Ch5+供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策

1、Ch5 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策 Outsourcing Decision of Supply Chain Strategy,LOGO,學(xué)習(xí)目標(biāo) Outline,第三方物流與外包,3,LOGO,長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，部件外包的行為逐漸增多 部分行業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間前已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行外包 時(shí)尚產(chǎn)業(yè) （耐克）（所有的生產(chǎn)活動(dòng)都外包出去） 電子產(chǎn)業(yè) 思科 (全球大多數(shù)供應(yīng)商) 蘋(píng)果 (超過(guò)70%的部件外包,LOGO,外包不僅限于制造活動(dòng)，還能擴(kuò)展到產(chǎn)品設(shè)計(jì),中國(guó)臺(tái)灣的公司目前設(shè)計(jì)并制造世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售的大部分筆記本電腦 很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亞洲的供應(yīng)商在設(shè)計(jì)個(gè)人數(shù)字助理方面進(jìn)行合作,第1節(jié)

2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重塑,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力,LOGO,引入：豐田的制造決策,豐田一般都會(huì)把諸如螺絲釘這樣的零部件委托給可靠的供應(yīng)商,豐田將其精力集中于其擅長(zhǎng)的，而且 相對(duì)比較重要的工作上，如汽車(chē)的研發(fā)、設(shè)計(jì)和整裝等,LOGO,大約30%的零件是公司自己設(shè)計(jì)和制造 發(fā)動(dòng)機(jī): 公司具備生產(chǎn)的知識(shí)和能力 100% 的發(fā)動(dòng)機(jī)都是公司自己生產(chǎn)的 傳動(dòng)裝置： 公司擁有設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的知識(shí) 設(shè)計(jì)所有零部件 依靠供應(yīng)商的生產(chǎn)能力 70%的部件生產(chǎn)已經(jīng)外包出去 汽車(chē)電子系統(tǒng)： 由豐田的供應(yīng)商設(shè)計(jì)并生產(chǎn) 公司在能力和知識(shí)兩方面都依賴(lài)外部力量,引入：豐田的制造決策,LOGO,什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)

3、力,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力(Core Competence)是指企業(yè)能夠開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段的能力，其實(shí)質(zhì)是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的核心能力。 體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),核心技術(shù) 唯一性的資源 內(nèi)部完成,LOGO,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力-樹(shù),1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度； 2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)的狀況； 3)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高； 4)產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)； 5)綜合成本的降低和各種開(kāi)支的節(jié)約,核心競(jìng)爭(zhēng)力：樹(shù)根,核心產(chǎn)品：樹(shù)干,最終產(chǎn)品：花、葉、果,LOGO,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征,稀缺性,可延展性,價(jià)值性,難模仿性,具有戰(zhàn)略價(jià)值的、獨(dú)一無(wú)二

4、的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)等,僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無(wú)法購(gòu)買(mǎi)，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù),不僅聯(lián)系現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，如沃爾瑪搞笑的物流體系,企業(yè)長(zhǎng)期的積累形成，難以模仿，如蔡司光學(xué)鏡片生產(chǎn)技術(shù),核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征,LOGO,蘋(píng)果”重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力,LOGO,巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，后來(lái)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營(yíng)分散核心競(jìng)爭(zhēng)力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)一夜倒塌,巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng),LOGO,供應(yīng)鏈外包的迅猛發(fā)展,LOGO,中國(guó)與外包,LOGO,為什么要外包,一）

5、外包的概念 外包是指企業(yè)將一些其認(rèn)為是非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部可以高度信任的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)整體的效率和競(jìng)爭(zhēng)力，而自身專(zhuān)注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù),LOGO,外包為企業(yè)帶來(lái)哪些好處,LOGO,理解供應(yīng)鏈外包策略,外包是為了更好的創(chuàng)新,外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形態(tài),外包是為了降低管理的成本,外包理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這些活動(dòng)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給世界上最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)公司去做。 外包實(shí)質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部資源有

6、限的情況下僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能，而把其他功能通過(guò)業(yè)務(wù)整合（利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實(shí)現(xiàn),LOGO,全球業(yè)務(wù)外包案例： 通用汽車(chē)公司的廢蒂克跑車(chē)已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造了，只有大約總成本的40%的成本是發(fā)生在美國(guó)本土，而其它的則都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包的形式在別的國(guó)土上發(fā)生。組裝生產(chǎn)是在南韓完成，發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路由日本提供，德國(guó)設(shè)計(jì)，還有其他一些零部件是來(lái)自于臺(tái)灣，新加坡和日本等，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)務(wù)等,LOGO,Boeing世界最大的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖； Nike全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過(guò)一雙鞋。 業(yè)務(wù)外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業(yè)不同產(chǎn)品生產(chǎn)的成本趨

