培訓(xùn)課件：KPI分解.ppt

1、KPI分解,變則通，通則久！ 選擇合適的人到合適的崗位！ 物競天擇，適者生存！ 歸屬感，壓力感，危機感！ 目標系統(tǒng)，日清系統(tǒng)，激勵系統(tǒng)！,品質(zhì)工程KPIs（Key Performance Indicators）指標體系， 是公司制定KPI指標體系的指導(dǎo)文件， 目的是落實公司“推進全面品質(zhì)工程， 提升專業(yè)制造實力”的策略， 建立整個公司內(nèi)的品質(zhì)管理控制體系， 傳遞和分擔(dān)市場壓力， 實現(xiàn)有效激勵， 從而構(gòu)建強大的執(zhí)行力， 保證公司策略實現(xiàn)。 其內(nèi)容包括： 類銷售指標、類制造指標 類財務(wù)指標，類企業(yè)凝聚力指標。,什么是KPI- Key Performance Indicators 關(guān)鍵績效指標,KP

2、I的戰(zhàn)略規(guī)劃思路,1指標體系形成企業(yè)績效考核的數(shù)據(jù)來源， 可以反映企業(yè)的經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)和對各級組織的考核標準； 2“品質(zhì)工程”活動主要關(guān)注企業(yè)的運營過程指標， 即B類制造環(huán)節(jié)的相關(guān)指標； 3“戰(zhàn)略規(guī)劃”由公司總經(jīng)辦制訂； “經(jīng)營管理目標與計劃”、“績效監(jiān)控”、“績效考核”由行政部/人力資源部、 財務(wù)部、業(yè)務(wù)部/市場營銷部、總經(jīng)辦等 職能部門制訂、監(jiān)督執(zhí)行和結(jié)果考核； “考核結(jié)果用于分配和激勵”由行政部/人力資源部和財務(wù)部制訂； 4“品質(zhì)工程”活動將制造環(huán)節(jié)分為八大模塊， 各模塊工作小組對職責(zé)范圍內(nèi)的影響效率和效益的問題點進行循環(huán)改善活動。 公司總體推進小組定期跟蹤課題的同時， 階段性對制造

3、環(huán)節(jié)的效率和效益指標進行統(tǒng)計、分析、評價， 以檢驗活動的效果和及時糾正。,1.指標體系說明,5公司總體推進改革小組詳細列出模塊須關(guān)注的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和指標， 并對指標加以定義。 6本KPI指標體系將作為總經(jīng)辦/企業(yè)的課題/項目的行動標桿， 也是課題評審的基礎(chǔ)標準。 7本體系涉及的指標定義、公式、數(shù)據(jù)來源等 將隨著“品質(zhì)工程”活動的深入而不斷豐富和完善。 8本體系指標所涉及的內(nèi)容解釋權(quán)歸公司“品質(zhì)工程”總體推進小組。,1.指標體系說明,2.管理要素描述,（一）人員管理模塊 1 組織機構(gòu) 組織機構(gòu)合理性； 指組織架構(gòu)是否合理科學(xué)，崗位職責(zé)是否清晰和合理， 職責(zé)是否被覆蓋。 關(guān)鍵崗位分析； 指公司根據(jù)戰(zhàn)略

4、，關(guān)鍵成功要素，核心能力，定義關(guān)鍵崗位 有無關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)計劃，實施否 2員工手冊 員工招聘、錄用、用工合同； 有無，是否規(guī)范 績效管理制度； 指績效管理是否實施，建立層層分解的KPI體系，KPI的實現(xiàn)程度與薪酬關(guān)聯(lián)。 行為規(guī)范； 指與實際行為一致性。 工作服、標識； 指員工是否按公司規(guī)定穿工作服；工作服上標識是否清楚。,2.管理要素描述,福利待遇； 福利滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)） 考勤制度 指未考勤人員數(shù)量，缺勤率。 培訓(xùn)制度 指規(guī)范程度，人均培訓(xùn)課時。 3 企業(yè)凝聚力 員工流失率統(tǒng)計分析； 關(guān)鍵崗位員工流失人數(shù) 普工流失率季度普工流失總數(shù)/普工總數(shù)（季度平均） 職員流失率季度流失職員總數(shù)/季度職員

5、平均數(shù) 直接人員/間接人員定義： 本指標涉及范圍為制造環(huán)節(jié)， 業(yè)務(wù)部、開發(fā)部人員不計入。 直接人員是指直接參與生產(chǎn)的非管理人員。 薪酬、晉升制度； 薪酬不滿意度對薪酬不滿意人數(shù)/總調(diào)查人數(shù) 薪酬沒有不滿意度對薪酬沒有不滿意人數(shù)/總調(diào)查人數(shù) 指晉升線路是否清晰，晉升考核是否合理科學(xué)。,合理化建議； 指合理化建議數(shù)量，落實數(shù)量 文體活動； 指文體計劃，按計劃實施程度 人力資源規(guī)劃； 指根據(jù)公司戰(zhàn)略對公司的人力資源的質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、數(shù)量進行規(guī)劃。,2.管理要素描述,主要績效指標,（二）物流管理模塊,1供應(yīng)商管理 供應(yīng)商準入制度 指是否制定供應(yīng)商準入管理制度， 明確規(guī)定供應(yīng)商準入審查標準、評鑒標準及相關(guān)計

