淺析項目管理在煤礦的應(yīng)用

1、收稿日期:2004-04-30作者簡介:呂巖(1974-),男,河北大城人,經(jīng)濟師,中國礦業(yè)大學(xué)在讀碩士,現(xiàn)從事企業(yè)管理工作。淺析項目管理在煤礦的應(yīng)用 項目管理是當今管理領(lǐng)域的一門學(xué)科,是集時間、經(jīng)驗、管理知識、專業(yè)知識、計算機技巧、文化素養(yǎng)和人文哲理于一身的一門管理藝術(shù),是國際上使用非常普遍的一種管理形式。它是由經(jīng)理人參與項目方案的設(shè)計與選擇及決策工作,對項目的準備與分析、項目的實施監(jiān)督控制、項目的評價和驗收全過程進行管理。這種先進的管理方式在我國的煤炭行業(yè)還很少應(yīng)用,因而在煤炭行業(yè)中推廣應(yīng)用項目管理,是對傳統(tǒng)管理方式的沖擊,是管理工作的創(chuàng)新。1項目管理是市場經(jīng)濟條件下的正確選擇在企業(yè)管理中

2、,要做正確的事,也就是要應(yīng)用正確的管理形式,正確的操作過程,正確的價值取向,達到1加1大于2或遠遠大于2的經(jīng)營效果。做正確的事,要有正確的途徑,煤炭行業(yè)的國有大中型企業(yè)在整個市場經(jīng)濟中,原有管理模式都經(jīng)受到了不同程度的沖擊,探索正確的管理方式,是國有大中型煤炭企業(yè)管理中必須面對的重要課題。2實施工程項目管理的具體做法把一個有始有終的工程確定為一個項目,對每一個項目的各項指標進行詳細測算,然后以項目管理合同的方式與每一個項目經(jīng)理簽訂項目合同。在實施過程中,由經(jīng)理人按合同要求全權(quán)管理,以每月為一個階段,項目管理課題組按項目管理辦法,組織有關(guān)單位及其項目管理執(zhí)行人員對其進行考核驗收和兌現(xiàn)。經(jīng)理人從項

3、目方案的設(shè)計與選擇及決策工作,對項目的準備、項目的實施、項目的收尾、項目的評價驗收全過程進行管理。經(jīng)理人在經(jīng)營項目時把項目工程當作一個小型企業(yè)來進行管理,對整個工程進行計劃、協(xié)調(diào)和實施,對生產(chǎn)、人員、成本進行管理控制及核算,對整個團隊成員的工作成效及工資分配全面負責。以下為主要考核指標。(1)職工工資與勞動成果掛鉤。包括工作量、工程質(zhì)量、工程的市場價值。(2)管理者及團隊與生產(chǎn)效益掛鉤,管理者必須對工程的每一個環(huán)節(jié)進行成本核算,提出最佳操作方案,在執(zhí)行過程中進行協(xié)調(diào)改進,合理使用資源(人力、技術(shù)、資金、設(shè)備和自然資源)。(3)項目工程與項目使用掛鉤,項目移交使用后,一直到工程使用結(jié)束,一切不良

4、后果,項目承包團隊負責到底。(4)煤質(zhì)與客戶需要掛鉤,生產(chǎn)的商品煤質(zhì)量不但要滿足客戶要求,而且要效益最大化。(5)項目管理與企業(yè)長遠規(guī)劃及企業(yè)文化建設(shè)和職業(yè)安全健康管理體系掛鉤,使企業(yè)的發(fā)展更有活力和后勁,使企業(yè)管理有一個“質(zhì)”的飛躍。3實施工程項目管理的配套措施(1)實行項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理(即基層隊領(lǐng)導(dǎo))是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托代理人,行使的是企業(yè)職權(quán)。項目經(jīng)理實行以質(zhì)量、成本、安全等責任目標掛鉤獎罰的承包責任制,收到較好的效果。(2)實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制,是搞好工程項目管理的重點和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心的原則。

5、對工程項目堅持實行月度成本核算制,把項目經(jīng)理的責任成本目標,列入主要承包內(nèi)容,作為考核項目經(jīng)理年薪的主要指標,真正做到了干前有預(yù)算,干中有核算,干后有決算。(3)實行嚴格的材料管理制度。嚴:制度嚴,制定制度盡可能減少政策漏洞;執(zhí)行制度嚴,做到法治而不是人治;獎罰嚴,材料費超了,不僅僅是扣工資,還要查清原因,視情況對責任人進行責任追究。出現(xiàn)人為因素,如措施不到位,或執(zhí)行措施不到位;或小問題沒有及時處理變成大問題;或違章作業(yè),出現(xiàn)事故等造成材料費超支,要對直接責任人從嚴處罰。細:制定制度要細,既要考慮制度的全面性又要考慮其可操作性;材料管理要細,對每一種材料,用在什么地方,與其相配套的材料有哪些,