7、于較低、效率提高，而且還可以推動(dòng)企業(yè)不斷順應(yīng)市場(chǎng)需求嬗變的態(tài)勢(shì)，降低風(fēng)險(xiǎn)，從而營(yíng)造企業(yè)高度彈性化運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),第二節(jié) 外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制,LOGO,迪斯尼樂(lè)園 在美國(guó)世界上最大的奧蘭多迪斯尼樂(lè)園中有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，那就是美國(guó)通用汽車(chē)、美國(guó)人壽保險(xiǎn)、AT&T等企業(yè)的身影都可以在樂(lè)園中見(jiàn)到，原因就在于娛樂(lè)項(xiàng)目的外包實(shí)施。迪斯尼樂(lè)園早在20世紀(jì)60年代，為了有效解決產(chǎn)品創(chuàng)新的資金問(wèn)題，就主動(dòng)游說(shuō)福特、通用、AT&T、EXXON石油公司、奇異電器等企業(yè)，鼓動(dòng)這些知名企業(yè)自己掏錢(qián)在迪斯尼樂(lè)園中建設(shè)富有創(chuàng)意的娛樂(lè)項(xiàng)目?！坝脛e人的錢(qián)來(lái)發(fā)展自己的技術(shù)”曾是迪斯尼發(fā)展過(guò)程中的一句名言，迪斯尼聰明地將福特公司

8、設(shè)計(jì)新車(chē)的8個(gè)環(huán)節(jié)建成了一個(gè)冒險(xiǎn)游戲，又運(yùn)用現(xiàn)代科技手段將世界電信的發(fā)展過(guò)程貫穿于星載車(chē)技遨游的過(guò)程之中。美國(guó)人壽保險(xiǎn)公司則為迪斯尼樂(lè)園量身制作了一套動(dòng)感電影，可以進(jìn)入人的身體內(nèi)臟，觀看生命的構(gòu)造,第二節(jié) 外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制,LOGO,迪斯尼樂(lè)園 在奧蘭多迪斯尼世界的埃普科特（未來(lái)實(shí)驗(yàn)原型城）中，通信館由AT&T主辦；發(fā)明館由蘋(píng)果、IBM、通用電器等主辦；食物和自然平衡的大地館由雀巢公司負(fù)責(zé)等等。顯然，知名企業(yè)的這些游樂(lè)項(xiàng)目通過(guò)娛樂(lè)化的包裝，不僅從側(cè)面宣傳了自身，而且也為迪斯尼的產(chǎn)品創(chuàng)新提供了有力的支持，增強(qiáng)了樂(lè)園的娛樂(lè)性和教育性，從而也間接地促進(jìn)了迪斯尼樂(lè)園核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，同時(shí)，投資建項(xiàng)

9、的企業(yè)還從門(mén)票的收入中提取收成，可見(jiàn)，迪斯尼樂(lè)園巧妙地引進(jìn)外包輕松地創(chuàng)造了樂(lè)園與企業(yè)的“雙贏”，甚至達(dá)到了樂(lè)園、企業(yè)、顧客的“三贏,第二節(jié) 外包的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制,LOGO,外包問(wèn)題的實(shí)例思科（Cisco,2000年的問(wèn)題: 被迫宣布對(duì)其國(guó)企庫(kù)存計(jì)提22億美元的減值準(zhǔn)備 辭退了8500個(gè)員工 電信基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)需求的明顯下滑 問(wèn)題在于其全球制造網(wǎng)絡(luò) 重要的零部件很長(zhǎng)的供貨提前期 本應(yīng)該把影響傳遞給客戶 思科保留了這些零部件庫(kù)存，這些庫(kù)存是在經(jīng)濟(jì)衰退的很久之前訂貨的 與供應(yīng)商有限的競(jìng)爭(zhēng)能力 和供應(yīng)商訂立了長(zhǎng)期合同,LOGO,IBM如何因外包收益而又因其受害,1981年，IBM為快速占領(lǐng)PC市場(chǎng)，IB

10、M將PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去，將精力集中在設(shè)計(jì)和制造環(huán)節(jié)，不久，其個(gè)人PC便成功推向市場(chǎng)。 短短三年之內(nèi)，IBM的個(gè)人PC打敗了蘋(píng)果的麥拓金電腦（Mactonish）成為PC市場(chǎng)的老大。 到1985年，IBM電腦已經(jīng)占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。 然而在20世紀(jì)90年代，不斷涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，它們同樣選擇了微軟和英特爾作為供應(yīng)商。 IBM 試圖通過(guò)推廣在OS/2系統(tǒng)使用PS/2線 供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者并不接受 到1995年末，IBM的市場(chǎng)份額已經(jīng)下降到3%（此時(shí)康柏的市場(chǎng)份額為10%）。 導(dǎo)致最后出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想,從IBM外包得與失的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“外包”并不必然給企業(yè)帶來(lái)永恒的競(jìng)