6、算準則等要求。 供應(yīng)商手冊 指是否制定供應(yīng)商手冊，明確規(guī)定公司采購相關(guān)政策、采購作業(yè)流程、 供應(yīng)商選擇/開發(fā)/監(jiān)控作業(yè)流程、供應(yīng)商合作規(guī)范等有關(guān)要求。 采購協(xié)議 指是否與供應(yīng)商簽定完善的采購協(xié)議， 明確規(guī)定采購業(yè)務(wù)履行事項以及品質(zhì)、技術(shù)、陽光承諾等相關(guān)保證事項。 供應(yīng)商考評 指是否制定供應(yīng)商考評管理制度，明確規(guī)定供應(yīng)商合作評鑒標準、 績效考核指標及相關(guān)計算準則、獎懲實施細則等要求， 對供應(yīng)商進行動態(tài)管理，為質(zhì)量提升、供貨穩(wěn)定、 新產(chǎn)品開發(fā)迅速、充分和配套體系優(yōu)化提供基礎(chǔ)和依據(jù)。,（二）物流管理模塊,來料質(zhì)量保證 指對外是否與供應(yīng)商簽定質(zhì)量保證協(xié)議或條款； 對內(nèi)是否對來料合格情況進行統(tǒng)計分析，制

7、定相關(guān)改善機制。 交貨能力與交貨保證 指是否制定交貨能力與交貨保證程序文件， 并按 照文件要求對供應(yīng)商的交貨能力與交貨保證進行鑒定、校驗分析。 供貨方式的改善 指在供貨方式的選擇上是否以最有利于我方為原則， 對當(dāng)前尚未達到最有利于我方的供貨方式是否與供應(yīng)商約定有相關(guān)改善預(yù)期。 供應(yīng)商開發(fā) 指是否制定供應(yīng)商開發(fā)管理制度及作業(yè)流程， 明確規(guī)定供應(yīng)商開發(fā)原則、條件、范圍、跨部門評鑒組織的確定等要求。,（二）物流管理模塊,2采購管理 安全庫存量分析 指是否制定有安全庫存量控制辦法，及進行安全庫存跟蹤統(tǒng)計分析。 采購計劃及其完成情況分析 指是否制定有合理的采購數(shù)量及時間決定流程，明確規(guī)定采購數(shù)量之計算依

8、據(jù)、 采購時間確定依據(jù)，并對完成情況進行統(tǒng)計分析。 價格分析 指制定價格之前，是否有進行必要的成本、市場、質(zhì)量、競爭力等要素分析， 使最終執(zhí)行價格符合我方性價比、戰(zhàn)略等需求。 價格談判 指是否制定有價格談判管理制度及流程，明確規(guī)定價格談判方式、權(quán)限范圍， 監(jiān)督部門人員參與聽證等要求。 標準件招標活動 指對具備招標條件的物料采購，是否有組織招標活動。 需求計劃 指是否根據(jù)生產(chǎn)計劃需求、庫存控制需求、資金調(diào)度、市場供需關(guān)系/價格預(yù)期、 最小商業(yè)包裝等需求編制需求計劃。,（二）物流管理模塊,陽光采購工程執(zhí)行情況 指是否按照公司陽光采購工程的要求按時、按質(zhì)、按量推動相關(guān)活動。 緊急采購統(tǒng)計分析 指對緊

9、急采購發(fā)生次數(shù)、發(fā)生原因、造成后果等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。 包括采購計劃失誤、定單組織失誤、定單跟蹤不力、技術(shù)變更、 交貨品質(zhì)不良等所有原因造成的緊急采購，可進行相應(yīng)分解統(tǒng)計。 呆滯物料分析 指對呆滯物料的庫存數(shù)量，形成原因、 可能的直接經(jīng)濟損失等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。 采購合同管理 指是否制定有完善的采購合同管理制度或辦法，明確規(guī)定合同評審、 簽定、發(fā)布、修正、取締、保管等相關(guān)工作流程， 并對合同執(zhí)行情況進行跟蹤統(tǒng)計分析。,（二）物流管理模塊,3倉儲與運輸管理 到貨信息管理 指是否根據(jù)接貨計劃和到貨通知，及時、準確地辦妥各種手續(xù)。 設(shè)置目的，基本要求是接受工作手續(xù)清楚、責(zé)任分明。 驗收要求 指在貨物