6、配套的比例是多少,材料審批員都得熟悉。實:確實因不可抗拒的自然因素出現(xiàn)材料費超支,如過斷層發(fā)生工作面冒頂?shù)?應(yīng)該實事求是的給予追加;確實因使用舊設(shè)備比使用新設(shè)備用材料費多一點,要給予適當考慮;確實因加強了管理節(jié)約了材料費,應(yīng)該考慮至少50%的獎勵,剩下部分可以結(jié)轉(zhuǎn)下月使用;確因材料費指標太低,要進一步核算,適當增加指標。(4)建立完善的績效工資分配制度。各單位目標的完成情況,每月由其上級主管部門或關(guān)聯(lián)單位實施考核,并將考核結(jié)果與各級目標的責任人工資掛鉤,按照績效浮動工資分配方案分配工資,以此調(diào)動單位負責人的積極性和主動性。同時各單位負責人還要對本單位職工每月績效指標及工作任務(wù)的完成情況實施考核

7、,使死工資變活工資,并體現(xiàn)多勞多得的分配原則。4項目管理存在的問題和解決辦法(1)存在問題。考核問題;合同中權(quán)利義務(wù)不夠均衡明確;單位與單位間的責任應(yīng)該明確。(2)解決辦法。關(guān)于項目管理的考核問題,應(yīng)該盡快地出臺項目管理辦法。制訂詳細的考核制度,指定考核單位、明確考核人員。項目管理要想成功推行并堅持下去,既要有一套完善的管理辦法,還得有得力的考核措施。對違反合同規(guī)定條款的行為,實行逐步加嚴的原則,一通報、二警告、三處罰。做到既能維護合同的嚴肅性,又能給基層單位一個接受的過程。項目管理要做到言必信,行必果。只要符合合同原則,工人多勞多得,工資不封頂,提高工人的積極性。合同雙方的權(quán)利和義務(wù),力求均

8、衡與明確。對不完善的地方要進行修改,如高壓裝置的安裝、管理與維修,就要明確給某個機電隊,機電隊為此而向其他單位收服務(wù)費是不應(yīng)該的。對管理因素造成的完不成指標,要嚴厲處罰。如采煤隊存在的停機不停水、出水煤、大塊煤沒打碎就上膠帶輸送機,影響運輸。運輸隊若存在濫用輸送機新的或在用的膠帶隨意裁割他用,影響膠帶回收,均應(yīng)按損壞設(shè)備給予處罰。5項目管理取得的管理成效(1)職工開始關(guān)心產(chǎn)量,關(guān)心材料消耗,勞動成果與勞動報酬掛鉤,在生產(chǎn)上能多干則多干,沒活干主動找活干;在材料消耗上,能省則省,能用舊品堅決不用新品。(2)改變了工作作風(fēng),初步有了關(guān)注相連工序工作狀況的認識,采煤、掘進與膠帶運輸間的相互配合意識正

9、在形成,相互扯皮甚至對立狀況正在改善。(3)改變管理方式。過去干部只管生產(chǎn),只要完成生產(chǎn)任務(wù)就萬事大吉,工資、材料費自有礦長們平衡,現(xiàn)在的項目經(jīng)理不僅管理生產(chǎn),還得理財,在工作的同時,還要核算隊里的收入與支出,由粗放型管理逐步轉(zhuǎn)變成精打細算。過去在隊里干活拿不到相應(yīng)報酬,不干活或少干活反而不少拿錢的現(xiàn)象,職工干部們視而不見;現(xiàn)在花的是項目承包的錢,干部職工已經(jīng)對閑人或工作效率不高的人開始關(guān)注。(4)加強材料管理,并能落到實處。開始注重材料的質(zhì)量問題。逐步完善材料臺賬。過去建立材料賬是應(yīng)付礦內(nèi)檢查,現(xiàn)在建立臺賬是為了自己管理的需要。將材料費分解到班組,實行了材料使用跟蹤制?，F(xiàn)在材料費分解到班組后,不僅隊領(lǐng)導(dǎo)管,班組長管,工人也有了監(jiān)督意識。提高了對技術(shù)工作的要求。對設(shè)計、地質(zhì)等技術(shù)工作要求更及時、更完善、更準確。項目管理經(jīng)過實踐應(yīng)用,取得了較好的社會和經(jīng)濟效益。以平煤集團六礦為例,該單位在2003年69月與上年同期相比:在經(jīng)營方面,原煤產(chǎn)量增加12122萬t,平均噸煤材料成本降低61