制訂渠道戰(zhàn)略方案策劃方案優(yōu)選資料

1、制訂渠道戰(zhàn)略策劃方案對現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新評價始終是每個 IT 廠商必須進(jìn)行的工作，而且這項工作永 遠(yuǎn)不會輕松。 如果不做重新評價， 渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)， 并錯失 變化的渠道環(huán)境帶來的機(jī)會。 更糟的是， 自由放任的態(tài)度等于是邀請競爭對手利 用這個機(jī)會鞏固其地位。要重新評價渠道活動， 最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方 式。為此，我們有必要應(yīng)用一種從零開始的方法，拋開當(dāng)前的渠道安排，從市場 背后 發(fā)現(xiàn)打開市場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如 何去接觸他們的問題。 渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致， 同時還要滿足必要 的效率要求 （合理的收益率 ），并確保

2、其長期的靈活性。第一步：分析渠道形勢這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、 市場覆蓋度和成 本變動趨勢等方面的差別。 許多營銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系， 他們掌握有 關(guān)價 格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對競爭對手 或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂， 而且往往是想當(dāng)然的。 因此，對于許多 IT企業(yè)來 說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到 主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額， 并將這些數(shù)據(jù)與自身的 情況對比，以 便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長 速度以及市場覆蓋率 （占實(shí)際服務(wù)的整個市場的比例

3、）。除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢。 最重要的一些趨勢如下：客戶購買方式可能的變化。例如，在 PC 機(jī)市場的早期階段，大多數(shù)顧客愿 意直接向廠商購買，隨著市場的發(fā)展以及顧客對 PC 機(jī)更深入的了解，越來越多 的潛 在客戶愿意在零售店購買。渠道的新進(jìn)入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤機(jī) 會的吸引， 或認(rèn)為參與這個渠道具有重要戰(zhàn)略意義。 這種方式可以提供一種進(jìn)入 市場的新方 法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進(jìn) 入市場的方式增加。 Internet 的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為一種越來越重要的分銷方 式。營銷 經(jīng)理必須跟蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及直

4、接競爭者做出的重 大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。 這既可能是由于議價力量的增強(qiáng)， 也可能是 由于使用渠道的 費(fèi)用快速增長。上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重大影響。 預(yù)測渠道變化 的能力是康柏公司當(dāng)年在美國市場上成功的秘訣之一。 康柏較早地看到， 隨著個 人電 腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向于從零售店購買電腦，而不 是直接向制造商購買。 然而， 經(jīng)銷商的貨架空間總是有限的。 因此康柏為經(jīng)銷商 設(shè)計了一種 獨(dú)特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經(jīng) 銷商競爭， 絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。 經(jīng)銷商的回報是確?？蛋氐玫剿?需的貨架空間和銷 售支持。第二步

5、：從市場背后開始設(shè)計渠道第一步工作中包含著一個潛在的危險， 即某些經(jīng)理會過分注重從競爭角度和 歷史角度思考渠道問題， 而忽視最終顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。 因此第 二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：1渠道中提供的服務(wù)項目的價值這要求撇開產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能， 只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項目。 對于一 臺個人電腦來說，可能的服務(wù)項目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝 和修 理服務(wù)、維修期間可否使用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可 能要求所有的服務(wù)項目， 這就需要在所有的服務(wù)項目中做出權(quán)衡， 從而了解提供 不同服務(wù)項 目的費(fèi)用差別。對顧客而言，可能的權(quán)衡包括：批

6、量的大小、購買 是否便利、交貨的及時性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度 等。2細(xì)分顧客不同顧客對渠道服務(wù)項目的重要性認(rèn)識不同， 這取決于他們的需要和購買行 為。如果不同顧客之間的差異程度很大， 則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此 時可根據(jù)不同顧客群體對特定服務(wù)項目重要程度的認(rèn)識進(jìn)行顧客細(xì)分，并為 每個細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。 如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某 一群體的 服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計新渠道。因此， PC 廠商若能更認(rèn)真地對待這些 問題，就能更有效地利用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品的增值中間商和零售商。3顧客對各種渠道選擇的看法為顧客設(shè)計的渠道是否能夠滿足顧客的需要， 我

7、們還是應(yīng)該詢問顧客。 在詢 問顧客過程中特別要注意的是， 顧客對現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些 關(guān)鍵服務(wù)項目上的缺陷。 研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式， 以克 服各種問題。總之，在這個顧客是上帝的商業(yè)時代，渠道設(shè)計的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道 中獲得什么，并通過改進(jìn)和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的 IT 廠商現(xiàn)在面臨的 選擇是：僅對現(xiàn)有渠道做出改進(jìn)， 用全新的或復(fù)合的渠道取代它， 還是為不同細(xì) 分市場的需要設(shè)計不同的渠道，從而增加渠道數(shù)量。第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時， 必須判斷不同組合的收入、 成 本和資金需求情況。 一方面， 企業(yè)可以通過僅使用