10、入庫之前，根據(jù)定貨單及交貨單檢查貨物是否按時， 質(zhì)量、數(shù)量是否準確。 貨代服務(wù)評審： 對貨代供應(yīng)商進行有效的考核評估 物流供應(yīng)商管理與監(jiān)控 指是否制定物流供應(yīng)商考評管理制度，明確規(guī)定供應(yīng)商合作評鑒標準、 績效考核指標及相關(guān)計算準則、獎懲實施細則等要求， 對物流供應(yīng)商進行動態(tài)管理， 促進供應(yīng)商核心能力得到長期、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。 運輸招標： 要求對運輸服務(wù)采取統(tǒng)一招標活動,（二）物流管理模塊,倉儲標識 指是否對所有貨物的存儲都能進行科學(xué)合理、準確詳細的標識。 呆滯物料統(tǒng)計 指對呆滯物料的庫存數(shù)量，形成原因、 可能的直接經(jīng)濟損失等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。 定期盤點。 指定期地對各儲存場所進行清點、核查。

11、目的在于對庫存物品的數(shù)量進行有效控制， 并查清物品在庫存中的質(zhì)量狀況， 及時發(fā)現(xiàn)物品管理中存在的問題， 提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平。 要求盤點內(nèi)容必須包括貨物數(shù)量、貨物質(zhì)量、保管條件、庫存安全狀況。,（二）物流管理模塊,4物料與生產(chǎn)管理 庫存物料清單 BOM管理 工單及結(jié)案率統(tǒng)計分析： 按已下達、已發(fā)料、短缺或例外情況、部分完成、完成未結(jié)算、 完成已經(jīng)結(jié)算等對工單狀態(tài)進行統(tǒng)計，并制成報表， 對異常原因進行分析具體。 能力需求計劃: 指是否將物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求， 并通過有效工具（直方圖、報表）加以反映。 要求具備追溯負荷來源的功能，具體分析處理好超、低負荷問題 產(chǎn)成品庫存清單 生產(chǎn)計劃及其達成率統(tǒng)

12、計分析： 生產(chǎn)計劃達成率=實際完成的數(shù)量/計劃數(shù)量*100% 產(chǎn)能及生產(chǎn)計劃： 通過投入/產(chǎn)出報表來反映和控制能力、生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。 投入偏差=實際投入數(shù)量/計劃投入數(shù)量*100% 產(chǎn)出偏差=實際產(chǎn)出數(shù)量/計劃產(chǎn)出數(shù)量*100%,（二）物流管理模塊,設(shè)備的可靠性 物料供應(yīng)與生產(chǎn)進度： 通過工序狀態(tài)表對物料供應(yīng)與生產(chǎn)進度情況進行反映和控制。 原料收率，是指生產(chǎn)部門的投入原料的有效利用率， 反映生產(chǎn)管理對人員、設(shè)備和制程的管理在原料上產(chǎn)生的效益， 原料收率產(chǎn)成品標準用料合計產(chǎn)成品領(lǐng)用原料合計100%， 在制品與成品控制 在制品周轉(zhuǎn)率，指一定時期內(nèi)，生產(chǎn)部門實際庫存的平均周轉(zhuǎn)次數(shù)， 反映生產(chǎn)車間內(nèi)庫

13、存周轉(zhuǎn)情況，即反映車間資金積壓速度。 在制品周轉(zhuǎn)率 入庫成品原料總成本 (在制品期初庫存額在制品期末庫存額)2)100% 原料單價建議使用管理單價。 成品庫存周轉(zhuǎn)率，指一定時期內(nèi)，成品實際庫存的平均周轉(zhuǎn)次數(shù)， 反映市場部成品庫存周轉(zhuǎn)情況，即反映商品變現(xiàn)速度， 成品庫存周轉(zhuǎn)率本期出貨金額(期出庫存額+期末庫存額2)100%， 出貨金額以合同金額或標準價格計算。,（二）物流管理模塊,交貨保證 合同準時完成率， 是指生產(chǎn)部門對合同交期的管理能力， 反映生產(chǎn)部門從原料供應(yīng)生產(chǎn)調(diào)度制程管理的綜合效益， 合同準時完成率1(當(dāng)月延遲合同數(shù)量當(dāng)月應(yīng)交貨合同數(shù)量)100%， 上月延遲到本月的合同并入本月計算。

14、合同延遲一天交貨即視為延遲合同， 該指標為生產(chǎn)日常管理的重要指標。 先進先出 先進先出指以某編碼物料、某型號成品入庫時間為基準， 盡可能做到先入先出。,（二）物流管理模塊,主要績效指標,（二）物流管理模塊,（二）物流管理模塊,（二）物流管理模塊,(三)研發(fā)管理模塊,1.研發(fā)進度管理 研發(fā)流程設(shè)計： 指采用合理、科學(xué)的研發(fā)流程進行研發(fā)； 例：里程碑式或產(chǎn)品集成研發(fā)模式（IPD）; 研發(fā)項目選擇； 指根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略，確定研發(fā)項目； 項目計劃制訂； 根據(jù)項目管理的特點和要求， 運用工作分解圖及甘特圖等工具制定詳盡計劃， 明確計劃中的管控點（里程碑）； 項目計劃控制。 根據(jù)項目管理的特點和要求， 分層、

