如何建立和完善醫(yī)院戰(zhàn)略方案導向的績效管理體系

1、標題：如何建立和完善醫(yī)院戰(zhàn)略導向的績效管理體系 適合對象：醫(yī)院高層領(lǐng)導和各部門主管解決問題：如何推進績效管理及實施，績效管理的應(yīng)用體系與考核方法， 怎樣建 立績效管理的組織保障體系一、績效管理的目標與責任體系要建立績效管理的目標責任體系其支持條件是：首先，要明確部門和科室 的職能、職責，確定各部門崗位（職位），完善全院所有崗位（職位）分析，制 訂出崗位（職位）說明書。這是制定計劃和目標的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵 業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作的前提。1 制訂績效計劃績效計劃是整個績效管理的方案，它通常包括績效管理的目的、指導思想、 目標的分配方法、實施的步驟、組織領(lǐng)導、考核結(jié)果的應(yīng)用方向等。它著眼于后

2、來的績效達成。績效計劃的周期一般以年度計劃為主，也可以為季度的、月度的。 要視醫(yī)院的特點和員工的職位（崗位）以及工作方便程度而定。2. 制訂績效目標醫(yī)院目前多采用戰(zhàn)略導向的目標管理法， 如BSC、KPI、S-0-3P為使用工具。 績效目標含三個方面：一是關(guān)鍵業(yè)績指標；二是結(jié)果目標，就是做什么，達到什 么結(jié)果；三是行為目標，也就是怎么做?？冃繕耸强冃Ч芾淼氖键c，其設(shè)立過程是指醫(yī)院直接上下級之間就工作目標、 指標權(quán)量以及績效衡量標準達成共識 的過程。其步驟是：首先，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，參照 KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標）和 BSC （平衡記分卡）設(shè)定目標的項目分類。找出醫(yī)院的戰(zhàn)略重點即評估重點，確 定

3、醫(yī)院KPI;其次，各科室（部門）主管依據(jù)醫(yī)院KPI，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)重點， 建立科室（部門）KPI，并對KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū) 動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn) KPI的流程；其三，科室（部門）主管 與員工一起將科室（部門）KPI，結(jié)合崗位職責，進一步細分到崗位 KPI，然后 落實到職位。這種KPI體系的建立過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略 目標努力的過程。其中職位應(yīng)負責任的衡量，應(yīng)從職位（崗位）的 KPI體現(xiàn)出 來，定量的KPI通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI通過事實來描述。由此可見，績 效目標來源于三個方面：一是醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和部門目標， 二是部門職責和崗位 職

4、責，三是流程終端的內(nèi)外客戶和環(huán)境的需求。二、績效管理的推進與實施體系績效目標的制訂，為下一步實施與推進奠定了基礎(chǔ)。 實施與推進是整個績效管理中工作 量最大，耗費時間最長的落實過程。本階段的主體工作方式，上下級之間始終是以溝通為交 流渠道，進行教練式輔導與幫助，并在全過程做好考核數(shù)據(jù)、依據(jù)的收集與記錄工作。1.醫(yī)院高層領(lǐng)導的舵手與教練作用績效管理的實施與推進，醫(yī)院高層領(lǐng)導應(yīng)重點關(guān)注中層主管的培養(yǎng)和幫助，充分發(fā)揮中層主管承上啟下的作用，并創(chuàng)造環(huán)境和條件，使中層主管的執(zhí)行力不斷提高，以此來幫助基層員工態(tài)度和行為的轉(zhuǎn)變，從而提高員工的執(zhí)行力。從績效的角度，高層領(lǐng)導應(yīng)重點關(guān)注科 室（部門）績效，指導和推

5、動中層主管承擔起員工崗位績效管理的責任。科室（部門）主管 在績效管理整個過程中尤以實施層面起決定性作用。故把握方向，創(chuàng)造條件，幫助中層，協(xié) 調(diào)工作，應(yīng)是高層領(lǐng)導的工作重點。2中層主管的績效輔導與溝通作用在績效管理的實施與推進階段，中層主管與員工之間要始終進行溝通交流，密切把握員工的思想與行為動態(tài)， 發(fā)現(xiàn)存在的問題和潛在的障礙，對員工進行日常性教練與輔導， 既要肯定成績，又要對不足進行幫助和支持。 月度、季度績效資料綜合后， 平衡會或溝通提升會 也要在部門召開，通過查問題找原因，共同分析，列出下步努力重點和改進建議，達到進一步提高員工績效和團隊協(xié)作水平，促進下一階段業(yè)績的改進， 共同實現(xiàn)崗位績效