11、爭(zhēng)力。在采取業(yè)務(wù)外包時(shí)，我們應(yīng)該從多個(gè)維度去思考問(wèn)題：外包是否有助于（或有害于）企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略？如果回答是正面的，那么外包是否一定會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升,戰(zhàn)略角度評(píng)估是否應(yīng)該外包,財(cái)務(wù)角度評(píng)估是否外包,2.3,2.1,2.2,2.4,LOGO,外包業(yè)務(wù)是否為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,外包是否獲取了關(guān)鍵技術(shù)或規(guī)避了技術(shù)退化,外包是否能夠讓資源集中于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,1,2,3,外包是否能夠形成戰(zhàn)略伙伴,4,從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估是否要外包,一）從公司戰(zhàn)略角度考慮,LOGO,從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估是否要外包,二）外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理論： 美國(guó)知名的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家大衛(wèi).利維（David Simchi Levi）提

12、出了一個(gè)“自制外包”決策分析矩陣，從技術(shù)依賴(lài)和生產(chǎn)依賴(lài)兩個(gè)維度來(lái)分析外包的風(fēng)險(xiǎn),LOGO,三）外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格 外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格是由“自制外包”決策分析矩陣改進(jìn)而來(lái)，根據(jù)依賴(lài)的“低、中、高”3個(gè)標(biāo)度將外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為9個(gè)等級(jí),從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估是否要外包,LOGO,從財(cái)務(wù)角度去評(píng)估是否應(yīng)該外包,從財(cái)務(wù)角度分析的是外包決策是否會(huì)提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效（如資產(chǎn)回報(bào)率和利潤(rùn)水平）。對(duì)于企業(yè)而言，提高利潤(rùn)水平和資產(chǎn)回報(bào)率是外包決策最直接的目標(biāo)。從財(cái)務(wù)角度評(píng)估外包主要回答以下兩個(gè)問(wèn)題,成本,外包供應(yīng)商資源引入帶來(lái)的直接成本下降，包括生產(chǎn)成本、固定資產(chǎn)折舊等。 企業(yè)管理成本的下降，通常是管理層級(jí)的減少

13、帶來(lái)組織運(yùn)作效率的提高或管理費(fèi)用的直接下降,資源,這主要是涉及到外包帶來(lái)的資源使用效率的提高，而這通常是外包供應(yīng)商帶來(lái)額外的知識(shí)、技術(shù)以及信息等資源的共享和互補(bǔ)。 從市場(chǎng)交易費(fèi)用的角度來(lái)給出一個(gè)粗略的外包評(píng)估算式來(lái)評(píng)估是外包還是自己組織生產(chǎn)？（詳見(jiàn)課本第*頁(yè),業(yè)務(wù)成本 是否降低,資源使用效率 是否提高,LOGO,識(shí)別外包的風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)外溢,供應(yīng)鏈權(quán)力轉(zhuǎn)移,供應(yīng)鏈斷裂,競(jìng)爭(zhēng)隱患,服務(wù)水平下降,LOGO,外包的風(fēng)險(xiǎn)控制,利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作理念 開(kāi)放的交流機(jī)制 建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系,理念層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制,法律手段保證外包安全 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的支持,操作層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)

14、控制,外包風(fēng)險(xiǎn)控制,LOGO,對(duì)寶供儲(chǔ)運(yùn)的整個(gè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，寶潔是一個(gè)非常關(guān)鍵的大客戶。劉武一直強(qiáng)調(diào)：通過(guò)跟寶潔合作，他們學(xué)到了很多東西，因?yàn)樵诤献鬟^(guò)程中寶潔會(huì)不斷地提出更高的目標(biāo)、新的要求，更重要的是它也會(huì)很愿意幫助你提高。比如寶潔在倉(cāng)庫(kù)管理中一直推行GMP管理，為了讓寶供儲(chǔ)運(yùn)的倉(cāng)庫(kù)符合他們的要求，寶潔就把這個(gè)GMP的概念和要求介紹給對(duì)方，然后來(lái)培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來(lái)進(jìn)行。這樣無(wú)形當(dāng)中就推動(dòng)了寶供不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時(shí)也就開(kāi)啟了寶供對(duì)信息技術(shù)的渴望,加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的支持,LOGO,下圖為：ZARA供應(yīng)鏈決策與一般時(shí)裝的比較,ZARA之供應(yīng)鏈決策,高 低,ZARA,一般時(shí)裝,第3節(jié)