15、分階段對計劃的達成情況進行跟進。,(三)研發(fā)管理模塊,2.研發(fā)質(zhì)量管理 質(zhì)量策劃； 指在研發(fā)初始階段， 召集跨部門研發(fā)小組就研發(fā)的組織、計劃及輸入、輸出、驗證、評審、確認等活動進行規(guī)劃； 設(shè)計失效模式和后果分析； 指在設(shè)計階段對產(chǎn)品形成的各個過程中可能出現(xiàn)問題的頻次、重要度、檢出的難易度進行分析，未雨綢繆，做出預(yù)防措施； 文檔管理； 指對樣板、電子文檔、書面文檔需進行有效管理，避免文件的誤用、錯用； 階段評審； 階段評審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認認真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)： (1)何時進行評審 (2)誰來評審 (3)評審什么（不要陷入細節(jié)） (

16、4)下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板,(三)研發(fā)管理模塊,產(chǎn)品測試: 測試過程是計劃測試設(shè)計測試實現(xiàn)測試執(zhí)行測試四個階段的迭代過程，測試過程規(guī)范各階段輸出。 標準化管理： 指三大技術(shù)文件（設(shè)計技術(shù)文件、工藝技術(shù)文件、檢驗技術(shù)文件）實行標準化； 產(chǎn)品鑒定： 產(chǎn)品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程審查、試制審查；產(chǎn)品鑒定結(jié)論分別是市場發(fā)布決策、市場正式發(fā)布、轉(zhuǎn)產(chǎn)三個決策評審點的決策技術(shù)依據(jù)，即產(chǎn)品能否通過鑒定是PDT（產(chǎn)品研發(fā)團隊）能否進入下一階段運作的必要條件。 可靠性管理： 可靠性管理包含的基本內(nèi)容 (1)系統(tǒng)、模塊、外圍設(shè)

17、備及系統(tǒng)軟件的可靠性要求 (2)失效報告分析與糾正系統(tǒng) (3)設(shè)計質(zhì)量的評審 (4)工藝質(zhì)量的評審 (5)產(chǎn)品質(zhì)量的評審 (6)已售出設(shè)備及技術(shù)狀態(tài)的管理,(三)研發(fā)管理模塊,設(shè)計變更與軟件維護： 產(chǎn)品設(shè)計更改是開發(fā)過程中的經(jīng)?，F(xiàn)象，往往導(dǎo)致軟、硬件版本的不一致和系統(tǒng)新的錯誤，項目的設(shè)計更改需要嚴格的控制。維護是軟件在交付用戶之后的設(shè)計更改，由于已經(jīng)發(fā)布給用戶，維護和版本升級更需要嚴格的控制。 3.研發(fā)成本管理 成本意識： 研發(fā)階段是產(chǎn)品成本的起點，在研發(fā)階段務(wù)必樹立良好的成本概念； 項目預(yù)算與核算： 針對項目進行預(yù)算和核算，確保項目研發(fā)在良好的成本控制下進行；價值工程VE： 價值（V）功能（

18、F）/成本（C）；價值工程以功能分析為核心，要求既實現(xiàn)了產(chǎn)品必須具備的功能，又達到降低成本的目的。 零件共用與標準化： 盡可能使用標準件和共用零件，減低產(chǎn)品的成本； 資源、信息及技術(shù)共享： 實現(xiàn)資源等的共享，既防止重復(fù)工作，又樹立了良好的團隊意識。,(三)研發(fā)管理模塊,主要績效指標,(四)技術(shù)管理模塊,1. ECN管理 ECN的培訓(xùn)、指導(dǎo)： 指接受到研發(fā)部門發(fā)出的工程變更通知后應(yīng)組織培訓(xùn)和指導(dǎo)； ECN的實施： 指落實工程變更通知的具體要求事項； 實施效果的驗證； 指需要確認變更實施后是否有效； 變更品的標識、區(qū)分、記錄： 指為了有效區(qū)分產(chǎn)品，需對變更品進行標識并記錄其生產(chǎn)開始日期或批號； 2

19、.設(shè)備管理 設(shè)備管理制度： 指是否制定設(shè)備管理制度，明確規(guī)定設(shè)備的采購、驗收、保養(yǎng)、監(jiān)定或計量、借出、報廢等有關(guān)要求； 設(shè)備標識： 指對設(shè)備進行分類、編號；并需對其狀態(tài)：合格、準用、不合格、完好與否進行標示； 設(shè)備日常維護： 指是否按規(guī)定要求對設(shè)備進行日常的維護和保養(yǎng)，確保設(shè)備滿足使用要求； 工裝夾具改善； 指是否按規(guī)定對工夾具的狀態(tài)進行確認并持續(xù)改進；,(四)技術(shù)管理模塊,設(shè)備購買流程； 指是否明確規(guī)定設(shè)備的采購流程并按規(guī)定程序進行采購； 檢測制度； 指是否制定設(shè)備的驗收、鑒定（生產(chǎn)設(shè)備）或檢定（計量設(shè)備）規(guī)定； 提高設(shè)備效率； 指如何設(shè)法提高關(guān)鍵設(shè)備的生產(chǎn)或檢測能力； 操作規(guī)程； 指對關(guān)鍵

