟發(fā)的基礎(chǔ)上，將課程與學(xué)員實(shí)際體驗(yàn)結(jié)合，因此更適合正在商場實(shí)戰(zhàn)的高層管理者。 29EDPEDP是英文The Executive Development Programs的簡稱，即高級(jí)經(jīng)理人發(fā)展課程。 EDP是基于現(xiàn)代公司企業(yè)的具體特點(diǎn)，開設(shè)的一整套具有針對(duì)性的短期強(qiáng)化課程，旨在滿足企業(yè)高層經(jīng)理人員對(duì)時(shí)間較短、針對(duì)性較強(qiáng)的管理課程的學(xué)習(xí)需要。其培訓(xùn)時(shí)間長短和課程內(nèi)容可以根據(jù)具體需要確定，其內(nèi)容可以偏重綜合管理技能，也可以偏重某一具體管理領(lǐng)域的知識(shí)與技巧，例如經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人力資源的開發(fā)與管理、生產(chǎn)與經(jīng)營管理、國際市場營銷管理等。EDP也是針對(duì)高層管理人

25、員的管理課程，但其更強(qiáng)調(diào)滿足企業(yè)高管對(duì)于時(shí)間較短、針對(duì)性較強(qiáng)的學(xué)習(xí)需求。 30學(xué)習(xí)型組織美國學(xué)者彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉一書中提出企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對(duì)組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價(jià)值在于解決問題，與之相對(duì)的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)是效率。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問題的識(shí)別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解

26、決問題，這意味著要以一種獨(dú)特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價(jià)值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提高。 31企業(yè)培訓(xùn)中心企業(yè)培訓(xùn)部門隸屬于人力資源部，通常只針對(duì)本企業(yè)內(nèi)部的員工提供培訓(xùn)服務(wù)，主要負(fù)責(zé)包括：培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)組織實(shí)施、培訓(xùn)師資源管理、培訓(xùn)效果評(píng)估等方面的內(nèi)容。隨著企業(yè)中員工培訓(xùn)和人才發(fā)展日益成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的重要組成部分，越來越多的企業(yè)培訓(xùn)中心開始慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)大學(xué)。 32企業(yè)大學(xué)企業(yè)大學(xué)又稱公司大學(xué)，是指由企業(yè)出資，以企業(yè)高級(jí)管理人員、學(xué)者及專業(yè)培訓(xùn)師為師資，通過實(shí)戰(zhàn)模擬、案例研討、互動(dòng)教學(xué)等教育

27、手段，以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部中、高級(jí)管理人才和企業(yè)合作者為目的，滿足企業(yè)員工終身學(xué)習(xí)需要的一種教育培訓(xùn)體系。企業(yè)大學(xué)是一個(gè)教育實(shí)體，同時(shí)也是一個(gè)戰(zhàn)略工具。盡管企業(yè)大學(xué)承擔(dān)一部分培訓(xùn)工作，但性質(zhì)并不同于培訓(xùn)部。培訓(xùn)部往往是反應(yīng)性的、分散的，而企業(yè)大學(xué)則為每一個(gè)崗位提供一系列與戰(zhàn)略相關(guān)的學(xué)習(xí)與解決方案，它們分離于企業(yè)人力資源部之外，獨(dú)立運(yùn)營，對(duì)企業(yè)內(nèi)外都提供培訓(xùn)服務(wù)。做為企業(yè)變革的推動(dòng)者、企業(yè)文化的宣傳者，在戰(zhàn)略、營銷、供應(yīng)鏈等企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面提供更專業(yè)化、系統(tǒng)化的產(chǎn)品和服務(wù)。 33人才發(fā)展人才發(fā)展是指將人的智慧、知識(shí)、才干作為一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)，以便促進(jìn)人才本身素質(zhì)的提高和更加合理的使用。人才發(fā)展

28、包括:挖掘人才、培養(yǎng)人才，即從現(xiàn)有人才資源中發(fā)現(xiàn)有能力的人進(jìn)行培養(yǎng)、訓(xùn)練，提高他們的業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營水平。人才發(fā)展的主體思路是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略分解目標(biāo)、設(shè)置崗位、配置人員、做到人崗匹配。 34EAP員工幫助計(jì)劃（Employee Assistance Program，EAP），即通過專業(yè)人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行診斷、建議，并對(duì)員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，以提高員工的工作績效以及改善企業(yè)氣氛和管理，使企業(yè)獲得很大收益。EAP是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項(xiàng)目。通過專業(yè)人員對(duì)組織的診斷、建議和對(duì)員工及其直系親屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨

29、詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在企業(yè)中的工作績效。EAP將企業(yè)員工心理管理納入到企業(yè)管理當(dāng)中，使企業(yè)員工具備了良好的心理狀態(tài)，降低了員工工作壓力。企業(yè)可通過設(shè)置放松室、發(fā)泄室、茶室等，來緩解員工的緊張情緒；或者制定員工健康修改計(jì)劃和增進(jìn)健康的方案，幫助員工克服身心疾病，提高健康程度；或者通過設(shè)置一系列課程進(jìn)行健康檢查、心理衛(wèi)生的自律訓(xùn)練及性格分析和心理檢查等。 35職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃，又叫職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是指個(gè)人與組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的興趣、愛好、能力、特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，根據(jù)自己的