15、 第三方物流和外包,LOGO,第三方物流的概念源自于外包戰(zhàn)略，它指的是：由供應(yīng)鏈上的第一方（供應(yīng)方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的物流供應(yīng)商）去承擔(dān)客戶物流服務(wù)的運(yùn)作模式,什么是第三方物流,全球頂級(jí)第三方物流公司你知道幾個(gè),LOGO,第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（一,第三方物流的價(jià)值在于優(yōu)化供應(yīng)鏈的“空間價(jià)值”和“時(shí)間價(jià)值” 。為更好地說(shuō)明第三方物流對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值的貢獻(xiàn)，我們遵循波特的價(jià)值鏈分析思路將供應(yīng)鏈的時(shí)間分為“價(jià)值增值時(shí)間”和“價(jià)值非增值時(shí)間”，如圖,空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的， 例如運(yùn)輸速度可以彌補(bǔ)庫(kù)存在空間上的分布,LOGO,雖然

16、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的， 但是非價(jià)值增值時(shí)間不可避免的占據(jù)了供應(yīng)鏈過(guò)程極大的一個(gè)比例：例如化妝品從原材料的采購(gòu)、生產(chǎn)制造到最終銷(xiāo)售竟然要花610天的時(shí)間（如下圖,從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，這些繁瑣但極為重要的事務(wù)性工作并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，反而大量吞噬了企業(yè)寶貴的資源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何縮短非價(jià)值增值時(shí)間”成為這些核心企業(yè)大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模化的服務(wù)恰恰滿足了他們的要求,第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（二,LOGO,使用第三方物流的優(yōu)勢(shì),1 集中精力于 核心競(jìng)爭(zhēng)力,2 降低固定資產(chǎn)的投入，提高資本周轉(zhuǎn)效率,3

17、獲得更為靈活的 客戶服務(wù),LOGO,第三方物流的發(fā)展與現(xiàn)狀,興起,發(fā)芽,發(fā)展,擴(kuò)張,二戰(zhàn)期間,1990,2000,2010,二戰(zhàn)期間美國(guó)陸軍的后勤技術(shù)極大保障了美軍戰(zhàn)爭(zhēng)期間的資源需求。 戰(zhàn)后大量軍需官退役后受聘于美國(guó)企業(yè)，并且以嚴(yán)格的紀(jì)律性和高效率的執(zhí)行力極大改善了企業(yè)的物流效率隨后,國(guó)際貿(mào)易開(kāi)始進(jìn)入繁榮期，發(fā)展中國(guó)家以巨大的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)和新興市場(chǎng)容量快速促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程。 現(xiàn)代意義上的物流在信息技術(shù)的進(jìn)一步催化之下越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注,第三方物流給企業(yè)帶來(lái)績(jī)效的改善日趨明顯，企業(yè)通過(guò)使用第三方物流公司服務(wù)，物流方面的各項(xiàng)指標(biāo)得到明顯優(yōu)化， 第三方物流日趨專(zhuān)業(yè)，綜合能力和效率提

18、升，已經(jīng)成為國(guó)際物流業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、社會(huì)化分工和現(xiàn)代物流發(fā)展的方向,在發(fā)達(dá)國(guó)家，第三方物流業(yè)務(wù)的范圍仍在不斷擴(kuò)大。企業(yè)將運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交由更專(zhuān)業(yè)的物流企業(yè)進(jìn)行操作，以求節(jié)約和高效； 物流企業(yè)為提高服務(wù)質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供綜合配套服務(wù),LOGO,發(fā)展史,1973年，從美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中退役出來(lái)的弗雷德史密斯(Fred Smith)正式組建Federal Express公司，經(jīng)營(yíng)航空快遞業(yè)務(wù)。隨后，公司推出全美翌日到達(dá)的door-to-door 航空快件服務(wù)，并以其及時(shí)、準(zhǔn)確和誠(chéng)信贏得了好評(píng)。 80年代以后，美國(guó)航空快遞運(yùn)輸大量出現(xiàn)。涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的航空快遞企業(yè)，聯(lián)邦快遞面臨本土競(jìng)爭(zhēng)困境。于是，聯(lián)邦開(kāi)始著手大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展，亞太分公司也應(yīng)運(yùn)而生。 九十年代以后，物流行業(yè)極速發(fā)展，誕生了十大物流集團(tuán)，其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷局面：UPS-美國(guó)聯(lián)合包裹快遞、DPWN-德國(guó)郵政（DHL的母公司）、TNT-荷蘭郵政和聯(lián)邦快遞。這四家快遞企業(yè)占據(jù)了全球快遞市場(chǎng)72%的市場(chǎng)份額。 聯(lián)邦快遞為了奪取更大的市場(chǎng)份額，重新做了業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整；第一，通過(guò)各種方式搶奪了一部分普通包裹市場(chǎng)。第二，開(kāi)始作為第三方物流服務(wù)供應(yīng)商向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。第三，著手組建專(zhuān)門(mén)的住宅投遞服務(wù)團(tuán)隊(duì)。聯(lián)邦快遞所作的調(diào)整都體現(xiàn)了其在快遞業(yè)的定位，也就是 “無(wú)所不包，全面發(fā)