20、設(shè)備制定操作規(guī)定；以確保設(shè)備的正確使用，提高設(shè)備效率并防止事故的發(fā)生； 產(chǎn)能分析； 指對關(guān)鍵設(shè)備的工作時間進行測定和分析；評估是否滿足生產(chǎn)需要，確保生產(chǎn)計劃的達成； 設(shè)備稼動率統(tǒng)計分析； 指對關(guān)鍵設(shè)備的稼動時間進行記錄和分析，以提高設(shè)備的效率。,(四)技術(shù)管理模塊,3.生產(chǎn)現(xiàn)場IE 過程不合格品分析； 指對工程不良品進行原因分析并采取有效對策； 生產(chǎn)線效率提高； 通過提高產(chǎn)線的平衡率以及合理組織利用人、財、物及信息等資源，提升生產(chǎn)效率： 工裝、夾具管理； 指對工夾具的數(shù)量、良好狀態(tài)進行有效管控； 工藝流程優(yōu)化； 指對工藝路線進行不斷改進，提升產(chǎn)線平衡率且確保產(chǎn)品質(zhì)量； 崗位技能培訓(xùn)； 指通過現(xiàn)

21、場指導(dǎo)，提升員工技能和素質(zhì)，重點培訓(xùn)作業(yè)指導(dǎo)書； “3按”、“3檢”、“4不放過”活動； “三檢”指“自檢、互檢、專檢”三結(jié)合，環(huán)環(huán)相扣；“三按”指“按標準、按圖紙、按工藝”進行作業(yè)；“四不放過”指“原因未查清不放過、責(zé)任未明確不放過、對策未落實不放過、培訓(xùn)未執(zhí)行不放過”； 品質(zhì)例會制度； 指定期（每天、每周、每月）組織召開品質(zhì)會議，檢討品質(zhì)目標的達成情況及分析不良原因、制定對策；,4.過程能力及退貨分析 過程能力分析及改善； 指通過計算過程能力并根據(jù)能力指數(shù)的等級狀況進行合理對應(yīng)；從而提升效率和質(zhì)量； (1)過程能力指數(shù)（CP或CPk值）：指過程能力滿足設(shè)計標準要求的程度，它是技術(shù)要求和過程

22、能力的比值。 CP反映了一個過程的潛在能力，它假設(shè)過程均值與規(guī)格中心重合；而CPk是衡量過程實際能力的一個指數(shù)，它考慮了過程輸出平均值的偏移； 計算公式：CP=（USLLSL）/6；CPk=（T-2）/6（方法1）；CPk=Min（ZUSL，ZLSL）/3（方法2）。 (2)過程能力西格瑪水平（Z值）：是六西格瑪系統(tǒng)中衡量過程能力的重要指標。通常所說的過程能力值指的是Zbench（非ZUSL/ZLSL），它考慮了規(guī)格外所有的缺陷影響，代表過程的實際能力。 計算公式：A.計算ZUSL=（USL-x）/；ZLSL=（x-LSL）/； B.計算總?cè)毕萋?PUSL+PLSL； C.查正態(tài)分布表，由總?cè)?/p>

23、陷率求得Zbench。 按退貨批次統(tǒng)計分析；指協(xié)同品質(zhì)、營銷部門對退貨進行統(tǒng)計及原因分析并采取有效對策； 客戶投訴鑒定：指協(xié)同品質(zhì)、營銷部門對投訴進行鑒定及原因分析并采取有效措施。,(四)技術(shù)管理模塊,(四)技術(shù)管理模塊,主要績效指標,1進料檢驗（IQC） 檢驗標準： 指是否制訂來料檢驗相關(guān)規(guī)定和標準； 供應(yīng)商來料檢驗： 指IQC是否對來料進行檢驗及檢驗采用的AQL水平； 按月、年度統(tǒng)計分析來料合格率： 指是否對來料合格情況進行統(tǒng)計分析； 供應(yīng)商評審： 指是否按計劃組織跨部門評審小組對供應(yīng)商進行初評和復(fù)評； 投訴、索賠機制： 指是否制訂因來料不良向供應(yīng)商投訴、索賠的制度； 標識： 指來料檢驗的

24、狀態(tài)標識是否明確：待檢、檢驗中、合格、不合格（選別、退貨、追加工等）； 定期對呆滯物料回檢： 指是否對超過規(guī)定保存期限的呆滯料進行再次檢驗；,（五）品質(zhì)管理模塊,2過程檢驗（PQC） 過程檢驗制度： 指是否制訂過程巡檢制度； 點檢： 指是否依據(jù)“QC工程圖”對過程進行檢驗； 不合格處理： 指發(fā)現(xiàn)不合格時，如何進行評審、隔離和處置； QC工程圖： 指是否制訂完整的“QC工程圖”（明確各工位的檢驗頻次、標準、記錄）；它是進行過程檢驗的依據(jù)； PFMEA ： 指是否制訂產(chǎn)品“過程失效模式和后果分析表”（預(yù)防措施）；,（五）品質(zhì)管理模塊,3成品檢驗 檢驗標準： 指是否制訂成品檢驗相關(guān)規(guī)定和標準； 按批

