績效考核工作方案

1、績效考核工作方案 是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)模式可分為三個層次，即公司整體績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個人績效。資源專家華恒智信指出績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法?？冃Ч芾硎且粋€有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，績效考核是績效管理過程中的一種手段。 績效考核方案設(shè)計意義 隨著國際 _引

2、發(fā)各項(xiàng)變革與挑戰(zhàn)的來臨和世界科技和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國國有企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，高素質(zhì)技術(shù)人才和管理人才競爭日趨激烈。如何管理人才、評價人才、激勵人才和最大限度地發(fā)揮人才的作用，關(guān)鍵在于績效考核方案的設(shè)計。因此，績效考核方案的設(shè)計直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，本文試圖通過對某企業(yè)中層管理人員績效考核方案的介紹，總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗(yàn)，提出了在績效考核方案設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題。 1 當(dāng)前傳統(tǒng)績效考核模式的局限性 以往國有企業(yè)對中層管理人員采取的傳統(tǒng)考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，主要是采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、職代會民-主評議和職工

3、代表個別談話評價等形式。因?yàn)槿狈茖W(xué)的考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，無法有效充分地調(diào)動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)新力，久而久之，形成以下三大考核弊端。 因無科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)，使具體工作指標(biāo)無法量化和細(xì)化，形成職責(zé)不清、責(zé)任不明，干與不干一個樣，干多干少一個樣的弊端; 因其無科學(xué)的衡量尺度，形成干好干壞一個樣的弊端，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度、什么標(biāo)準(zhǔn)，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現(xiàn)象; 因無科學(xué)的考核程序和標(biāo)準(zhǔn)，形成憑印象打分的弊端。因工作量，工作時限、工作進(jìn)度等具體細(xì)化、量化指標(biāo)的缺失，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象。因此公司在加強(qiáng)執(zhí)行力的構(gòu)建過程中

4、，如何完善和落實(shí)中層管理人員的績效考核成為迫在眉睫的任務(wù)。 績效考核方法 所謂績效考核，是針對企業(yè)中員工所承擔(dān)的工作，運(yùn)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或創(chuàng)造的價值進(jìn)行考核與評價。它是企業(yè)人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，將企業(yè)員工個人績效、團(tuán)隊(duì)績效、部門績效整合到企業(yè)的整體績效中來，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在發(fā)展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才;反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。 現(xiàn)代企業(yè)常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標(biāo)管理考核法、360度考核法、

5、關(guān)鍵指標(biāo)考核法和平衡計分考核法。 1，目標(biāo)管理考核法 目標(biāo)管理的概念最早是由管理大師彼得德魯克提出的，目標(biāo)管理的設(shè)計思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響個人工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)績效改善的效果。目前，目標(biāo)管理考核法被大量應(yīng)用于企業(yè)考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標(biāo)計劃表，明確業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施業(yè)績評價。它的優(yōu)點(diǎn)主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的等，缺點(diǎn)有重結(jié)果輕過程、目標(biāo)難以確定、短期效應(yīng)等。 2，360度考核法 360度考核法又稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用的。360度考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，

6、并以此對被考核者進(jìn)行全方位、多-維度的績效評估的過程。被考核者的信息包括上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);下屬的自下而上的反饋(下屬);平級同事的反饋(同事);企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋;企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象)以及本人的反饋。 3，關(guān)鍵指標(biāo)考核法 華恒智信-KPI績效考核 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，它對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接個體績效與組織目標(biāo)的一座橋梁，是針對組織目標(biāo)起增值作用的工作來設(shè)定的，它應(yīng)該是可以量化的;如果確實(shí)難以量化，那么也必須是可行為化的?；谶@樣的關(guān)鍵績

7、效指標(biāo)對績效進(jìn)行評價，就可以保證能讓真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。 4，平衡計分卡 平衡計分卡是把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度，它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的有效工具。平衡計分卡的特點(diǎn)是始終把組織戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度互動互聯(lián)，使其渾然一體。 績效考核方案的主要內(nèi)容 某企業(yè)從近年來在傳統(tǒng)的績效考核的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，探索出一套適合自身管理特點(diǎn)的績效考核辦法。主要通過引入目標(biāo)管理考核法，關(guān)鍵指標(biāo)考核