6、、 科室績效和組織績效的愿景目標。3做好績效資料的記錄和收集考核評價應(yīng)該是公平的，為了給下一步考核評價打好基礎(chǔ)，確切而真實的依據(jù)是不可缺少的。在實施推進過程中， 尤其是科室主管，要經(jīng)常不斷的把握各崗位績效的變化和員工的 思想動態(tài)和行為表現(xiàn)， 記錄下與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息，如業(yè)績目標完成的程度、 達到與未達到的情況、證明工作優(yōu)劣的證據(jù)，像特殊事件等等。以上紀錄，有些做成表格，有些做成 臺帳，要選擇簡單明了的操作工具，還有的可以讓員工自己記錄或安排專人記錄。還有一些內(nèi)容需要更加準確的反映績效的，如月度、季度、年度完成業(yè)績指標標準、出 勤與值班等，主要有統(tǒng)計和財務(wù)詳細匯總后公布。收集和記錄的信息是客

7、觀的、 真實的，主管與員工要進行溝通交流， 雙方要達成一致性， 有異議時要利用多種方式再溝通， 醫(yī)院上下之間要形成既有原則又有公正， 關(guān)鍵業(yè)績標準不 遺漏，影響績效的問題不忽視。三、績效管理的應(yīng)用體系與考核 考核本身是績效目標標準的檢查與評價，實現(xiàn)的是兩個目的：一是價值評估，二是績效進一步改進，偏離這兩個目的，考核也就失去了意義。所以，建立一套可 縱向、橫向比較的評估體系和一套規(guī)范的評估程序和方法，是本階段必須要做的工作。1. 考評方法的選擇傳統(tǒng)的考評方法在醫(yī)院普遍使用，常見的有強迫分配法、兩兩相比法、排序 考評法、行為錨定法、關(guān)鍵事件法，后來人們?yōu)榱耸箍荚u更加具有客觀性，采用 了 360度考

8、核法和目標管理考核法。實踐證明，單純使用一種方法均收不到滿意 的效果。實踐中，大多采用交叉和綜合運用幾種方法比較理想。近年來，有人研究開發(fā)或利用國際通行的評估方法，使考核更加實用和科學， 比如，S-0-3P、BSC、KPI等，均為以戰(zhàn)略導向的目標管理考核法。S-0-3P:人力資源是一種科學的管理體系，S （戰(zhàn)略）是這個體系的靈魂；0 （組織） 是這個體系的構(gòu)架和舞臺；3P（職位、績效、薪酬），職位分析與評價、績效管 理、薪酬設(shè)計及管理則是這個體系的核心技術(shù)。彼此互相配合，以戰(zhàn)略為導向、 以組織為依托、以落實崗位責任制為目標、以績效管理和薪酬管理為手段，來提 升醫(yī)院文化、開發(fā)員工的潛能、提高工作

9、效率、改善醫(yī)院的績效和效益。BSC平衡記分卡第三代平衡記分卡的特點，將醫(yī)院的愿景、使命和戰(zhàn)略目標與醫(yī)院的績效評 估體系聯(lián)系起來，把醫(yī)院的使命和戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)醫(yī)院 的戰(zhàn)略和當年績效的有機結(jié)合。所以，平衡記分卡是由醫(yī)院的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各衡量項目整合為一個有機整體的評價方法。其項目設(shè)定分類為：財務(wù)、流程、 客戶、學習與成長四個方面，從而達到全面計量醫(yī)院績效的目的。為了提升醫(yī)院績效考評的效果，避免面面俱到，眉毛胡子一把抓，處處考核， 事事評價的現(xiàn)象發(fā)生，我們要緊緊抓住價值鏈中的主要矛盾， 突出績效重點，建 立以KPI為核心的業(yè)績管理體系尤為重要。KPI關(guān)鍵業(yè)績指標KPI是績效評

10、價中不可缺少的工具，是衡量醫(yī)院價值鏈中各個節(jié)點的產(chǎn)出結(jié) 果的一種目標式管理指標，反映的是組織和個人關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和評價 指標。它來自于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解，是醫(yī)院戰(zhàn)略目標的進一步細化和提煉， 著 眼于當年的工作績效。因此，KPI是真正驅(qū)動醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā) 掘，是醫(yī)院戰(zhàn)略對各部門各崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 根據(jù)80/20法則，80% 的業(yè)績是由20%的關(guān)鍵指標決定的，因此，KPI是醫(yī)院業(yè)績管理指標體系的核心， 其意義無一類比：其一，作為醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解，有力推動了在各科室各部門 的執(zhí)行；其二，上下級對工作職位、職責、關(guān)鍵業(yè)績指標有清晰共識，確保了方 向的一致性；其三，為