25、次、月、年度統(tǒng)計分析產(chǎn)品合格率： 指是否對來料合格情況按批、月、年進行統(tǒng)計分析； 企業(yè)、國家、客戶標準： 指是否明確產(chǎn)品的國家標準、客戶標準及企業(yè)標準； 不良分析及對策： 檢驗不合格時，是否發(fā)出通知書，要求責(zé)任部門進行原因分析并制訂糾正措施；,（五）品質(zhì)管理模塊,4信賴性試驗 試驗設(shè)施的控制： 指是否按照程序文件的要求，對試驗設(shè)備進行鑒定和校驗； 信賴性試驗計劃： 指是否分機型、分批次、分班次制訂產(chǎn)品的試驗計劃，確保產(chǎn)品的可靠性； 試驗不良分析及對策： 試驗不合格時，是否發(fā)出通知書，要求責(zé)任部門進行原因分析并制訂糾正措施； 5客戶服務(wù)（CS） 顧客滿意度調(diào)查： 指是否虛心聽取客戶的聲音；按規(guī)定

26、要求對客戶的滿意度指數(shù)進行調(diào)查、分析及改善； 退貨品的處置： 指對客戶退貨品的及時修理及原因調(diào)查、分析等； 客戶投訴對策； 指是否按規(guī)定要求對客戶的抱怨進行原因調(diào)查、分析并采取有效措施；,（五）品質(zhì)管理模塊,6監(jiān)察推進 5S ： 指是否有效開展“整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)”活動； QCC： 指是否按QCC（質(zhì)量管理小組）活動程序，運用改善工具，有效開展質(zhì)量改善或創(chuàng)新活動； ISO9000： 指是否有效推進和持續(xù)改進ISO9000（TL9000/TS16949等）質(zhì)量管理體系； 6： 指是否有效推進“六西格瑪”DMAIC（6改善）/DFSS（6設(shè)計）/LEAN（精益6）； PE： 指是否有效推

27、進“卓越績效管理模式”（卓越績效評價準則）； QC08000： 指是否有效推進“有害物質(zhì)過程管理體系”，積極應(yīng)對ROHS等國際、國內(nèi)環(huán)保指令；,（五）品質(zhì)管理模塊,品質(zhì)成本： 指第一次就無缺陷的做好某件事所花的代價和實際做此件事所花的代價的差值。 品質(zhì)成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本、外部缺陷成本四大部分； (1)預(yù)防成本：指為防止品質(zhì)缺陷發(fā)生，使缺陷費用和鑒定費用降低而發(fā)生的品質(zhì)規(guī)劃、品質(zhì)培訓(xùn)、購買設(shè)備、儀器等成本。 可細分為： A.品質(zhì)管理所發(fā)生的費用：包括品質(zhì)計劃、檢驗計劃、可靠性計劃、品質(zhì)信息系統(tǒng)等體系的建立、管理及維護成本； B.品質(zhì)測量儀器設(shè)備的設(shè)計與開發(fā)費用； C.品質(zhì)培

28、訓(xùn)成本； D.品質(zhì)改善活動費用（例：QCC活動表彰費用等）； （2）鑒定成本：指測量、控制、檢驗與審核物料、組件、在制品、完成品以確保其符合品質(zhì)要求所需支出的各種費用； 可細分為： A.進料檢驗及試驗； B.過程檢驗及試驗； C.出貨檢驗及試驗； D.品質(zhì)審核費用（例：制品規(guī)格書的審查費用等）； E.檢驗及試驗設(shè)備的校正和維護費用；,（五）品質(zhì)管理模塊,(3)內(nèi)部缺陷成本：指產(chǎn)品、半成品等在未出廠即已不符合品質(zhì)要求所發(fā)生的費用； 可細分為： A.報廢損失； B.返工費用； C.重檢費用； D.降級損失； E.調(diào)查缺陷原因之費用； F.設(shè)計變更費用； G.周期時間增加導(dǎo)致的費用； H.庫存增加產(chǎn)

29、生費用； (4)外部缺陷成本：指產(chǎn)品交付客戶后、因品質(zhì)缺陷所發(fā)生的各種費用； 可細分為： A.客戶投訴處理費用； B.報廢損失； C.賠償； D.修理、返工費； E.售后服務(wù)費； F.退貨處理費； G.品質(zhì)責(zé)任鑒定、訴訟費；,（五）品質(zhì)管理模塊,（五）品質(zhì)管理模塊,主要績效指標,（五）品質(zhì)管理模塊,（五）品質(zhì)管理模塊,(六)環(huán)境管理模塊,1.員工著裝 工衣、工鞋、工作帽/頭巾； 指著裝規(guī)范程度。 工作性質(zhì)區(qū)分； 指著裝區(qū)分工作性質(zhì) 2.“三正7S” 三大現(xiàn)場管理； 指目視、看板、標準化管理 三正、5S； 三正指正品、正量、正位，5S指整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。 3.標識 區(qū)域劃分； 指清晰

