組織沖突管理課件

1、組織沖突管理,1,組織沖突管理,組織沖突概述 沖突的理論 大學(xué)組織沖突 案例分析,組織沖突管理,2,在任何組織，由于人與人或團(tuán)體與團(tuán)體互動的結(jié)果，難免產(chǎn)生目標(biāo)、價值、信念等的歧異，人際與團(tuán)體間都有可能產(chǎn)生某種程度的沖突。美國管理協(xié)會針對行政人員及中級經(jīng)理的一項調(diào)查顯示，這些經(jīng)理們在一天中花了24%的時間處理沖突，也因此認(rèn)為沖突管理和計劃、溝通、激勵或決策同樣重要，前者甚至更為重要(Lippit, 1982,組織沖突管理,3,參考文獻(xiàn),美列維斯科塞. 社會沖突的功能M. 北京: 華夏出版社，1989. 彼德布勞. 社會生活中的交換與權(quán)力M. 孫非等譯. 北京: 華夏出版社，1988. 王英杰.

2、大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力沖突解析一個文化的視角J.北京大學(xué)教育評論, 2007, (1). 田國秀. 師生沖突:基于?？碌奈⒂^權(quán)力視角的分析J. 比較教育研究, 2007, (8,組織沖突管理,4,林杰. 美國大學(xué)的組織沖突及沖突管理J. 清華大學(xué)教育研究, 2007, (1). 胡秋艷. 高等學(xué)校教師與行政人員之間的沖突研究D. 北京: 首都師范大學(xué), 2007. 周玲. 大學(xué)組織沖突研究角色、權(quán)力與文化的視角D. 上海：華東師范大學(xué), 2006. 毛亞慶,許聯(lián). 大學(xué)文化沖突與中國知識人J.清華大學(xué)教育研究, 2006, (6). 馬新建. 沖突管理:基本理念與思維方法的研究J. 大連理工大

3、學(xué)學(xué)報, 2002, (3,組織沖突管理,5,加拿大許美德. 中國大學(xué)1895-1995：一個文化沖突的世紀(jì)M. 許潔英主譯. 北京: 教育科學(xué)出版社，2000. Kenneth W. Thomas,“Overview of Conflict and Conflict Management,”Journal of Organizational Behavior,Vol.13,Special Issues: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical and Contemporary Perspectives.1992: 263-2

4、64,組織沖突管理,6,第一節(jié) 組織沖突概述,沖突的定義 組織中沖突的層次 沖突的形式 沖突的作用,組織沖突管理,7,沖突的定義,心理學(xué)的界定 沖突指同時出現(xiàn)兩個(或數(shù)個)彼此對立或互不兼容的沖動、動機(jī)、欲望或目標(biāo)時，個體無法使之均獲滿足，但又不愿將其中部分放棄的心理失衡現(xiàn)象，也稱為心理沖突。（張春興） 社會學(xué)的界定 沖突是有關(guān)價值、對稀有地位的要求、權(quán)力和資源的斗爭，在這種斗爭中，對立雙方的目的是要破壞以至傷害對方。 沖突是雙方之間公開與直接的互動，沖突的每一方的行動都是力圖阻止對方達(dá)到目標(biāo),組織沖突管理,8,沖突是任何兩個或兩個以上的統(tǒng)一體由至少一種對抗心理關(guān)系形式或至少一種對抗性互動關(guān)系

5、形式連接起來的社會情況或社會過程。 沖突是人與人或群體與群體之間為了某種目標(biāo)或價值觀念而互相斗爭、壓制、破壞以至消滅對方的方式與過程。 沖突指的是個人或群體內(nèi)部、個人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢,組織沖突管理,9,沖突的要點 沖突的主體：即對立的雙方，包括個人內(nèi)在、個人與個人、個人與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體間都可能形成沖突。 沖突主體的知覺：沖突存在于被知覺的狀態(tài)中，如果主體對于沖突的情境，并未覺察到在觀念、利益、意圖上有相左的情況，沖突就不會發(fā)生。 沖突主體的對立行為包含外顯的行為及內(nèi)隱的行為：外顯的行為包含語言、非語言的抗拒、主動的攻擊或被動的退讓等；內(nèi)