8、法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時保留國有企業(yè)傳統(tǒng)的職代會民-主測評等傳統(tǒng)形式，構(gòu)建一套符合自身特點(diǎn)的科學(xué)合理的績效考核方案，并在實(shí)施過程中不斷充實(shí)完善。 1，考核對象 企業(yè)中層管理人員。 2，考核分類 成立領(lǐng)導(dǎo)干部年度績效評價考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，下設(shè)辦公室，由負(fù)責(zé)績效核定的職能部門的有關(guān)人員組成。 根據(jù)實(shí)際情況，中層管理人員的考核劃分成三個單元，分別是生產(chǎn)單位、輔助單位和機(jī)關(guān)職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由一名副總經(jīng)理為組長。 3，考核內(nèi)容 具體考核內(nèi)容分為量化指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)評價和民-主評議三部分?？己瞬捎冒俜种?，量化指標(biāo)50分，領(lǐng)導(dǎo)評價25分

9、，民-主評議25分，為便于操作，三項(xiàng)考核均先設(shè)定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。 4，考核程序 (1)量化指標(biāo)考核 每人5項(xiàng)，每項(xiàng)20分，計100分。主要關(guān)鍵指標(biāo)有產(chǎn)量質(zhì)量、成本核算、安全環(huán)保、企業(yè)管理、廉潔自律、綜合治理等。黨群干部和第三單元行政干部可根據(jù)崗位特點(diǎn)確定考核指標(biāo)。 年初被考核對象根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案、黨建工作目標(biāo)責(zé)任書和本人崗位職責(zé)等內(nèi)容制定具體指標(biāo)，由所在單位(部門)討論定稿，定稿后報所在考核工作小組審定。年中調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，量化指標(biāo)由考核工作小組發(fā)回本人調(diào)整，重新審定。 考核采用“自我測評、職能部門核定、考核工作小組審定”相結(jié)合。量化指標(biāo)的

10、考核既要看工作成績的大小，又要看完成工作的難易程度和個人在其中所發(fā)揮的作用;既要看當(dāng)前工作的成果，又要看基礎(chǔ)性，長效性的工作成果;既要看日常工作的成效，又要看在重要時期、關(guān)鍵時期的創(chuàng)新能力和工作成效。 (2)領(lǐng)導(dǎo)評價考核 集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)對全公司中層管理人員評分：集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)對所分管的工作或所分管單位(部門)的中層管理人員評分;各單位(部門)正職級中層管理人員對本單位副職級中層管理人員評分。計分方法 如下： 正職級中層管理人員得分=集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)評價分60%+集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)評價分40% 副職級中層管理人員得分=集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)評價分20%+集團(tuán)公司副職領(lǐng)導(dǎo)評價分20%+單位(部門)正職

11、級中層管理人員評價分60% 若同級別同系統(tǒng)分管領(lǐng)導(dǎo)有2人以上，則取該級別該系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)評價分的平均值;若某級別領(lǐng)導(dǎo)空缺，則用上一級別領(lǐng)導(dǎo)的評價分替代。 (3)民-主評議考核 被考核對象按照“德、能、勤、績、廉”等方面的表現(xiàn)情況，寫好述職報告。二級單位領(lǐng)導(dǎo)在職代會上述職和民-主測評，機(jī)關(guān)處室領(lǐng)導(dǎo)在本部門(本系統(tǒng))內(nèi)述職和測評。 無記名測評的平均分值即為考核對象的民-主評議原始分。 (4)分值修正 為體現(xiàn)各評分環(huán)節(jié)的公平性，對領(lǐng)導(dǎo)評價考核分和民-主評議測評分進(jìn)行“基準(zhǔn)分修正”。 領(lǐng)導(dǎo)評價分=原始評價分|領(lǐng)導(dǎo)評價基準(zhǔn)修正分| 領(lǐng)導(dǎo)評價基準(zhǔn)修正分=該領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價的平均分 一同級不同分管領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價的平

12、均分 民-主評議分=該考核對象所得平均分 |民-主評議基準(zhǔn)修正分| 民-主評議基準(zhǔn)修正分=本單位全體考核對象平均分 一本單元全體考核對象總平均分 (基準(zhǔn)修正分0時為“-”，基準(zhǔn)修正分0時為“+”) 5，結(jié)果評定 每年一考核，兩年一評定，與行政領(lǐng)導(dǎo)干部兩年一聘相銜接?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀，稱職、基本稱職、不稱職四個檔次。90分及以上為“優(yōu)秀”，70分至89分為稱職，60分至69分為“基本稱職”，59分及以下為“不稱職”。 6，結(jié)果運(yùn)用 考核結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，作為個人晉升，調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。并對考核不良的員工采取以下懲誡： (1) 被評定為“基本稱職”的，對其提出誡勉，降低年