30、職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。 36能力模型能力模型（Competency Model）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競爭力，提高實(shí)際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。哈佛大學(xué)教授麥克里蘭（McClelland）博士是該方法的創(chuàng)始人。能力模型的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，它涉及到人力資源管理的各個(gè)方面。企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強(qiáng)化組織的競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能力模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)

31、，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。 37繼任計(jì)劃又稱企業(yè)接班人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。繼任計(jì)劃的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法。和傳統(tǒng)的能力模型不一樣的是，價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法假定是所有的員工都應(yīng)該增加公司股東的價(jià)值，在根本上指出了個(gè)體高層管理人員如何為公司的業(yè)績做出貢獻(xiàn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素方法使公司能夠確認(rèn)關(guān)鍵崗位上獲得成功的關(guān)鍵要

32、素。然后針對(duì)關(guān)鍵崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，將高層管理人員進(jìn)行對(duì)照測評(píng)，就可以發(fā)現(xiàn)人崗匹配程度。因?yàn)閸徫粌r(jià)值驅(qū)動(dòng)模型的基礎(chǔ)是行為描述，因此測評(píng)的結(jié)果就清晰地顯現(xiàn)出管理人員的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)于公司選擇關(guān)鍵崗位繼任者，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有非常重要的意義。在選擇關(guān)鍵崗位繼任者時(shí)，公司可以挑選那些與關(guān)鍵崗位有最大重合度的管理人員，在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的時(shí)候，公司可以針對(duì)管理人員和關(guān)鍵崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的重合度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。 38領(lǐng)導(dǎo)力所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)

33、向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，從而構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，在系統(tǒng)內(nèi)部具有以下幾個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工的主觀能動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的積極互動(dòng)，組織目標(biāo)的制定以及實(shí)現(xiàn)的過程。系統(tǒng)是否正常取決于各要素能否協(xié)調(diào)地發(fā)展。而協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員之間的互動(dòng)，能否使領(lǐng)導(dǎo)行為雙方互動(dòng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，情感和行為活動(dòng)，是領(lǐng)導(dǎo)力正確發(fā)揮的必要條件。領(lǐng)導(dǎo)力可以分為兩個(gè)層面：一是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，即組織作為一個(gè)整體，對(duì)其他組織和個(gè)人的影響力。這個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力涉及組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等。二是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。 39執(zhí)行力所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)

34、定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的執(zhí)行力的提升，需要對(duì)企業(yè)從上到下的每一個(gè)人的執(zhí)行力進(jìn)行培訓(xùn)，從而提高每一個(gè)業(yè)務(wù)單元單位、每一個(gè)部門的整體執(zhí)行力。 40企業(yè)文化企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化

35、現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。 41團(tuán)隊(duì)建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)需要刻意的打造。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是將一盤散沙加入水泥再將它朔造成為一棟完美的建筑。或是像一個(gè)一流的廚師向各種獨(dú)特的調(diào)料配給成一道完美的菜。使每一個(gè)人都能發(fā)揮他的長處來擬樸其他隊(duì)友的短處。就像我們的手一樣：每一根手指發(fā)揮它的個(gè)別的功能才能發(fā)揮出手的威力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1.組建核心層。團(tuán)隊(duì)核心層成員應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)和能力，不僅要知道團(tuán)隊(duì)發(fā)展的規(guī)劃，還要參與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定與實(shí)施，使團(tuán)隊(duì)成員既了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，又能在行動(dòng)上與團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向保持一致。2.制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)，要遵循目標(biāo)的SMAR

36、T原則。3.訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英。訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英的重點(diǎn)在于建立學(xué)習(xí)型組織并搭建成長平臺(tái)。4.培育團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，它包括團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作意識(shí)及士氣。團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員的緊密合作。要培育這種精神，領(lǐng)導(dǎo)人首先要以身作則。5.做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。激勵(lì)是指通過一定手段使團(tuán)隊(duì)成員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)自發(fā)地把個(gè)人的潛力能發(fā)揮出來，從而確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 42激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)

37、組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。德魯克認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作?？茖W(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。 43溝通溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感，在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可

38、能有有效的管理。管理溝通是企業(yè)組織運(yùn)行效率高低的一個(gè)重要影響因素，管理人員要花一半以上的時(shí)間進(jìn)行溝通，但企業(yè)管理的很多問題卻依然是由溝通不充分而起的。溝通不是簡單地用邏輯分析來說服對(duì)方，而是要用溝通對(duì)象自己所提供的事實(shí)，以及對(duì)方不能否認(rèn)的事實(shí)，與對(duì)方個(gè)人的利益建立起直接的聯(lián)系，以誘導(dǎo)對(duì)方。 44時(shí)間管理時(shí)間管理不是要把所有事情做完，而是更有效的運(yùn)用時(shí)間，時(shí)間管理的目的除了要決定你該做些什么事情之外，另一個(gè)很重要的目的也是決定什么事情不應(yīng)該做;時(shí)間管理不是完全的掌控，而是降低變動(dòng)性，時(shí)間管理最重要的功能是透過事先的規(guī)劃，做為一種提醒與指引。德魯克提出，有效的時(shí)間管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：記錄自己的