6、隱的行為包括憤怒、緊張、恐懼、不安等情緒反應(yīng)。 沖突的產(chǎn)生必是沖突的主體交互作用的過程：其中包含行為、態(tài)度、價值觀念、情緒、人際關(guān)系、語言及非語言溝通等不同形式的互動,組織沖突管理,10,組織中沖突的層次,個體內(nèi)沖突：個人內(nèi)心在目標(biāo)選擇或認(rèn)識統(tǒng)一方面的沖突。 個體間的沖突：由于兩人對問題、目標(biāo)或行動上的認(rèn)識、態(tài)度、立場的不同造成的沖突。 群體內(nèi)的沖突：一個群體內(nèi)的成員由于對問題、目標(biāo)或行動上的認(rèn)識、態(tài)度、立場的不同造成的沖突。 群體間的沖突：即群際沖突，在組織內(nèi)多發(fā)生在不同部門之間，并導(dǎo)致競爭行為和一勝一負(fù)的結(jié)果,組織沖突管理,11,組織內(nèi)的沖突 縱向沖突：發(fā)生于上下級間的沖突。 橫向沖突：同

7、級部門間的沖突。 直線職能沖突 角色沖突：人們在組織中承擔(dān)不同角色而產(chǎn)生的沖突 組織間的沖突 組織與供應(yīng)商、用戶、競爭對手、政府機(jī)構(gòu)等發(fā)生的沖突,組織沖突管理,12,沖突的形式,目標(biāo)沖突 : 各方各具不同的目標(biāo)或結(jié)果。 認(rèn)知沖突 : 各方所持的看法或觀點互不相容。 感情沖突 : 各方的感情（態(tài)度）不一致。 行為沖突 : 一方所作所為不為另一方接受,組織沖突管理,13,沖突的作用,沖突的積極作用 暴露了矛盾和問題 冰釋成員誤解 鞏固成員關(guān)系 便于改進(jìn)和創(chuàng)新 提倡直率而不是虛偽,組織沖突管理,14,沖突的負(fù)作用 影響到團(tuán)體和士氣 加深了矛盾 增加溝通協(xié)調(diào)難度 降低組織生產(chǎn)力 逃避沖突也有負(fù)作用 討

8、論：組織內(nèi)到底應(yīng)不應(yīng)該鼓勵沖突,組織沖突管理,15,第二節(jié) 沖突的理論,沖突觀念的變遷 對沖突本性的認(rèn)識 沖突產(chǎn)生的原因 沖突的模式 沖突管理技術(shù),組織沖突管理,16,沖突觀念的變遷,傳統(tǒng)觀點（20世紀(jì)30年代至40年代）：認(rèn)為沖突有弊無利，應(yīng)予避免和消除。 人際關(guān)系觀點（20世紀(jì)40年代末至70年代中）：沖突是不可避免的，但它并不一定是壞的，可能會對群體的工作績效產(chǎn)生積極的影響。建議接納沖突，使之合理化。 相互作用的觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，某些沖突對于有效群體工作來說是必不可少的，管理者應(yīng)維持一種沖突的最低水平，以使群體保持旺盛的生命力。沖突是好是壞取決于沖突的類型,組織沖突

9、管理,17,相互作用的觀點認(rèn)為沖突可以分為兩類 功能正常的沖突。這類沖突支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績效。 功能失調(diào)的沖突。這類沖突阻礙群體的工作績效，其結(jié)果具有破壞性。 區(qū)分功能正常和功能失調(diào)的沖突的標(biāo)準(zhǔn)是群體績效，即決定沖突功能的標(biāo)準(zhǔn)是它對群體的影響，而不是它對任何群體成員的影響,組織沖突管理,18,對沖突本性的認(rèn)識,低,低,高,高,組織績效,沖突水平,情景1,情景2,情景1,情景3,沖突與績效的關(guān)系,伊萬賽維奇（J.M.Ivancevich)和馬特遜(M.T.Matteson) 對沖突情景的分析,組織沖突管理,19,沖突產(chǎn)生的原因,西蒙(Simon)的觀點 建立王國(Empire

10、building) 背景不同(Difference in background) 不同的團(tuán)體意識(Differing group identification) 休爾( Shull)的觀點 功能主義：工作專門化(specialization of tasks) 部門化(Departmentalization) 非正式組織的影響(Informal bases,組織沖突管理,20,戴斯樂( Dessler)的觀點 互依與分享資源(interdependencies and shared resources) 團(tuán)體間對價值、目標(biāo)及知覺的差異(intergroup differences in goa