8、分銷商以削減固定成本。 另一 方面，企業(yè)可以對工廠和倉儲進(jìn)行相當(dāng)大的先期投資， 以保持與顧客盡可能直接 的聯(lián)系。比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個新渠道逐漸增加的成本。 如 果顧客需要快捷交貨， 就必須保證當(dāng)?shù)氐膸齑妫?增加培訓(xùn)計劃， 還可能需要建立 快速 反應(yīng)的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是 否值得采用。 在確定了某種選擇后， 還應(yīng)詳細(xì)估算相對收入、 成本以及流動資金 和固定資金 需求。1收入比較兩條不同渠道的銷售能力， 要考慮兩種因素。 一是覆蓋密度， 即與市場 上的購買決策者的接觸程度。 許多渠道留下空白點(diǎn)是由于忽視了某些地理區(qū)域或 不能 到達(dá)某類顧客

9、。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的 銷售技巧和實(shí)際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。從效率的角度考慮， 直接渠道可能更有利。 公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn) 品，不會被其他產(chǎn)品干擾。 他們在銷售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)， 有更強(qiáng)烈 的進(jìn) 取心。通過為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推進(jìn)銷售、解決顧客不滿， 他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。 但直接銷售的最大問題是： 企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起 覆蓋廣闊而 多樣化市場的銷售隊伍， 如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。2規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制直接銷售隊伍意味著巨大的固定費(fèi)用， 尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在建立長期的 顧客聯(lián)系時。 如果銷售人員是服務(wù)于一個

10、復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分， 或他 們的 首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系的客戶，那么將報酬與銷售額掛鉤則不太恰 當(dāng)。然而，如果每筆交易的銷售額產(chǎn)生的毛利潤不足以彌補(bǔ)交易成本， 那么巨大 的固定成本 就會變得不經(jīng)濟(jì)。 IBM 采用直銷隊伍面向大單位銷售大型機(jī)是相當(dāng) 合算的，但卻不能負(fù)擔(dān)以同樣方式銷售 PC 機(jī)的費(fèi)用。不過另一方面， 雖然直銷隊伍占用大量資金， 但需要大量費(fèi)用本身也意味著 一種進(jìn)入壁壘。對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實(shí)施緊密控制。 人們通常認(rèn)為分銷商注重短期利益， 而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價來側(cè)重維護(hù) 與顧 客的聯(lián)系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應(yīng)商利益的

11、活動，包括填 寫報告、對新的目標(biāo)市場上促銷新產(chǎn)品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事 日常的服務(wù) 和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道 的控制優(yōu)勢為前提， 而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。 但越 來越多的證據(jù)表明 這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。3交易成本只要中間商之間存在競爭， 間接渠道就會顯示出成本優(yōu)勢。 當(dāng)廠商能夠在幾 個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時， 代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利 潤。 但如果可供選擇的中間商極少，此時應(yīng)如何做呢？為防止中間商過分利用 其壟斷地位，企業(yè)會承受巨大的 交易成本 ，包括制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿 的非

12、常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實(shí)施等等，而且代理 商或分銷商的不合作行為會進(jìn)一步增加成本， 比如對供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地 提供信息。此時 對廠商來說，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好 的選擇。4資產(chǎn)特性當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)ｉT的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時， 則更適合采用直接銷 售或縱向一體化的做法。 這些資產(chǎn)源于： 對分銷商特殊的銷售和服務(wù)培訓(xùn)、 專門 化的運(yùn)輸和貯存設(shè)施、 顧客的要求或購買決策過程。 差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨(dú)特 的能力來銷售。尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：無力追蹤銷售過程。 當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時， 使用中間商的效 果會降低

13、。 我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、 拜訪新客戶或收集市場信 息。 協(xié)作銷售。像計算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以 及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。 此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻(xiàn)。 濫用 職權(quán)。當(dāng)中 間商不能彌補(bǔ)其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產(chǎn)品更 容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質(zhì)的售后服務(wù)而獲 益，但這會損害品牌 的聲譽(yù)，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂 貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，則直接銷售是經(jīng)濟(jì)的。 當(dāng)然廠商遇到的大部分 情形并不像上面所說的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的 往往是復(fù)合的渠道安排， 而接下

14、來的問題就是直接、 間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性渠道戰(zhàn)略的決策是在一個廣泛的背景中作出的， 因此理想的渠道還必須在戰(zhàn) 略責(zé)任、可用資源、 渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。 這一步的目的就是要把 先前 的步驟中識別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實(shí)條件之下。如果確認(rèn)某項選擇 適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略， 是可行的， 還必須看它是否適應(yīng)將來的戰(zhàn)略需要， 并讓競爭對 手陷入困 境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供 一種實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢。1戰(zhàn)略適應(yīng)管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)， 進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù) 期的業(yè)績目標(biāo)。 但很多企業(yè)往往無法完滿回答這

15、個問題。 例如， 某家電腦公司認(rèn) 為： 為了滿足市場滲透和市場增長目標(biāo)，需要采用復(fù)合的、競爭的渠道，包括 代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質(zhì)服務(wù)，而這與短期利潤目標(biāo)抵觸， 因為短期利 潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上。公司 另一個難題是不為眾人所知， 而且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費(fèi)來建立消費(fèi)意識和品牌 偏好。此時，該公 司可以從間接渠道中 抽出 自己的服務(wù)，建立直接渠道，以 確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)， 進(jìn)而使市場滲透目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。 建立直接渠道是在充分 認(rèn)識到目前間接渠道的 進(jìn)取心不足所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠 道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉當(dāng)然，也有的時候渠道機(jī)會相當(dāng)誘人， 此時產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn) 略的要求。2可行性除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目