13、薪或減發(fā)年終獎勵; (2) 被評定為“不稱職”的，降低年薪或減發(fā)年終獎勵，給予降職或免職處理; (3) 被列為本單元末位的，其職位進(jìn)行公開，本人可以參加競聘。 實(shí)行績效考核后取得的成效 該方案構(gòu)建了一個完整的績效考核體系，將關(guān)鍵指標(biāo)考核法和360度考核法等先進(jìn)的績效考核方法和國有企業(yè)傳統(tǒng)的職代會民-主評議有機(jī)的結(jié)合起來，對中層管理人員進(jìn)行全方位考核，考核結(jié)果相對客觀公正。 為體現(xiàn)各評分環(huán)節(jié)的公平性，對領(lǐng)導(dǎo)評價考核分和民-主評議測評分進(jìn)行“基準(zhǔn)分修正”。將不同單位和不同領(lǐng)導(dǎo)的評分進(jìn)行修正，一定程度上解決因考核人員不同導(dǎo)致的評分標(biāo)準(zhǔn)不同的問題。 應(yīng)用考核結(jié)果，開展末位淘汰，真正觸動了中層管理人員的

14、實(shí)際利益，切實(shí)提高其工作積極性和主動性。每年一考核，兩年一評定，使考核末位者能夠通過了解考核結(jié)果所體現(xiàn)出來的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處，進(jìn)行自我反省，改過自新，爭取在第二年度能夠在工作、管理上上一臺階;同時其他被考核者也有一定壓力，不能稍有懈怠。被列為本單元末位的人員具備參加其職位的競聘資格，體現(xiàn)了考核的人性化。 績效考核實(shí)施過程中存在的問題 量化指標(biāo)易流于寬松。一方面量化指標(biāo)由被考核人員所在單位(部門)討論初定，站在自身立場上，指標(biāo)設(shè)定上就會出現(xiàn)避重就輕、或考核標(biāo)準(zhǔn)過松的現(xiàn)象;另一方面，考核小組在審定過程中也可能會由于不熟悉具體的業(yè)務(wù)流程或其他原因，導(dǎo)致審定不細(xì)致或僅簡單修改了事。 領(lǐng)導(dǎo)評價和民-主

15、評議存在一定的主觀性。領(lǐng)導(dǎo)評價和民-主評議沒有明確的指標(biāo)和依據(jù)，只能依靠個人好惡來打分。因此容易造成在工作中老好人分?jǐn)?shù)高，而敢抓敢管的人反而分?jǐn)?shù)被打得很低。領(lǐng)導(dǎo)評價也只能根據(jù)平常對此人的印象進(jìn)行打分，接觸多或會表現(xiàn)的人分?jǐn)?shù)就高，有一定的片面性。 結(jié)果運(yùn)用沒有切實(shí)同企業(yè)中層管理人員的結(jié)合起來。通過績效評估，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而未有任何促進(jìn)措施。 對考核優(yōu)秀者沒有一定的獎勵措施，不能起到提升其工作上再進(jìn)一個層次，增強(qiáng)其創(chuàng)新積極性的作用。 根據(jù)360度考核方法，缺乏企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶(服務(wù)對象)的反饋、考核內(nèi)容。 績效考核方案設(shè)計應(yīng)注意的幾個問題 華恒智信提出，績效考核方案設(shè)計

16、中應(yīng)注意以下幾個問題： 細(xì)化量化指標(biāo)。對于生產(chǎn)單位和輔助單位兩個單元的量化指標(biāo)可以由各職能部門根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案進(jìn)行制定，指標(biāo)可從產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、設(shè)備管理、安全環(huán)保等方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定，根據(jù)分管工作不同設(shè)定不同權(quán)重。再經(jīng)過多次同被考核者商討，反饋和修改，最終由所在考核工作小組討論、審定定稿。 強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)評價和民-主評議的客觀性。領(lǐng)導(dǎo)評價和民-主評議可從“德、能、勤、績、廉”五個方面進(jìn)一步分解考核內(nèi)容，對指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化和具體化，使用五級評級量表法進(jìn)行評議和評價。 考核結(jié)果與員工培訓(xùn)掛鉤。針對績效評估中發(fā)現(xiàn)的不足之處，有重點(diǎn)地對其薄弱點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，從而達(dá)到提升管理人員工作績效的目的。 獎勵考核優(yōu)秀者。通過提拔使用和提高年薪等激勵措施，促進(jìn)其工作再上一個臺階，增強(qiáng)其創(chuàng)新積極性。 可增設(shè)一個考核內(nèi)容，生產(chǎn)單位由該單位下道工序單位的領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行考核，輔助單位由被服務(wù)的對象對其進(jìn)行考核，供應(yīng)