11、ls, values, or perceptions) 權(quán)力不平衡(authority imbalance) 模糊不明確(ambiguity) 薛密特和考肯恩(Schmidt 另外，他也可能為別的教師代課，因此無須對行政報告,組織沖突管理,63,他的行為從學(xué)者的角度看沒有什么可以指責(zé)的，完全是小事一樁，根本就不值得校長如此大動干戈。他的觀點和所作所為甚至得到不少教師的支持和同情。與此同時，校長卻讓一名疲憊的院長去巴哈馬群島參加一個不那么重要的會議，以得到身心的休息。校長認(rèn)為他這樣的決定完全是從大學(xué)的利益出發(fā)，而教師卻認(rèn)為這是濫用學(xué)校資源，是對教師的不公，是校長官本位、雙重道德標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，學(xué)校浪

12、費在行政上的資源是對教學(xué)和科研神圣事業(yè)的褻瀆。原本一件“微不足道”的小事在這所校園里引發(fā)了一場波及全校的文化沖突,組織沖突管理,64,案例六,一所大學(xué)由于經(jīng)費短缺不得不采取斷然措施裁員。教師們的意見空前一致，如果必須裁員的話，就讓一部分行政人員走人，因為說到底，行政人員的存在是為教師服務(wù)的，減少行政人員，教師不過就是忍受少一點服務(wù)而已，大學(xué)整體的科研和教學(xué)不會受到根本的傷害。行政人員則針鋒相對，他們認(rèn)為把行政人員的數(shù)量保持在最低限的觀點根本就不可取，因為要維持學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)、保證學(xué)校的基本功能，必須把行政人員的數(shù)量保持在合理的水平，學(xué)?；I集資金靠行政人員組織，有限資金在全校合理分配和有效控制也要由

13、行政人員來規(guī)劃和實施，而減少教師不過就是讓留下來的教師增加一點工作量多教幾個學(xué)生，不會對學(xué)校的基本功能產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。雙方爭執(zhí)不下，校長無奈只好采取了折衷的辦法，但是雙方均不滿意，這種文化沖突給學(xué)校造成的長遠(yuǎn)影響是不言而喻的,組織沖突管理,65,案例七 監(jiān)考事件,高考臨近，某校舉行例行的考前模擬考試。監(jiān)考老師來到教室，重申考試紀(jì)律。他警告道：“上次考試，我們這個班有人作弊，希望這次不再出現(xiàn)類似現(xiàn)象。否則，絕不輕饒?！睂W(xué)生駱某，黨員，校學(xué)生會主席，成績特優(yōu)。聽完老師的話，立即起立糾正道：“老師，如果說上次考試有人作弊的事發(fā)生在我們班教室，這是事實；但說我們班同學(xué)作弊卻不對。請你糾正?！睅熉勓员?/p>

14、跳，令駱某?？?。巡視考場者依師駱不從，依駱師不依，遂不了了之，草草招呼兩句離開。學(xué)生畢竟拗不過老師，駱某終未能參加該次考試,組織沖突管理,66,事后，駱某家長認(rèn)為老師錯誤剝奪孩子的考試權(quán)利，致使孩子失去了一次進(jìn)一步了解自己學(xué)習(xí)成績的機(jī)會，影響志愿填報；同時，認(rèn)為老師的表現(xiàn)給孩子造成心理傷害，擔(dān)心影響高考。家長出于憂慮與憤怒，扭住學(xué)校和教師不放，非要討個說法。此事雖經(jīng)各方調(diào)解最終得以平息，但整個過程搞得教師很狼狽，學(xué)校很難堪。這是一場本不該發(fā)生的沖突。教師強(qiáng)調(diào)考試紀(jì)律本沒有什么不對，但該教師誤以為自己有懲治學(xué)生的特權(quán)，言談傷害了全班同學(xué)的自尊，導(dǎo)致了學(xué)生的頂撞和過激反應(yīng),組織沖突管理,67,啟

15、示,民主地對待學(xué)生，尊重學(xué)生的自我和人格。 將制度權(quán)力和自身威望結(jié)合起來。 消除“主客體”之爭，樹立新型的師生關(guān)系觀。 形成“協(xié)調(diào)沖突”的平衡機(jī)制,組織沖突管理,68,案例八,一位在農(nóng)村學(xué)校任教的數(shù)學(xué)老師在強(qiáng)調(diào)不同名數(shù)不可相加這一概念時，用反問的形式向全班同學(xué)說：“一頭牛和一匹馬能相加嗎？”一名學(xué)生脫口而出：“等于兩頭牲畜?！苯處煵淮笈攘钸@名學(xué)生站起來，厲聲訓(xùn)斥道：“你媽和你爸相加能等于兩頭動物嗎？”學(xué)生憤然坐下，全班同學(xué)一片嘩然,組織沖突管理,69,分 析,不同名數(shù)不可相加”是個定律，通常學(xué)生會說“不可相加”，但這個學(xué)生別出心裁，另用一個類名,把兩個不同的名稱，統(tǒng)合起來，應(yīng)該說，也有