30、的區(qū)域劃分 所有固定物體標識； 指固定物體標識 工作性質(zhì)標識； 指工作性質(zhì)可從標識清楚識別,如用著裝、顏色、證件等區(qū)分工作性質(zhì)。,4.工作環(huán)境 外部環(huán)境影響； 指陽光、噪音、灰塵、濕度等外部環(huán)境條件是否達標。 職業(yè)健康和安全； 指是否注重員工的職業(yè)健康和安全保障。 體現(xiàn)人文 指廁所環(huán)境，茶水間配備和衛(wèi)生，有害氣體防護，噪音，輻射防護等 5.生活環(huán)境 宿舍管理制度； 指有無、執(zhí)行否，安全和衛(wèi)生情況。 安全衛(wèi)生條件； 指消防設(shè)施和工具是否配備，人員是否受訓(xùn)，衛(wèi)生情況。 體現(xiàn)人文 指體育設(shè)施、急救工具、閱覽室等體現(xiàn)人文關(guān)懷的工具和設(shè)施條件是否具備。,(六)環(huán)境管理模塊,5.生活環(huán)境 宿舍管理制度；

31、指有無、執(zhí)行否，安全和衛(wèi)生情況。 安全衛(wèi)生條件； 指消防設(shè)施和工具是否配備，人員是否受訓(xùn)，衛(wèi)生情況。 體現(xiàn)人文 指體育設(shè)施、急救工具、閱覽室等體現(xiàn)人文關(guān)懷的工具和設(shè)施條件是否具備。 6.能源/資源的節(jié)約 ISO14000環(huán)境管理體系推進； “資源和能源”是該體系中管控的環(huán)境要素之一，通過制訂“資源能源管理方案”，從系統(tǒng)上進行有效改善； 生產(chǎn)車間水電單獨核算，明確責(zé)任； 指企業(yè)車間各樓層水表、電表單獨安裝，單獨核算，明確責(zé)任，避免大鍋飯； 設(shè)立水電耗用目標（？元/10萬臺產(chǎn)品），并作成每月的推移管理圖； 空調(diào)等高耗能設(shè)施專人負責(zé)制； 指車間、辦公場所的空調(diào)等高耗能設(shè)施指定責(zé)任管理者，實行專人負責(zé)

32、制； 必須設(shè)定溫度管控范圍， 并懸掛溫度計監(jiān)控溫度實際值，由責(zé)任人實施點檢并記錄，工程部/人事行政部巡查、監(jiān)督；,(六)環(huán)境管理模塊,(六)環(huán)境管理模塊,空調(diào)、照明設(shè)施分區(qū)分段設(shè)置； 大的車間可考慮一分為二（在車間中央設(shè)立分隔墻），空調(diào)分區(qū)控制，防止12條線加班但車間空調(diào)必須全部開放； 車間、流水線的照明燈實行分段、分區(qū)控制，防止12人加班，但整個流水線照明燈全部開放； 盡量減少空調(diào)工作服務(wù)空間； 必須安裝空調(diào)的車間、辦公場所，建議安裝天花（“吊頂”），以減少空間容量； 出入口安裝門簾，防止冷氣外跑； 空調(diào)風(fēng)口安置彩帶，通過彩帶的飄動，防止漏關(guān)空調(diào)； 充分利用自然光； 部分車間可設(shè)置“透明天窗

33、”，以充分利用自然資源，白天可不開照明燈； 充分利用太陽能； 可以取消鍋爐燒水，員工宿舍可考慮全面安裝“太陽能”熱水器； 員工宿舍水、電費采用“限額津貼”方式，自負“盈虧”； 消耗品的“以舊換新”制度； 電批頭、烙鐵頭等消耗品實施“以舊換新”制度，舊品由技術(shù)員確認簽名； 再生紙、節(jié)能燈、環(huán)保節(jié)能制冷劑等的利用； 一般采用“電子郵件”；其次采用“再生紙”復(fù)印打??；然后才考慮“新紙”黑白復(fù)印打印；最后考慮“新紙”彩色復(fù)印打印；各部門新紙張使用量需區(qū)分進行統(tǒng)計； 公共廁所的大水箱（以前產(chǎn)品）換新，或在水箱中加一塊磚減少容積； 走廊采用聲控節(jié)能燈； 空調(diào)更換”環(huán)保節(jié)能制冷劑”,(六)環(huán)境管理模塊,主要

