企業(yè)內(nèi)部溝通案例分析.ppt

1、小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了,不會溝通，從同事到冤家,案例點評,在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的

2、矛盾,張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細(xì)節(jié)。 每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。 為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認(rèn)真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了

3、原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通,張丹峰的苦惱,案例點評,站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認(rèn)真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒有多少關(guān)系。 后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報表。 在溝通中，不要簡單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通,研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當(dāng)中。 部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研

4、發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。 李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復(fù)工作進度及提出問題。很少找他當(dāng)面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最佳溝通工具。 但是，最近大家似乎開始

5、對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多,研發(fā)部的梁經(jīng)理,研發(fā)部的梁經(jīng)理,李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。 這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在

6、談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。 陳經(jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。 了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達(dá)到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工

7、作進行順暢許多,案例點評,很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降,經(jīng)理與下屬,主管：營銷部主管馬林 下屬：營銷員小劉 案例情景： 小劉剛辦完一個業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。 “小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？” “非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！?“

8、不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？” “調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準(zhǔn)才出去的呀！” “別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的。” “關(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧,是誰錯了,很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)

9、為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。 從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當(dāng)你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果,2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會

10、上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認(rèn)知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。 從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例,我與公司總經(jīng)理的一次錯誤交流,思考：為什么總經(jīng)理對我有偏見,我忽略了信息組織原則 我忽視了正確定位原則 我沒有運用好溝通管道 我缺少組織團隊意識,思考：總經(jīng)理錯了嗎,總經(jīng)理缺乏同理心傾聽 總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任 總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧,我應(yīng)該做出的改進,在溝通前作好信息準(zhǔn)備工作 改進和完善溝通方式 自我認(rèn)知度的加強,總經(jīng)理應(yīng)做出的改進,充分有效的授權(quán)藝術(shù) 加強對下屬寬容，減少指責(zé)的