16、他獨立思考的表現(xiàn)，教師應(yīng)就這一點予以鼓勵。 而教師采取的是諷刺嘲笑，就像毒藥會置人于死地，破壞學(xué)生的自信與自尊，加重了當(dāng)事人被攻擊的缺點，惡毒的批評不但不會激發(fā)學(xué)生改進(jìn)，反而會毀掉他們的學(xué)習(xí)動機(jī),組織沖突管理,70,案例九,一位從郊區(qū)調(diào)入城里學(xué)校的中年語文教師走上新的講臺。他剛邁進(jìn)教室，全班同學(xué)便哄堂大笑起來，笑聲中夾雜著“真像”、“多像啊”的議論聲。這位教師走進(jìn)講臺，發(fā)現(xiàn)黑板上畫著一個很大的頭像。他一眼便看出，畫的正是自己的頭像。此時此景，這位教師十分平靜，他微笑著對同學(xué)們說：“畫得多好啊，確實像，希望這位同學(xué)把畫畫這個特長發(fā)揮下去?！苯又_始上起始課。從自己為什么選擇教師這個,組織沖突管

17、理,71,職業(yè)談到農(nóng)村孩子上學(xué)的艱難；從語文的重要性談到21世紀(jì)對人才的需求；從本學(xué)期語文教材改革談到對學(xué)生們學(xué)好語文的要求。45分鐘不知不覺過去了，當(dāng)下課鈴聲響起的時候，這位教師惋惜地說：“本來還想幫同學(xué)們預(yù)習(xí)一下新課的內(nèi)容，但時間不夠用了?！睂W(xué)生們會意了，不少同學(xué)把責(zé)備的目光投向了畫像的同學(xué)，這位同學(xué)也愧疚地低下了頭,組織沖突管理,72,簡評： 在課堂上意想不到的事件發(fā)生以后，這位教師倘若不是采取上述的方法處理，而是板著臉，橫眉豎目，怒喝一聲：“誰在黑板上亂畫，給我站出來！”其結(jié)果又會是怎樣呢？一種情況是畫畫的同學(xué)乖乖地站起來，挨老師一頓訓(xùn)斥，全班同學(xué)也因哄笑受到訓(xùn)斥，教師維護(hù)了自己的“尊

18、嚴(yán)”，但卻埋下了今后新的師生沖突的隱患；另一種情況是每人站起來承認(rèn)，教師處于騎虎難下的尷尬境地，教師也因而怒火中燒，語言失當(dāng)，引發(fā)了師生之間更大的矛盾和沖突,組織沖突管理,73,案例十,某中學(xué)一位班主任在校門口偶然碰上本班一位未請假準(zhǔn)備回家的學(xué)生： 班主任：（吆喝）嗨，你過來！ 學(xué)生：（不快地）干嗎？ 班主任：（責(zé)問）你上哪兒去？ 學(xué)生：（不耐煩地）回家，家里有事。 班主任：（生氣地）你請假了嗎？ 學(xué)生：（抵觸、不滿地）沒見到您。 班主任：（惱怒地）你瞧你這態(tài)度，還倒有理了。 學(xué)生：（委屈地）我怎么了,組織沖突管理,74,簡評： 顯然，這位班主任生硬地批評引起了學(xué)生的抵觸和不滿。在師生你來我往

19、的問答中，沖突的火藥味越來越濃。倘若這位班主任不采用居高臨下、咄咄逼人的責(zé)問方式，而是從關(guān)心的角度，以委婉的語氣了解學(xué)生此時回家的原因，然后教育學(xué)生應(yīng)當(dāng)履行請假手續(xù)，師生之間的對立和矛盾沖突也許就不會發(fā)生,組織沖突管理,75,案例十一,某中學(xué)某班教授項鏈這一課時，教師按教科書提供的規(guī)范，批判女主人公身上具有的小資產(chǎn)階級的虛榮心，并聯(lián)系實際告誡女生們不要貪圖富貴、愛慕虛榮。針對這種告誡，許多女學(xué)生不以為然，有的據(jù)理力爭，有的則慷慨陳詞，認(rèn)為應(yīng)學(xué)習(xí)女主人公身上誠實、善良、勤勞的品質(zhì)。全班分成幾派，互相交涉、爭論、批判，教師一時不知道如何判別，只好匆匆作結(jié)，讓學(xué)生們課后再討論，同時要求學(xué)生記住課文中的中