34、績效指標,1.生產(chǎn)能力 生產(chǎn)線、設(shè)備產(chǎn)能標準； 指生產(chǎn)技術(shù)部門依據(jù)生產(chǎn)線的工序節(jié)拍及設(shè)備的動作時間而確定的生產(chǎn)能力的標準; 生產(chǎn)線、設(shè)備使用率統(tǒng)計分析； 指生產(chǎn)線關(guān)鍵設(shè)備的使用效率；是設(shè)備實際使用時間與計劃使用時間之比； 2.生產(chǎn)性 開、停、轉(zhuǎn)線工時統(tǒng)計分析： “開線、轉(zhuǎn)線工時”指生產(chǎn)線進行轉(zhuǎn)換機種、或重新指導(dǎo)開線所需的工時； “停線工時”包括全停工時及半停工時；“全停工時”指生產(chǎn)線不能按計劃安排進行生產(chǎn)，而被迫放假或在生產(chǎn)線上不進行任何工作的工時?！鞍胪９r”指生產(chǎn)線不能按計劃安排進行生產(chǎn)，而被迫進行一些與直接生產(chǎn)無關(guān)的工作的工時。 標準日產(chǎn)量： 指由生產(chǎn)技術(shù)部門依據(jù)標準工時而確定的每日的標

35、準生產(chǎn)臺數(shù)或件數(shù)；,(七)生產(chǎn)管理模塊,生產(chǎn)性統(tǒng)計分析； “工時”是指生產(chǎn)產(chǎn)品所需的時間,它包括完成工時、投入工時、直接工時、間接工時、生產(chǎn)工時、加班工時、缺勤工時、停線工時等等。 單位產(chǎn)品的生產(chǎn)所需時間為“工時率”，如標準工時率、實際工時率等，通常也叫工時，即標準工時、實際工時，是衡量一臺產(chǎn)品人力成本的投入指標。 通過各種工時的統(tǒng)計和工時率的計算，我們可以較好的掌握一間工廠的生產(chǎn)管理狀況和產(chǎn)品的人工成本，管制人員比例;通過對工時與工時率的分析，可用以衡量生產(chǎn)效率狀況,計算生產(chǎn)能力及確定生產(chǎn)目標,可對某產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行持續(xù)不斷的改進，以最低的人工成本生產(chǎn)最多的產(chǎn)品，也就最大限度挖掘內(nèi)部生產(chǎn)能

36、力，創(chuàng)造最大的利潤率。以下是工時的一些概念和計算： (1)投入工時=在冊工時+加班工時+借入工時-借出工時 =直接工時+缺勤工時+間接工時+停線工時 A.在冊工時=在冊直接工人8小時 在冊直接工人: 進行裝配、測試、替位、修理、包裝、質(zhì)檢等直接對產(chǎn)品進行工作的作業(yè)人員總數(shù)。 8小時:指規(guī)定的正常的直接作業(yè)時間，除去休息時間,有些工廠實際為7.5小時。 B.加班工時：每天超過規(guī)定的8小時工作以外的工作時間。 C.借入工時：其他生產(chǎn)線的人員因需要而臨時在本線進行直接生產(chǎn)的工時。,(七)生產(chǎn)管理模塊,D.借出工時：本生產(chǎn)線因需要而臨時調(diào)離本線到其他線工作的工時。 E.直接工時=生產(chǎn)工時+否機復(fù)檢 生

37、產(chǎn)工時：用于新規(guī)生產(chǎn)的裝配、測試、修理、包裝、質(zhì)檢的工時。 復(fù)檢工時：用于新規(guī)生產(chǎn)中復(fù)檢被QC否機的工時。 F.缺勤工時=遲到、早退、外勤工時+病、事、曠工工時。 G.間接工時=改修工時+追加工工時+開線、轉(zhuǎn)線工時+整理整頓工時 改修工時：入庫后的合格品因品質(zhì)的各種原因需送回生產(chǎn)線進行改造、復(fù)檢、拆機修理等的工時。 追加工工時：對來料不良零件進行追加工或臨時追加作業(yè)的工時。 開線、轉(zhuǎn)線工時：生產(chǎn)線進行轉(zhuǎn)換機種、或重新指導(dǎo)開線所需的工時。 整理整頓工時：生產(chǎn)線進行5S活動、品質(zhì)意識培訓(xùn)等工時。 H.停線工時=全停工時+半停工時 全停工時：生產(chǎn)線不能按計劃安排進行生產(chǎn)，而被迫放假或在生產(chǎn)線上不進行

38、任何工作的工時。 半停工時：生產(chǎn)線不能按計劃安排進行生產(chǎn)，而被迫進行一些與直接生產(chǎn)無關(guān)的工作的工時。 (2)標準工時（標準工時率）：一個新機種投產(chǎn)前由生產(chǎn)技術(shù)部門根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的特點給出的生產(chǎn)每臺產(chǎn)品所需的工時。 (3)完成工時=標準工時產(chǎn)品完成數(shù)。 (4)實際工時（實際工時率）=直接工時總和產(chǎn)品完成數(shù),(七)生產(chǎn)管理模塊,(5)效率計算： A.出勤率=1-缺勤工時/在冊工時 B.開工率=1-（缺勤工時+全停工時）/在冊工時 C.稼動率=1-（缺勤工時+間接工時+停線工時）/投入工時 =直接工時/投入工時（投入工時的利用率，小于等于100%） D.能率（）=完成工時/直接工時*100（設(shè)計生產(chǎn)能力