成功的管理者需要什么

1、成功的管理者需要什么 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的 _，應根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。 優(yōu)秀者應具備的六大能力 1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下

2、屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。 2、協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。 3、 規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在

3、而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免浪費。 4、決策與執(zhí)行能力。在民-主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。 5、能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。 6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構(gòu)企

4、業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。 管理者如何提升團隊領(lǐng)導力？ 構(gòu)筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè) _，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領(lǐng)導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。 選擇核心團隊成員 如何搭好這個班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+12”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和

5、經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到

6、一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。 建立信任關(guān)系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？ 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信

7、任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。 從領(lǐng)導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。 授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他

8、們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ?，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。 千萬不要重復授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授

9、權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權(quán)之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！ 有效利用沖突 團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正

10、確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。 不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑?，利用沖突發(fā)掘不同 _，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同 _。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)

11、、高速的發(fā)展。 如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人 _永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的?！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著領(lǐng)導者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領(lǐng)導方式？還是管理出現(xiàn)了問題？ 靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格 隨著領(lǐng)導學的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫

12、為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權(quán)威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民-主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。 就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導者的實踐來看，成功的領(lǐng)導者應該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。 與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對象，隨

13、時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?不同的發(fā)展階段和規(guī)模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度

14、化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。 應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。應逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。 不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的

15、選擇。 與文化背景相適應 每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。 例如，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可

16、以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。 建立企業(yè)文化來強化領(lǐng)導力 文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會

17、進一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。 企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。 一個企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號， _在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久

18、之領(lǐng)導力就會蕩然無存。 例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。 當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應

19、社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。 一個成功管理者應具備的條件xx-10-31 20:41 | #2樓 一個成功管理者應具備的條件一個成功管理者應具備的條件任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以作到。

20、這些管理能力是： 1、激勵的能力 優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。 要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。 如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。 激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。 作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。 自

21、我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強工作成功的信心。 2、控制情緒的能力 一個成熟的領(lǐng)導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領(lǐng)導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。 一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。 當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量

22、避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。 雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。 有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。 3、幽默的能力 幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。 管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。 在一些令人 _場合，恰當?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。 幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別