11、績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；其四，幫助 部門、科室，員工集中精力處理與醫(yī)院戰(zhàn)略有巨大驅(qū)動力的工作；其五，管理人 員能明晰了解經(jīng)營中關(guān)鍵績效的參數(shù)，并及時改正問題，采取改進措施。醫(yī)院的KPI通過層層分解到每一個科室和崗位，定量的 KPI可通過數(shù)據(jù)來 考核，定性的KPI可通過事實的描述來評價。不論哪種都必須掌握可衡量可操 作的原則。目前考評體系使用的操作工具有兩類：一類是安裝在計算機上的考評軟件； 一類是自己設(shè)計的考評量表。考評量表也有兩種，一種是目標管理卡，用于 可以量化的工作指標；另一種是績效評價表，用于工作能力和工作態(tài)度等方 面不易量化的工作目標。實際操作中，兩種表格根據(jù)工作崗位

12、的性質(zhì)不同交互使 用和單獨使用。一般來講，績效考核泛指年度考核，這里提醒大家，季度性的階段考評也很 重要，像企業(yè)上的“首季開門紅”、“時間過半，任務(wù)過半”就是一種季度考評， 從某種角度講，季度考評比年度考核的作用并不小。2 績效考評結(jié)果的反饋除了階段績效考評及時反饋外，年度考核結(jié)束，考核結(jié)果要公開公布。全院 的總結(jié)會和部門總結(jié)會是不可缺少的，要在肯定成績和表彰先進的同時找出不 足,提出下階段的改進措施，確定新的年度的改進目標。部門和科室主管要對每 一個員工提出需要改進的建議，醫(yī)院高層要對部門科室主管提出建議和新的的要 求?？荚u結(jié)果如能及時具體得到反饋和充分利用，就能增添考核方案的約束性和 引導

13、性，促進部門主管和員工對績效管理流程的理解和支持。 以增加員工與組織 主動地挑戰(zhàn)自我，設(shè)定目標，創(chuàng)造性開展工作，實現(xiàn)從被管理向自覺執(zhí)行層面的 轉(zhuǎn)變，促成上下級間達成目標一致性。3. 考評結(jié)果的應(yīng)用成功地把考評結(jié)果應(yīng)用到醫(yī)院的其他活動中， 是醫(yī)院的管理者和員工的共同 愿望。作為高層領(lǐng)導，要從組織的高度來思考，醫(yī)院如何才能取得新的績效？戰(zhàn) 略上如何突破？員工積極性怎樣發(fā)揮？潛能挖掘得如何？ 作為員工，重點考慮 怎樣提高自己的績效？怎樣升華自己的能力？需要克服哪方面不足？績效考評的結(jié)果和醫(yī)院其他方面的過程緊密相聯(lián)， 信息的相互融合，構(gòu)成了 一個組織的全方位信息源。績效考評結(jié)果在綜合組織其它信息的情況

14、下， 除了兌 現(xiàn)承諾事項外，應(yīng)從以下幾個方面合理利用：l用于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的審視和調(diào)整l用于薪酬、提成、獎勵、福利的調(diào)整和分配l用于職位、崗位的調(diào)整和優(yōu)化人員配量l用于人力資源開發(fā)，挖掘人力的潛能l 用于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展與組織戰(zhàn)略的配合l用于基礎(chǔ)管理的健全和完善，進一步提高效率和效益四、績效管理的組織保障體系績效計劃的制訂，績效目標的控制與推進，績效的評估與結(jié)果利用，完成 了績效管理的循環(huán)，實際上是醫(yī)院管理的全過程。站在任何角度審視，就會發(fā)現(xiàn) 組織保障系統(tǒng)始終起導向和推動作用。 這個系統(tǒng)不是游離于績效管理之外， 而是 深深貫穿在全過程之中。1. 建立績效管理（考核）委員會醫(yī)院主要領(lǐng)導掛帥，吸收辦公室、醫(yī)務(wù)、財務(wù)、信息和人力資源等部門主管 參加組成班子，統(tǒng)一組織、領(lǐng)導和協(xié)調(diào)醫(yī)院的績效管理工作，明確各自職責，制 定計劃和方案、政策和規(guī)定，確定工作的方式和實施流程。2. 組建績效管理辦公室一名醫(yī)院副職或人力資源部牽頭，吸收有關(guān)部門辦事人員參加，負責績效管 理的咨詢、培訓、進度掌握、問題解決等具體事宜，實際上是績效管理（考核） 委員會的辦事機構(gòu)，辦公室設(shè)在人力資源部。3. 成立績效管理推進小組由各部門主管