39、時(shí)間，以認(rèn)清時(shí)間耗在什么地方；管理自己的時(shí)間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時(shí)間；集中自己的時(shí)間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時(shí)間段。此外，ABC分類法也是時(shí)間管理中重要的工具：將自己工作按輕重緩急分為：A（緊急、重要）、B（次要）、C（一般）三類；安排各項(xiàng)工作優(yōu)先順序，粗略估計(jì)各項(xiàng)工作時(shí)間和占用百分比；在工作中記載實(shí)際耗用時(shí)間；每日計(jì)劃時(shí)間安排與耗用時(shí)間對(duì)比，分析時(shí)間運(yùn)用效率；重新調(diào)整自己的時(shí)間安排，更有效地工作。 45知識(shí)管理知識(shí)管理是指在組織中建構(gòu)一個(gè)人文與技術(shù)兼?zhèn)涞闹R(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達(dá)到知識(shí)不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，

40、個(gè)人與組織的知識(shí)得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進(jìn)行思考這將成為組織的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。 46質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，而進(jìn)行的所有管理性質(zhì)的活動(dòng)。ISO9000“質(zhì)量管理和質(zhì)量保證”標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定：“質(zhì)量管理是指全部管理職能的一個(gè)方面。該管理職能負(fù)責(zé)質(zhì)量方針的制訂與實(shí)施?！?ISO8402“質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術(shù)語”標(biāo)準(zhǔn)中，將質(zhì)量管理的含義進(jìn)行了擴(kuò)展，規(guī)定：“質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動(dòng)。”最早提出全面質(zhì)量管理概念的是美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理阿曼德費(fèi)根堡

41、姆。1961年，他發(fā)表了一本著作全面質(zhì)量管理。該書強(qiáng)調(diào)執(zhí)行質(zhì)量職能是公司全體人員的責(zé)任，他提出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系”。 47戴明環(huán)戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)，戴明環(huán)研究起源于20世紀(jì)20年代，有“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特阿曼德休哈特在當(dāng)時(shí)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步發(fā)展成為：計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Study-Act）。作為工業(yè)發(fā)展史上

42、的一個(gè)典型事例，日本的工業(yè)奇跡告訴我們，一個(gè)國家必須以品質(zhì)為重、目光長遠(yuǎn)。日本企業(yè)已經(jīng)從低廉、低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)者發(fā)展成為舉世聞名的高質(zhì)量、精加工的制造商。二戰(zhàn)后，當(dāng)戴明博士開始在美國宣傳他的理論時(shí)，美國朝野還停留在戰(zhàn)后的勝利喜悅中，鮮有人理會(huì)戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時(shí)至今日，在日本企業(yè)的生產(chǎn)車間里，我們?nèi)匀荒軌蛘业酱髅髻|(zhì)量控制法的痕跡。 485S現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理是指用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機(jī)（設(shè)備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)

43、、控制和檢測，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。具體來說5S是指：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）。根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，有的企業(yè)在原來5S的基礎(chǔ)上又增加了安全（Safety），即形成了“6S”；有的企業(yè)再增加了節(jié)約（Save），形成了 “7S”；也有的企業(yè)加上習(xí)慣化（Shiukanka）、服務(wù)（Service）及堅(jiān)持（Shikoku），形成了“10S”。 4

44、9六西格瑪六西格瑪（6）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（，）是希臘字母，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差，用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，測量出的表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯(cuò)誤的概率牲，值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。九十年代中期六西格瑪開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于

45、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。該管理法在摩托羅拉、GE、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。其后，六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。 50目標(biāo)管理“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得德魯克1954年在其管理實(shí)踐中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒

46、有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。目標(biāo)管理的最大特征是通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，激發(fā)員工的

47、生產(chǎn)潛能，提高員工的工作效率，來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 51SMART原則目標(biāo)管理的重要工具。SMART原則，包含五個(gè)方面的內(nèi)容：1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific），所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。確定的目標(biāo)不可以模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）。衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）。目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)

48、成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。5. 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）。目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

49、52平衡記分卡平衡計(jì)分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績

50、的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。 2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著戰(zhàn)略中心組織。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。 53關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator）是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣

51、、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，

52、對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 54木桶原理木桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的。其理論核心是認(rèn)為由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌

53、培植、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面都做到匹配才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗。員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)組織中的“短板”那些績效較差員工的開發(fā)。 55豐田模式又稱豐田式生產(chǎn)管理（Toyota Management），或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS），美國麻省理工學(xué)院稱其為精益生產(chǎn)（Lean Production）管理。TPS由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。TPS包括四條規(guī)則：1.所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。2.每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。3.每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。4.所有的改進(jìn)